編輯導(dǎo)語(yǔ)：因?yàn)榻衲晟习肽暌咔榈脑?，零售行業(yè)有一部分轉(zhuǎn)向了線上零售和社區(qū)零售；但是社區(qū)團(tuán)購(gòu)有一定的局限性，它不像外賣方便，社區(qū)新零售會(huì)是一個(gè)怎樣的發(fā)展趨勢(shì)？本文作者對(duì)此進(jìn)行了詳細(xì)的分析，我們一起來(lái)看一下。

社區(qū)新零售站上風(fēng)口的關(guān)鍵其實(shí)就兩點(diǎn)：巨大社區(qū)場(chǎng)景流量入口的想象空間，以及傳統(tǒng)商超、線上電商平臺(tái)發(fā)展遭遇瓶頸的使然。

一、全行業(yè)“社區(qū)化”是盲目大于跟風(fēng)

這幾年，社區(qū)新零售在國(guó)內(nèi)的爆火催生了一大批新熱詞，譬如“團(tuán)長(zhǎng)”、“無(wú)人便利店”、“前置倉(cāng)”、“社區(qū)團(tuán)購(gòu)”、“社群電商”、“社區(qū)拼購(gòu)”、“物業(yè)電商”等等；并吸引了包括物業(yè)、電商、能源、傳統(tǒng)商超、生鮮經(jīng)銷商、飲料品牌商等等十多種行業(yè)不同企業(yè)的加入；這里面不乏國(guó)企、世界500強(qiáng)、上市公司等等知名企業(yè)的身影。

理論上，這些企業(yè)并不存在“錢(qián)”的問(wèn)題，但為什么偏偏都要砸重金跨界進(jìn)入？這背后到底是因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略性需要，還是投資環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)影響？這些問(wèn)題都值得大家關(guān)注。

目前，在社區(qū)新零售的玩家主要有這樣幾大類：物業(yè)電商派、生鮮派、社區(qū)團(tuán)購(gòu)派、傳統(tǒng)商超派和傳統(tǒng)食品派等；這里面尤其以物業(yè)電商、生鮮、傳統(tǒng)商超三大派表現(xiàn)最為搶眼。

在物業(yè)電商派方面，2014年前后，國(guó)內(nèi)許多房地產(chǎn)公司開(kāi)始探索物業(yè)+電商的全新社區(qū)零售模式。

早在數(shù)年前，花樣年集團(tuán)旗下的物業(yè)公司彩生活就曾嘗試摒棄靠收取物業(yè)費(fèi)盈利的模式，并轉(zhuǎn)向電商等增值服務(wù)。

繼彩生活涉足物業(yè)電商之后，國(guó)內(nèi)其他眾多房地產(chǎn)公司也紛紛殺入這一領(lǐng)域；萬(wàn)科的“住這兒”、保利的“若比鄰”、中海的“優(yōu)你家”、碧桂園的“旺管家”、富力的“自在社區(qū)”、恒大的“恒騰密蜜”等，都推出了自家的物業(yè)電商服務(wù)平臺(tái)。

雖然面對(duì)無(wú)論是資金，還是資源優(yōu)勢(shì)的物業(yè)電商來(lái)勢(shì)洶洶，但并沒(méi)有影響到其他行業(yè)玩家的入局。

在生鮮派方面，社區(qū)生鮮最早可以追溯到2014年每日優(yōu)鮮的正式成立，此后國(guó)內(nèi)開(kāi)始迎來(lái)一大批社區(qū)生鮮平臺(tái)的上線。

目前來(lái)看，社區(qū)生鮮立足于社區(qū)，可以快速滿足業(yè)主的生鮮高頻消費(fèi)需求；這一領(lǐng)域內(nèi)，既有叮咚買(mǎi)菜、每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)、到家模式，又有諸如生鮮傳奇的到店模式，還有類似于你我您、鄰鄰壹的社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式。

除此之外，社區(qū)團(tuán)購(gòu)方面，玩家更多，譬如興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)、本地生活、食享會(huì)、同程生活等等，此外還有多多買(mǎi)菜、美菜網(wǎng)、橙心優(yōu)選、美團(tuán)優(yōu)選、中石油“能量站”等其他跨界玩家。

