門店新零售:分層精細(xì)化運(yùn)營

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新零售業(yè)務(wù)的開展離不開線下門店,在門店數(shù)量日益新增的今天,需要根據(jù)不同門店的數(shù)據(jù)反饋進(jìn)行針對性運(yùn)營,文章分享了門店分層的指標(biāo)和不同策略,與大家分享。

“分層”的概念對于運(yùn)營工作者并不稀奇!用戶分層/品類分層/促銷分層等等都是在運(yùn)營過程中常見的精細(xì)化手段。分層的本質(zhì)在于通過組合排列的形式將同集歸類,且定制化運(yùn)營策略。

新零售業(yè)務(wù)的開展離不開線下門店,在擁有全國近500家線下門店體量的前提下,每家門店對于線上業(yè)務(wù)的投入/執(zhí)行/業(yè)務(wù)表現(xiàn)都存在差異,需要在這樣的環(huán)境下把握核心方向主線,這就要求我們運(yùn)用分層方法論,對門店的運(yùn)營進(jìn)行分層精細(xì)化。

一、上線時(shí)間/訂單滲透率/準(zhǔn)時(shí)履約率坐標(biāo)軸分層

類似用戶的RFM模型概念,我們嘗試把門店的3個(gè)核心指標(biāo)拆解作為模型的三個(gè)因子,分別是上線時(shí)間(Time),訂單滲透率(Order)以及準(zhǔn)時(shí)履約率(Punctuality),我們把這個(gè)模型暫且稱為TOP門店模型,在內(nèi)部應(yīng)用名稱亦可稱為TOP提升計(jì)劃。

任何模型的搭建一定是基于已有數(shù)據(jù)的前提下才有意義,新零售業(yè)務(wù)上線1-2個(gè)季度后,我們可以開始拿到已經(jīng)的數(shù)據(jù)指標(biāo)作為TOP計(jì)劃的幾個(gè)參考值。

1. TOP模型的三個(gè)數(shù)據(jù)維度指標(biāo)

  • 上線時(shí)間:上線時(shí)間我們按照單個(gè)忠誠用戶在平臺內(nèi)的最長生命周期來計(jì)算,大概在10個(gè)月左右,我們拆解成三個(gè)階段(0-1個(gè)月的新店,1-5個(gè)月的發(fā)展中店,5-10個(gè)月的老店)。
  • 訂單滲透率:訂單滲透率我們需要根據(jù)平臺總KPI和線下目前的體量做對比,拿到一個(gè)基準(zhǔn)值(假設(shè)KPI為1億,線下目前體量10億,則基準(zhǔn)值為10%),這個(gè)10%是基礎(chǔ)也是最低值,可適當(dāng)提高2個(gè)檔次,15%和20%作為沖刺值。
  • 準(zhǔn)時(shí)履約率:準(zhǔn)時(shí)履約率在O2O行業(yè)來看是不可忽視的一個(gè)目標(biāo),拿到行業(yè)數(shù)據(jù)來看90%的準(zhǔn)時(shí)率已經(jīng)大部分能滿足,則我們暫且把90%作為基礎(chǔ)值,適當(dāng)提高2個(gè)檔次,95%和98%作為沖刺值。

2. 根據(jù)TOP模型數(shù)據(jù)指標(biāo)標(biāo)簽化門店

TOP模型下的3個(gè)維度確認(rèn)了1個(gè)基礎(chǔ)值+2個(gè)沖刺值之后,我們需要可視化這些數(shù)據(jù),并且開始逐一把目前門店的效果對應(yīng)到等級內(nèi)。表格模型如下圖:

3. 針對不同階段的門店標(biāo)簽SABC

  • 對于0-1個(gè)月的新店:門店運(yùn)營屬于起步階段,我們給到的KPI只需要滿足基礎(chǔ)值即可,10%的訂單滲透率和90%的準(zhǔn)時(shí)履約率,滿足的門店歸為A檔,若超出預(yù)期則給到S。
  • 對于1-5個(gè)月的發(fā)展中店:門店已經(jīng)開始掌握并熟悉新零售營運(yùn)模式,則基礎(chǔ)值提升到15%的訂單滲透率和95%的準(zhǔn)時(shí)履約率,滿足的門店歸為A檔,若超出預(yù)期則給到S。
  • 對于5-10個(gè)月的老店:門店已經(jīng)規(guī)?;\(yùn)轉(zhuǎn),基礎(chǔ)值提升到20%的訂單滲透率和98%準(zhǔn)時(shí)履約率,滿足的門店歸為A檔,若超出預(yù)期則給到S。

二、四檔層級下的門店投入策略

四個(gè)檔位的門店我們通過TOP數(shù)據(jù)模型分層,接下來我們需要對已分層的門店進(jìn)行差異化策略投入,確保S級門店穩(wěn)住發(fā)展,最有潛力的A級提升到S。

