編輯導(dǎo)讀：在零售業(yè)中，物流是成本占比很大的一部分。傳統(tǒng)的線性分銷不僅花費成本高，而且效率低，造成很大的浪費。本文將從新零售如何提高效率的角度，進行四個維度的分析，希望對你有幫助。

一、巨頭的裂縫

我想從我家的鋤頭說起。

我搬家到了嘉興，有個小花園，但是土比較硬，老爺子就說我來給你翻一翻土，我說好，馬上就在京東APP下了訂單，結(jié)果等了五天五夜，看著一個鋤頭從北京發(fā)貨到上海，然后再跑到嘉興，生生走了1000多公里，結(jié)果一把56塊錢的鋤頭居然花了28塊錢的運費，原因很簡單，看起來電商物流效率極高，其實不一定。

比如我家附近可能就有一個賣鋤頭的小老板，但是我這個鋤頭還是從1000公里外的北京寄給了我，因為這些小店沒上系統(tǒng)，和阿里、京東沒有關(guān)系。

我們看一個數(shù)據(jù)，跨地區(qū)的單點發(fā)全國的話，淘系買賣雙方的平均交易的距離是一千公里。在今天這個電商高度發(fā)達的時代，市場效率還是很差，這和它的商業(yè)模式即流量分發(fā)是有關(guān)的。誰給我錢多，我就讓誰上頭條，沒有頭條，就沒有展現(xiàn)量，就沒有流量。

可怕的是，即使買了展示位，拿到了流量，也未必能拿到這個生意。所以，今天我們流量成本大概是300元，有的品類甚至已經(jīng)過了500元。我們看到，從昆明到北京，2600公里要走4天；韓國首爾到北京只有1000公里，卻要走10天，跨境流通成為了一個巨大的問題。物流集中度也是個問題，中國還處于相對原始狀態(tài)。

在整個體系里面，還有一個數(shù)據(jù)叫“勞動力供給”，現(xiàn)在也開始在下降。未來的問題就是，千億級的包裹誰來送？所以，快遞小哥的工資還得漲。

二、線性分銷的黃昏

從商業(yè)模式看，這正是帝國的裂縫。

這種流量分發(fā)的模型造成了供給端大量的浪費，反應(yīng)在GDP當(dāng)中，90萬億GDP里有一個結(jié)構(gòu)性的質(zhì)量天敵，那就是居然高達13萬億元的物流費用。

2008年物流費用占GDP達到18.1%，2017年還有14.6%，才改變了不到4個點。目前，我們的全鏈路資金占用達20萬億。就是因為有龐大的浪費，大量的資金變得無效且消耗在了無效的運輸線路上。

為什么？因為中國幾千年以來一直是傳承了線性分銷的體制。這種線性分銷體制就是，產(chǎn)品從品牌商的工廠出來，到一級批發(fā)商，到二級批發(fā)商，到三級批發(fā)商，再到那些小店或者電商的前置倉，最后才能到消費者手中。整個過程中，品牌的多級分銷商和最后的零售商都存儲了大量的庫存，而且數(shù)據(jù)還沒有打通，產(chǎn)生了大量的閑置，大量的浪費。

這一切一直延續(xù)到了互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達的今天，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)仍然毫無建樹。所以，這是今天我們要去打的最大的一場戰(zhàn)爭，因為所有的分銷商最重要的使命就是為這些工廠、品牌商去墊資，把錢拿來壓貨！

這種層層加價、層層壓貨、層層轉(zhuǎn)運的模式造就了一個割裂的供應(yīng)鏈體系，導(dǎo)致一個貨品要運輸7次、8次；同時，分銷商不得不一直保有庫存，全鏈路總庫存周轉(zhuǎn)達到60～200天。在這個鏈路中，大規(guī)模的資金浪費、運輸浪費隨處可見。

我們以月餅為例，為了在中秋吃到月餅，月餅工廠可能在半年前就開始策劃、生產(chǎn)。可是到后來大家不愛吃月餅了，于是就出現(xiàn)了月餅券，也就是說，雖然月餅并沒有被反復(fù)運輸，但那張月餅券卻被多次轉(zhuǎn)手，只有到了真正想吃的人那里，他才會拿著券去指定地點兌換月餅 , 你會發(fā)現(xiàn)，這就是國民經(jīng)濟最根本的問題。

我們的GDP中有太多浪費，每個店鋪都有自己的庫房，而每個庫房的庫存都是沒有共享的。

我們?yōu)槭裁床荒芟蠹b箱一樣，讓所有生產(chǎn)出的商品在源頭產(chǎn)地就被集中起來，做一個干線物流，就像當(dāng)年隋煬帝的京杭大運河一樣。