截至目前，跑的最快的且拿到融資最多的就是興盛優(yōu)選和十薈團(tuán)，先后完成C+輪融資8億美元、C1輪融資8140萬(wàn)美元。

這些模式看下來(lái)，其實(shí)都是在比如何賣貨快？對(duì)于消費(fèi)者而言如果全部都安裝APP，手機(jī)內(nèi)存肯定不夠用。

二、社區(qū)新零售泡沫過(guò)大

雖然目前包含騰訊阿里巴巴以及紅杉資本、今日資本等一大批頭部風(fēng)投都已經(jīng)投了一大批社區(qū)新零售項(xiàng)目，且年投資規(guī)模已達(dá)到100億人民幣，但是關(guān)于社區(qū)新零售市場(chǎng)到底有多大？

目前并無(wú)結(jié)論；根據(jù)凱度中國(guó)咨詢團(tuán)隊(duì)發(fā)布的《2020社區(qū)團(tuán)購(gòu)白皮書(shū)》顯示，預(yù)計(jì)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到近千億，而另外一種說(shuō)法是40萬(wàn)億。

市場(chǎng)規(guī)模如此之大看似合情合理，但實(shí)際上這一數(shù)據(jù)包含了衣食住用以及其他增值服務(wù)等等所有消費(fèi)類目，這就是問(wèn)題的關(guān)鍵。

對(duì)于網(wǎng)民來(lái)說(shuō)，衣食住用這些需求的滿足，并不局限于在哪里消費(fèi)？在哪個(gè)平臺(tái)支付？如果說(shuō)單純的強(qiáng)調(diào)社區(qū)這一場(chǎng)景的消費(fèi)能力和空間的話，那就過(guò)于理想化了。

畢竟對(duì)于有錢(qián)有消費(fèi)意愿的上班族而言，社區(qū)停留的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于工作場(chǎng)景的時(shí)間；在這一場(chǎng)景的消費(fèi)市場(chǎng)雖然存在，但并沒(méi)有目前大家想象中的大到富可敵國(guó)，至少目前還是不是。

另外，目前大部分社區(qū)新零售模式，其實(shí)早已經(jīng)都有解決方案，小到社區(qū)便利店、社區(qū)商超，大到外賣、線上超市以及綜合性電商平臺(tái)等等，幾乎都可以滿足業(yè)主的衣食住用以及其他增值服務(wù)；而社區(qū)新零售模式的出現(xiàn)，只不過(guò)是在貨品供給、社區(qū)配送服務(wù)等方面提升了一定效率而已。

譬如說(shuō)以前買(mǎi)菜可能要去社區(qū)外面走好遠(yuǎn)買(mǎi)菜，而現(xiàn)在只需要在社區(qū)就可以完成；譬如說(shuō)買(mǎi)水果以前要去水果店自己把很重的水果拎回家，但是現(xiàn)在有人直接送貨上門(mén)。

看似更方便的社區(qū)新零售實(shí)際上做的事情還是之前商超、水果店和電商做的事情，根本沒(méi)有本質(zhì)上的改變——這就會(huì)存在一個(gè)問(wèn)題是，行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻極低，大家都可以玩，隨便采購(gòu)一批貨品，就可以進(jìn)入社區(qū)產(chǎn)生交易。

綜合來(lái)看，拋開(kāi)外賣、網(wǎng)購(gòu)以及商超的交易額之外，真正在社區(qū)產(chǎn)生的零售交易額還剩下多少了？

當(dāng)然反過(guò)來(lái)說(shuō)，社區(qū)新零售就是要干掉外賣、干掉網(wǎng)購(gòu)，讓社區(qū)業(yè)主都在自己平臺(tái)上來(lái)消費(fèi)，從而形成新的消費(fèi)模式；對(duì)于這一觀點(diǎn)，不能說(shuō)錯(cuò)誤，但至少還需要一定的時(shí)間來(lái)驗(yàn)證。

