從試錯到轉(zhuǎn)型,我理解的外賣演進(jìn)
作者把外賣的發(fā)展歷程分為4個時期:坐商的信息在線化、O2O到店業(yè)務(wù)、外賣到家業(yè)務(wù)、大外賣時代,從新零售的角度,對外賣的試錯和轉(zhuǎn)型進(jìn)行了分析總結(jié)。
寫這篇文章的起因是思考一個O2O的問題,本來想圍繞零售,但是發(fā)現(xiàn)寫偏了,寫成了餐飲。
餐飲和零售各有不同,但是本質(zhì)上都是用場來連接人與貨(餐),但是這個連接從兩頭可以一直延展,從貨那一頭一直延展至原料,從人那一頭一直延展至需求本質(zhì),然后兩者又閉環(huán)在另外一段閉環(huán)在一起,形成一個互相推動的輪子,不斷快速迭代前行。
餐飲行業(yè),這幾年的確是大家都不好過,所有從業(yè)者頭上兩座大山:美團(tuán)和餓了么,已經(jīng)形成了規(guī)模效應(yīng),想要突破是在困難。當(dāng)然,美團(tuán)和餓了么的模式也不是一蹴而就,也是同步不斷的驗證,試錯和轉(zhuǎn)型走過來的。我將這個過程抽象成這幾個步驟:
- 坐商的信息在線化;
- O2O到店業(yè)務(wù)(團(tuán)購)
- 外賣到家業(yè)務(wù)
- 大外賣時代
01 坐商的信息在線化
這個相對好理解,不要小看把自己的門店放到網(wǎng)上去這個小動作,本質(zhì)上是開闊了新的流量,鏈接了物理空間服務(wù)范圍之外的客戶,本質(zhì)上是打開了線上流量入口。
一個是需求,一個是解決方案,解決方案可行的情況下不斷的聚攏大量的需求,最后形成平臺效應(yīng)。
這種線上流量入口的模式,替代了原來低效的街邊派發(fā)傳單的方式。不知道看過《無敵破壞王2:大鬧互聯(lián)網(wǎng)》這不電影沒有,我是給了高贊的,其中一幕互聯(lián)網(wǎng)廣告的模擬十分絕妙,電影把投放到屏幕的廣告的背后邏輯說得很有趣,的確就是一場派發(fā)傳單的過程,區(qū)別是傳統(tǒng)時代是人在派發(fā),信息時代是網(wǎng)絡(luò)在派發(fā)。
02 O2O到店業(yè)務(wù)(團(tuán)購)
為什么當(dāng)初出現(xiàn)了團(tuán)購這種很特殊的消費模式?團(tuán)購是線下有效的走到線上的第一次嘗試,而非只是純粹的無轉(zhuǎn)化的廣告信息。團(tuán)購主打的是線上消費,線下體驗。當(dāng)年我第一次聽到O2O我是懵的,為啥要線上消費線下體驗?不能理解。而到后面才慢慢理解當(dāng)年千團(tuán)大戰(zhàn)發(fā)生的邏輯。
本質(zhì)上是線下走到線上的第一次嘗試,但是為什么一定需要到店體驗?zāi)??我理解是社會運力的問題,當(dāng)時的社會運力成本高而且效率低,模式上只能支持消費者到店完成履約,而這種必須要到店履約的很適合服務(wù)類型的消費場景,比如洗個腳,吃個飯什么的,所以我們把當(dāng)初的團(tuán)購抽象成到店業(yè)務(wù)。
所以O(shè)2O的前面那個O,從本質(zhì)上來看,有兩層含義。
- 新的流量入口
- 收銀臺前置
新的流量入口,這個是我們剛才說到的信息在線化。而收銀臺前置,在當(dāng)年是一個全新概念,線下實體店行業(yè),特別是餐飲零售,收銀臺是負(fù)責(zé)收取客戶的錢的,收銀臺應(yīng)該是放置在店鋪內(nèi)的,從來沒想過在網(wǎng)頁或者移動端上能夠提前收到消費者的付費。這個概念一直延續(xù)至今,我認(rèn)為這個是未來很多新商業(yè)模式的伏筆。
O2O讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前置收銀臺,線下實體店成為交易的實體支撐。
03 外賣的邏輯:到家
美團(tuán)從千團(tuán)大戰(zhàn)中存活下來并成功的實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,本質(zhì)上看,轉(zhuǎn)型路徑是從到店轉(zhuǎn)型到了到家,也就是從吸引客戶到店消費,到幫商家把貨配送到消費者家里。從現(xiàn)在看起來很平常,但是我認(rèn)為這是一個及其大膽并且有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,這個轉(zhuǎn)型造就了美團(tuán)外賣帝國。
還記得10年前我們怎么點外賣的嗎?