如果這樣，我們就發(fā)現(xiàn)了一個無比巨大的物流市場，我們會看到3～4家業(yè)務(wù)量超過百億級、甚至年收入超過千億級的快遞巨頭，到了2025年可能一天就要有33億件商品被物流發(fā)送出去，所以，物流市場未來還會有20%以上的增長。

我們再看看權(quán)威的數(shù)據(jù)，中美貨運周轉(zhuǎn)率。2007年中國是4.7萬億噸公里，美國是8.7萬億噸公里；2020年，中國就會超過美國，達到22萬億噸公里，而那時美國會是12萬億噸公里，中國大概是美國的2倍。

新供給2.0將從價格戰(zhàn)爭走向效率戰(zhàn)爭，效率戰(zhàn)爭該怎么打？我們要知道，牛鞭效應(yīng)是零售業(yè)目前最大的麻煩，需求信號在整個分銷鏈條上從零售終端、分銷商到工廠，被5倍甚至10倍地放大。

根據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會發(fā)布的數(shù)據(jù)，從宏觀經(jīng)濟來看，我們的GDP在2018年超過了90萬億，但社會物流履約總費用超過13.3萬億，同比增長9.8%。作為衡量社會物流運行效率的主要指標(biāo)，2018年，社會物流總費用與GDP的比率為14.8%，比上年同期還上升了0.2個百分點，其中，總的運輸費用為6.9萬億元，與GDP的比率為 7.7%，比上年同期下降0.3個百分點。如果我們能降低無效的物流，那么我們的 GDP 還可以有更大的發(fā)展空間。

三、從價格戰(zhàn)爭到效率戰(zhàn)爭

怎么樣才能夠提高效率？我們不要老去打價格戰(zhàn)，而是要學(xué)會打效率戰(zhàn)。

1. 牛鞭效應(yīng)

供應(yīng)鏈中有一個“牛鞭效應(yīng)”的現(xiàn)象，意思就是，渠道越往上游，需求越大，這實際上是需求信號在向上游傳導(dǎo)的過程中出現(xiàn)了誘變、放大，被稱為牛鞭效應(yīng)。

舉個例子，老百姓這周需要100箱啤酒，店里有200箱，經(jīng)銷商手里可能有200箱，制造商那里可能還在生產(chǎn)500箱，整個分銷鏈條上的總庫存就是900箱。

在這個過程中，供給端出現(xiàn)巨大的需求放大，從而產(chǎn)生了無效的生產(chǎn)、無效的供給、無效的運輸，直接的結(jié)果就是帶來了巨大的庫存囤積，大量的資金直接被占用而沒有任何收益。如果這些品類是果蔬，是服裝，問題就會變得更為復(fù)雜。這時候，如果再有一個大促銷，就更麻煩了。

比如雙十一大促，預(yù)測直接就會出問題，產(chǎn)生大量額外的運營和營銷費用，而且前置時間，也就是Lead Time也會很長。問題在于，前置時間越長，中間的浪費就越多，因為沒有一個人知道整個供應(yīng)鏈各個節(jié)點的庫存，或者說，能夠掌握一級批發(fā)商庫存量的企業(yè)都很少，可以說是鳳毛麟角。

“牛鞭效應(yīng)”這種信息不共享的問題，導(dǎo)致了履約時間越拖越長，全鏈路中的20萬億完全是被浪費的。你要記住，庫存就是你的癌癥！你是每周訂貨 2 次，7-Eleven是每天訂貨3次，一周相當(dāng)于21次，這就是差距。

2018年，中國有13.3萬億的物流費用，占到整個GDP的14.6%，為什么這么高？

我們看，線下目前仍然是一種傳統(tǒng)的、 落后的層層分銷、層層壓貨的線性供應(yīng)鏈體系，賣的是庫存。一件貨物，平均運輸次數(shù)在五次以上，在產(chǎn)業(yè)鏈上停留的時間大概在60天到180天 ；線上淘系、京東三四線城市平臺系的商品差不多都是運輸5～6次以上，運輸距離長達1000公里。

2. 快反能力

我們處在一個碎片化的時代和市場當(dāng)中。

我們看到，增量的增長很緩慢，而在存量市場中，存量也呈現(xiàn)高度碎片化，同時，我國農(nóng)村市場仍然處在一個非常蠻荒和落后的狀態(tài)，這都是中國市場的顯著特征。因此，我們首先要結(jié)束單打獨斗，而要進入到一個產(chǎn)業(yè)共同體的時代。

日本7-Eleven其實在20多年前就意識到這個問題，所以他們通過進入便利店共同體時代來解決這個問題。7-Eleven 打造了一個8小時的快反能力，這就是一場效率戰(zhàn)爭，促進這家公司獲得了巨大的成功。