1. S級門店穩(wěn)指標(biāo),拓模式

S級門店作為頭部門店,無論是業(yè)務(wù)銷售還是線下履約表現(xiàn)最為優(yōu)異,這部分門店的核心是穩(wěn)守當(dāng)前的業(yè)務(wù)指標(biāo)狀態(tài),并且拓展更多可開源的業(yè)務(wù)模式,為銷售和履約負(fù)責(zé)。

  • 一店配全城,為S級門店賦能銷售:“一店配全城”顧名思義,以單個(gè)門店做為母店,用戶在前端下單實(shí)現(xiàn)全城市區(qū)域范圍覆蓋,不再局限于3公里范圍內(nèi)。對于銷售而言,該模式有效規(guī)避3公里小范圍內(nèi)拉新瓶頸和銷售瓶頸,和更大范圍的用戶群體實(shí)現(xiàn)商品的交付。對于母店效率而言,訂單密度加大,員工人效和揀貨倉坪效同樣能實(shí)現(xiàn)提升。
  • 一店配多倉,為S級門店賦能客群:“店倉一體化”的合作模式弊端在于限制客流群體,因此給S級門店選址配套2-3家前置倉店,把S級門店作為母店,倉店作為子店,母店給子店供貨,子店直接面向C端用戶群體,即彌補(bǔ)了倉店一體化的客流瓶頸局面,又能填補(bǔ)前置倉的倉店利用率問題。
  • 一店帶多店,為ABC級門店復(fù)制:“一店帶多店”的核心在于模式的復(fù)制和傳承。作為頭部門店的責(zé)任義務(wù),以城市級為單位,建立門店走訪經(jīng)驗(yàn)分享探討會(huì),定期分享和開展細(xì)節(jié)討論,便于成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制。

2. A級門店穩(wěn)基礎(chǔ),拓指標(biāo)

A級門店已經(jīng)擁有較好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和客群,核心重點(diǎn)是加大馬力,提升潛力門店各項(xiàng)指標(biāo),往S級門店沖刺。

  • 智慧標(biāo)桿門店計(jì)劃試驗(yàn)田:A級門店擁有較好的用戶基礎(chǔ)和門店履約能力,對于測試門店發(fā)展性項(xiàng)目提供良好的試驗(yàn)田。測試成功快速復(fù)制到平行門店和S級門店,測試失敗快速調(diào)整迭代?!爸腔坶T店”概念一直是店倉一體化新零售在全力試圖打開的窗口,作為切入點(diǎn)提升門店履約能力和用戶體驗(yàn)。

家樂?!癓eMarche”智慧門店深度打通騰訊生態(tài)鏈包括小程序,微信支付,騰訊優(yōu)圖,社交廣告,騰訊視頻IP等產(chǎn)品,一方面顧客進(jìn)店后可快速便捷的購物體驗(yàn),其次作為商戶也深度獲取用戶大數(shù)據(jù)信息,提高二次復(fù)購和留存。蘇寧“北斗”系統(tǒng)是一款為門店服務(wù)研發(fā)的數(shù)據(jù)產(chǎn)品,依據(jù)線下監(jiān)控視頻數(shù)據(jù)資源,利用視頻圖像識別技術(shù),融合視頻處理、圖像處理、模式識別以及人工智能等多個(gè)領(lǐng)域的技術(shù),徹底顛覆了一直以來依賴人工統(tǒng)計(jì)或傳統(tǒng)方式的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方式。

商品貨架電子標(biāo)簽近兩年在天虹/華潤等門店應(yīng)用廣泛,電子標(biāo)簽植入定位系統(tǒng)和庫存記憶系統(tǒng),有效提供店內(nèi)地圖導(dǎo)航,快速實(shí)現(xiàn)最優(yōu)揀貨路線和庫存周轉(zhuǎn)周期。其次,可延伸類似語音揀貨,指環(huán)揀貨都可以提升揀貨效率。

  • 階段性毛利投資提高優(yōu)惠券力度:對于潛力門店的毛利通常都是“易守難攻”,可以平穩(wěn)守住毛利點(diǎn)但需要突破就比較難,商品結(jié)構(gòu)和用戶消費(fèi)習(xí)慣都比較穩(wěn)定。因此我們可以考慮1-2個(gè)點(diǎn)的毛利或者集中引入品牌商資源投入品牌促銷。

舉例:上海/北京/重慶等一二線A級檔位門店,階段性測試0元門檻免郵;同時(shí)研究競品促銷力度投入,比如重慶的永輝,福州的樸樸,上海的叮咚買菜,通過在線對比城市化競品力度,適當(dāng)在該門店投放一些新人低門檻大力度券(29-8,19-5等等),引導(dǎo)競品用戶轉(zhuǎn)化。