一切的故事都從那份土土的傳單開始,從街邊派傳單的小哥那里拿到外賣傳單,到10點左右,開始撥打那個傳單上的電話,從占線到終于接通,跟電話另外一頭的老板娘大致說明了點餐情況,點一份還不給送,要點3,4份,掛完電話就陷入迷茫的等待中,十一點半,十二點,十二點半,打電話去催得到的唯一結(jié)果就是,送出去啦,再等等。
這個體驗放到今天,感覺太可怕了,無法接受這種失控感。
而新的模式下,打造的是結(jié)合信息化技術(shù)以及高效的人力運轉(zhuǎn)的極致體驗?;谛畔⒒夹g(shù),美團(tuán)、餓了么打造了一個基于高效率的人力團(tuán)隊,外賣的人力開始像電商的物流那樣,開始快速的連接人和餐,并在同城范圍內(nèi)實現(xiàn)了分鐘級別的配送效率。
外賣,物理空間的極致延展
10年前,當(dāng)我還在三方支付行業(yè)的時候,已經(jīng)在思考如何打造場景化和與場景合作,實現(xiàn)支付價值最大化,提高換用成本。那時候第三方支付主要的業(yè)務(wù)是線下收單,而線下收單的載體是硬件POS刷卡機(jī),換用成本特別低,所以留存量的最好方法就是提高粘性,而提高粘性的最有效方法還是融入業(yè)務(wù)場景。
那時候和一些餐飲企業(yè)合作,我們有時會探討一下有意義的問題,當(dāng)時讓我困惑的事情是餐飲的翻臺率這個問題,我一直在思考,翻臺率描述的是一張桌臺的效率,但是真正制約餐飲的是桌臺數(shù),也就是那個物理空間,如果無法打破物理空間,那么即便在極致的翻臺率,也不能帶來更大的收入,而物理空間怎么打破?其實那時候身邊就有一種打破物理空間的模式,就是外賣,外賣的方式將就餐地點從店鋪內(nèi)延展至顧客家里或者辦公室,直接增加了更多免費的物理空間,打破了翻臺率的瓶頸。
想明白這個問題之后,我們嘗試找到在科技園一家中央廚房配餐公司一起研究這個問題,為什么找中央廚房?因為我們的思路是極致的物理空間的無線延展,我們是不需要給顧客固定的消費場景的,我們只需要一個廚房。但是后面沒有繼續(xù)跑下去了,因為我們遇到了一個問題,運力模式和運力成本的問題,我們發(fā)現(xiàn)就目前的團(tuán)隊人力和系統(tǒng)能力,每一單的配送成本極高而且時效不可控,帶來的體驗可能比商戶自己的配送員還糟糕。
我們提出了一個過分超前的想法,需求固然存在,但是當(dāng)前的社會環(huán)境和技術(shù)能力無法解決,當(dāng)然,后面才知道市場上已經(jīng)有不少公司在嘗試這種模式了,而且想得比我們還透徹。
所以,我至今都十分佩服餓了么和美團(tuán)做的事情,利用商業(yè)模式和資本力量打透了這個運力問題。
04 大外賣時代:一家自有物流的餐飲電商平臺
大外賣時代,這樣說不知道過不過分,但是無論是滲透度和規(guī)模,的確已經(jīng)是大外賣時代了,其他人難以超越。為什么難以超越?上面說了,外賣的本質(zhì)是到家,而外賣的核心,是運力。當(dāng)下的運力模型是配備了大數(shù)據(jù)作業(yè)App和電動單車的人,當(dāng)然也有不同公司提出了運力的猜想,自動駕駛,大疆飛行器等等,但是當(dāng)下最可行的還是人力。而美團(tuán)和餓了么的外賣人員的人效是最高的。
我們常說人貨場,在外賣模式下,從物理上真正連接人和貨的恰恰是人。所以,理解美團(tuán)和餓了么的核心競爭力是強(qiáng)大且高效的地面部隊也沒錯。擁有這樣的一張智能高效的網(wǎng),在大外賣時代獨占鰲頭也不為過。
結(jié)語
挺有趣的,一篇寫零售的文章,硬生生的給我寫成了餐飲文章,希望借助這篇文章,恢復(fù)每周一更,堅持分享,堅持輸出。
作者:?aaron,公眾號:阿倫閱讀(ID:AaronReading)
本文由 @aaron 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash,基于CC0協(xié)議
寫的非常不錯