7-Eleven 通過發(fā)動效率戰(zhàn)爭，每8個小時就可以為2萬夫妻老婆店的這些碎片存量做一遍服務(wù)。例如，飯團三文魚，在確認(rèn)這個單品之后，交給就近的178個工廠去進行生產(chǎn)；8小時生產(chǎn)完成，再交給140個物流中心的老板運送到要貨的這些小店里去，由此創(chuàng)造了一個產(chǎn)業(yè)路由器的模式。

如何建立這個快速反應(yīng)的能力？7-11為什么8000人創(chuàng)造了100億的凈利潤？

7-11打造了一個便利店的共同體，通過產(chǎn)業(yè)路由器，不賺中間差價，不賺通道費，不賺交易傭金，也不賺廣告費，每隔8個小時，將2 萬個夫妻老婆店的碎片流量訂單團結(jié)起來，自動分配給178個工廠開始生產(chǎn)，分配給140個物流中心共同配送，建立起一個8小時一日三產(chǎn)、一日三配的快反能力。

大搜車是中國二手車市場的顛覆者，它很像年輕人約會的探探。起初，很多二手車?yán)习迨樟塑嚕?0天都賣不動。自從有了大搜車之后，比如王老板收了一臺寶馬，3天賣不動，就把這個寶馬數(shù)字化，形成數(shù)字資產(chǎn)，“一鍵分發(fā)”到大搜車平臺上；然后，大搜車掃描到50公里、100公里有50個老板，他們手里有想要這輛車的客戶，讓他們?nèi)ベu。大搜車由此就建立了二手車的產(chǎn)業(yè)路由器，把 60天的交易周期變成了20 天，效率一下就起來了，這是他們的成功所在。

四、消滅產(chǎn)業(yè)鏈的一切浪費

1. 庫存就是癌癥

如果自上而下俯瞰，你會發(fā)現(xiàn)，中國的商品在數(shù)億條小水管里面在流動，流動速度極慢，大量庫存積壓在分銷商的倉庫和門店里面，每個品牌的分銷網(wǎng)絡(luò)就像一棵樹一樣向全國延伸。

分銷體系的本質(zhì)是更快地覆蓋全國分散的客戶，但為什么不可以把履約成本降下來，為什么不可以把全鏈路的總庫存降下來呢？

每個品牌商都建立自己獨立的全國分銷網(wǎng)絡(luò)，都是小水管，如果我們能把他們建立成一個大水管呢？就像當(dāng)年的京杭大運河一樣，通過產(chǎn)業(yè)的集群實現(xiàn)2日送達到各地，而不是所有人瘋狂囤貨，這樣整個產(chǎn)業(yè)鏈一下就輕松了。

我們團結(jié)的不是傳統(tǒng)的物流公司，也不是傳統(tǒng)的電商物流公司，而是團結(jié)分銷商、品牌商。這不會改變原有的分銷代理關(guān)系，也不改變已有的供應(yīng)鏈關(guān)系，就是要幫助企業(yè)減少全鏈路資金占用，把履約成本降到10個點以下，并隨著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和物流樞紐的建設(shè)，逐步下降到5%以內(nèi)。

但是，這正是國民經(jīng)濟最根本的問題。

正如前文我們探討過的，我們的GDP中有太多浪費，每個店鋪都有自己的庫房，每個庫房的庫存都沒有共享。如果利用“集裝箱”和“大運河”的理念，讓所有生產(chǎn)出的商品都在源頭產(chǎn)地就被集中起來，做一個干線物流，我們就發(fā)現(xiàn)了一個無比巨大的物流市場。

如果這樣，就會催生出業(yè)務(wù)吞吐能力極強的物流巨頭、快遞巨頭，物流處理能力、市場發(fā)展都會上升到一個新的層級，業(yè)務(wù)量還會有20%以上的增長。同時，還有這樣幾項是改變了的，一個是供應(yīng)鏈物流的運輸變化，第二個是可以控制自己的庫存，由此還會引發(fā)大量的金融服務(wù)業(yè)務(wù)。物流做好了，金融就可以做起來，金融起來以后物流就更大，于是正向循環(huán)就成立了。

因此，我們要去打的一場效率戰(zhàn)爭就是改變中國幾千年以來一直傳承的線性分銷體制，充分利用好高度發(fā)達的移動互聯(lián)網(wǎng)、消費互聯(lián)網(wǎng)，讓所有的分銷商改變他們的使命，不再為品牌工廠、品牌商去墊資，不再把錢拿來壓貨；我們要改變這種層層加價、層層壓貨、層層轉(zhuǎn)運的模式；改變割裂的供應(yīng)鏈體系，減少貨物運輸7次、8次的狀況，使得分銷商不再持有無效庫存，降低全鏈路總庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。