  • 駐店專送運(yùn)力,提高配送履約時(shí)效:運(yùn)力配送在門店履約也是非常重要的一部分,配送時(shí)效也最終影響的是整體履約時(shí)效。對比自建物流,大部分選擇第三方物流的商戶更多的考慮是開源節(jié)流,分?jǐn)偣芾韷毫?jié)省成本開支。

而對于目前主流的配送團(tuán)隊(duì)順豐/美團(tuán)/達(dá)達(dá),不但擁有靈活度較高的眾包團(tuán)隊(duì),也有“自營專送”團(tuán)隊(duì),“自營專送團(tuán)隊(duì)”我們通常稱為“駐店專送”騎手,這部分騎手會(huì)駐場在門店,單獨(dú)為某一家門店服務(wù),在服務(wù)質(zhì)量和時(shí)效都優(yōu)于眾包騎手,當(dāng)然可以作為主力團(tuán)隊(duì)入駐到A級門店。

  • 店倉一體化升級揀貨倉,提高揀貨履約時(shí)效:對于新零售行業(yè)很大一部分成本壓力在于“倉店投入”,“樸樸”/“叮咚買菜”/“每日優(yōu)鮮”這類獨(dú)立前置倉在大批量分布倉店時(shí),需要考慮倉店租金成本以及倉店利用率,倉店租金成本基本是固定值,而倉店利用率就需要要求商戶通過運(yùn)營策略和大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)訂單密度和品類密度,有了足夠的訂單才能保證倉店是盈利。

店倉一體化新零售雖然少了店面租金壓力,但也同樣有倉店利用率的壓力,這就要求我們對倉內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化升級:倉內(nèi)揀貨路線導(dǎo)航(倉內(nèi)商品擺放位置,從貨架到層級一目了然),用數(shù)字跑腿代替人工跑腿;倉內(nèi)SKU智能管理(訂單系統(tǒng)智能化抓取動(dòng)銷率高/用戶偏好/高頻等多維度一體的SKU,這部分SKU會(huì)推薦到倉內(nèi)作為擺放);倉內(nèi)庫存智能管理(倉內(nèi)所有商品單獨(dú)商品庫,同時(shí)系統(tǒng)會(huì)根據(jù)往期購買記錄做AI判斷,提供庫存預(yù)警和補(bǔ)貨周期預(yù)告)

3. BC級門店強(qiáng)鼓勵(lì),拓基礎(chǔ)

BC級門店各方面相對較弱,業(yè)務(wù)基礎(chǔ)處于起步階段,在不斷復(fù)制應(yīng)用S級門店的成功模式前提下,核心是更需要給予更多的鼓勵(lì)性政策,鞏固基礎(chǔ)。

  • 平行門店P(guān)K計(jì)劃,設(shè)置沖刺獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃:BC級門店作為潛力門店,平行式的沖刺激勵(lì)可以同樣有效增加門店之間的賽馬。節(jié)點(diǎn)適用于大促例如618/雙十一/雙十二,在固定大促周期內(nèi),以訂單滲透率和履約時(shí)效作為KPI,分別設(shè)置一個(gè)沖刺獎(jiǎng)和領(lǐng)銜獎(jiǎng),沖刺獎(jiǎng)可以把KPI定為20%的訂單滲透率和98%的履約時(shí)效,率先達(dá)成的門店給予獎(jiǎng)金發(fā)放,領(lǐng)銜獎(jiǎng)則為在大促期間哪家門店表現(xiàn)最為優(yōu)異發(fā)放獎(jiǎng)金。
  • 以增速環(huán)比為基準(zhǔn),增速TOP5設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì):對于單方面激勵(lì)除了賽馬機(jī)制外,增速環(huán)比同樣可以定義為獎(jiǎng)勵(lì)基準(zhǔn)。

舉例:以6月份一個(gè)月為比賽周期,50家BC級門店作為樣本,分別投放同樣的投資力度優(yōu)惠券和促銷方案,避免差異投入。7月份再回顧當(dāng)前數(shù)據(jù)和6月初的數(shù)據(jù),兩者做增速比。以增速最高的TOP5獎(jiǎng)金發(fā)放。

新零售業(yè)務(wù)源于線下也立于線下,線下門店的分層是精細(xì)化B端切入點(diǎn),以B端和C端同步齊頭并進(jìn)才是新零售的運(yùn)營的最優(yōu)解。

#專欄作家#

Leon;公眾號:Leon新零售筆記,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。前騰訊京東運(yùn)營經(jīng)理,社交電商/O2O新零售行業(yè)資深研究員。

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題圖來自?Unsplash,基于 CC0 協(xié)議

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  1. 有東西的自營店鋪還好 但是像到家這樣 稿社區(qū)門店的平臺 太難把控了

    來自北京 回復(fù)