2. 數(shù)字貨票，從重分銷到輕分銷

第二個影響效率的問題是供需雙方嚴(yán)重錯配。

有沒有辦法打破現(xiàn)行的這種經(jīng)濟結(jié)節(jié)？把運輸次數(shù)降低到2～3次？把中間所有分銷商的庫存全部變成“零庫存”，讓零售終端保留高頻商品的庫存？能不能把整個產(chǎn)業(yè)共同體的總庫存降到10%，原來的180天降到18天，原來的90天降到9天，原來的15天降到2天？

我們完全可能借助AI、區(qū)塊鏈這樣的技術(shù)，把大量的實物資產(chǎn)，大量的數(shù)據(jù)資產(chǎn)共享出來，形成資產(chǎn)的透明化、公正化，建立起分布式的物流網(wǎng)絡(luò)。

我認(rèn)為，通過物流路由器，這一切是有可能逐步實現(xiàn)的。同時我們可以引進區(qū)塊鏈貨票（Token通證）機制—貨不動，貨票動，從物流切進去，把整個履約成本降低，從中心化的物流體系進化為分布式物流體系，這也就是我說的物流產(chǎn)業(yè)路由器，它會給我們帶來巨大的革命。

把產(chǎn)業(yè)鏈上所有共享倉、分銷鏈條線所有分銷商和小店的庫存資產(chǎn)Token化，形成數(shù)字資產(chǎn)。建立ABT貨票，通過AI配對+Blockchain貨票+IOT全程監(jiān)控，想辦法使整個供應(yīng)鏈中的總庫存降50%，最終降到10%，提升整個物流效率，供應(yīng)鏈資金降低90%。匯聚B2B的小物流碎片，把線下的生意聚集起來，通過分布式物流網(wǎng)絡(luò)把運輸次數(shù)從行業(yè)7～8次變成2次，物流成本降低到GMV的3～5%左右。

為此，我們要引入“數(shù)字貨票”的機制，也就是Token機制，將所有的產(chǎn)品用Token映射到數(shù)字端，讓產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費者手中的運輸流程只需要2～3次，極大降低各個層級的庫存壓力，提升周轉(zhuǎn)效率，甚至在未來幾乎不需要保有庫存。

怎么做呢？就像月餅券一樣，我們可以搞一個線上的數(shù)字月餅券，月餅券不再是一張紙而是一串代碼，記錄在區(qū)塊鏈或者分布賬簿當(dāng)中。然后，把所有資產(chǎn)記下來，映射到數(shù)字端，全程建立連接，就可以從線性分銷進入到一個透明的共享模式當(dāng)中，消滅不必要的一切浪費。

所以這種低效的層層壓貨的重分銷體制，60天到200天總庫存，運輸7到8次需要提升，要建立理念全新的輕分銷體制，為此，我提出了“數(shù)字貨票”的思想。

什么是數(shù)字貨票？上文提到的月餅票原來就是是一張紙，當(dāng)月餅不動時，月餅票卻在四處亂飛，被不斷地送來送去，這時，物流成本是“零”?，F(xiàn)在，“數(shù)字貨票”的思想就是把這張紙質(zhì)月餅票數(shù)字化，再不需要寄來寄去、送來送去，直到最后提貨的時候，誰手上有那張數(shù)字月餅票，誰才可以真正啟動“物流”，這實際就是將庫存資產(chǎn)數(shù)字化（ABT），資產(chǎn)Token化，這張數(shù)字通證我把它叫數(shù)字貨票。

在大搜車平臺上，你回收了一臺半年期的二手特斯拉，大搜車?yán)脭?shù)字化工具把你的特斯拉數(shù)字化，形成一個數(shù)字資產(chǎn)，一鍵分發(fā)到平臺上，支持買賣雙方配對，完成交易。方圓100、200公里的庫存，大家一起共享，一起分銷，每個店老板實際的可賣庫存擴大30～50倍以上。

所以，我們要建立起這個體系。

在任何一個萬億級別的市場中，可以將1400億的物流費用降低到500億、300億，在這里，我們團結(jié)的不是傳統(tǒng)的物流公司，也不是傳統(tǒng)的電商物流公司，而是分銷商、品牌商。這一切并沒有改變既有的供應(yīng)鏈關(guān)系，但是卻可以幫你省錢。

在這個過程中，同時還有大量的金融服務(wù)的空間，你有貨，我有錢，最好的資產(chǎn)對應(yīng)最好的資金，一個金融路由器也就形成了。金融做成了，未來的物流也會越來越好，產(chǎn)品質(zhì)量越來越高，周轉(zhuǎn)越來越快，一切都進入了正向循環(huán)之中。

當(dāng)增量失去了增長的動能，我們?yōu)槭裁床槐P活存量呢？很多存量都閑置在那里，等著我們?nèi)F結(jié)。比如倉庫，我們無需自己建立，可以團結(jié)過來，稍微改造即可，這就是個非常輕資產(chǎn)的生意和體系了。

作者：顏艷春，efuture創(chuàng)始人；微信公眾號：石基零售

本文由@石基零售 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議