三、社區(qū)新零售并沒(méi)有想象中的簡(jiǎn)單

到目前為止，許多人都將社區(qū)新零售界定在打破過(guò)去的經(jīng)銷商代理玩法，從源頭直達(dá)消費(fèi)者家庭范圍中。

但實(shí)際上去中間化真的那么容易嗎？

目前已經(jīng)出現(xiàn)了前置倉(cāng)、城配中心、團(tuán)長(zhǎng)、無(wú)人便利店等等模式，但可以發(fā)現(xiàn)去掉中間商之后的成本優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有變大。

換句話說(shuō)，社區(qū)新零售并不容易做起來(lái)。

目前，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的公司幾乎全部處于虧損狀態(tài)，他們的整體毛利基本上在20%左右，扣除團(tuán)長(zhǎng)的10%利潤(rùn)，再加上履約、配送、倉(cāng)儲(chǔ)成本，算下來(lái)就是虧本的買(mǎi)賣。

從社區(qū)團(tuán)購(gòu)的模式出發(fā)，大致可以得出毛利率的計(jì)算公式，即毛利=售價(jià)綜合成本（進(jìn)貨價(jià)+配送成本+團(tuán)長(zhǎng)傭金+運(yùn)營(yíng)成本）。

按進(jìn)貨價(jià)50%，團(tuán)長(zhǎng)傭金10%，運(yùn)營(yíng)成本5%來(lái)算，難確定的是配送成本；由于取決于小區(qū)密度及規(guī)模，并且前期投入較大，因此按穩(wěn)定期3-5%的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)算，可得毛利率在30%左右。

一般來(lái)說(shuō)毛利率達(dá)到25%以上盈利狀況才比較健康，這就要求所有的營(yíng)銷及損耗都要控制在5%的區(qū)間內(nèi)——但這一點(diǎn)非常難。

目前為了解決成本問(wèn)題，主要有兩種解決方式：

一種是團(tuán)長(zhǎng)形式，把獲客、倉(cāng)庫(kù)、物料和售后，還有營(yíng)銷推廣等都交給了團(tuán)長(zhǎng)來(lái)處理，雖然相對(duì)于傳統(tǒng)電商平臺(tái)履約成本的20%-30%——這種模式履約成本只有3%左右，但是團(tuán)長(zhǎng)本身就需要支出一定的成本；目前行業(yè)團(tuán)長(zhǎng)平均提成在8-12%個(gè)點(diǎn)，但有的公司為了快速打開(kāi)市場(chǎng)，提成給到了15-20%個(gè)點(diǎn)，幾乎吃到了大部分毛利。

另外一種是前置倉(cāng)模式，就像叮咚買(mǎi)菜、每日優(yōu)鮮，雖然在到家的配送時(shí)間做到了30分鐘內(nèi)即時(shí)配送；但生鮮本身的毛利空間只有20%，房租、倉(cāng)管、快遞、包裝等等算下來(lái)，履約成本算下來(lái)短期內(nèi)一定也是負(fù)毛利。

還有一種模式，那就是線上下單、線下取貨。這種模式看似把快遞成本省掉了，通過(guò)集中配送、集中自提方式省掉了送貨上門(mén)的物料成本，但是客戶體驗(yàn)感卻大打折扣。

呆蘿卜就是這一失敗案例，可以發(fā)現(xiàn)，“自提”模式已經(jīng)不再是救命稻草，即便省去了“最后一公里”的配送成本，也很難讓企業(yè)盈利；因?yàn)椤百I(mǎi)菜”的渠道實(shí)在太多了，可替代性很強(qiáng)。

而且“自提模式”所面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅是同行的生鮮電商，還有傳統(tǒng)的菜市場(chǎng)、社區(qū)生鮮店，以及傳統(tǒng)超市企業(yè)的第三方到家平臺(tái)等等；一旦，平臺(tái)補(bǔ)貼停滯，用戶是否會(huì)繼續(xù)使用，終究是個(gè)未知數(shù)。

拋開(kāi)成本不談之外，社區(qū)新零售還面臨的最大的一個(gè)問(wèn)題就是獲客。

目前行業(yè)有一種說(shuō)法：

社區(qū)人群是阿里巴巴、京東、拼多多、美團(tuán)、蘇寧等唯一沒(méi)有覆蓋到的群體；但結(jié)合多家平臺(tái)的地推人員反饋，社區(qū)里面最活躍的是那些大齡大爺大媽，他們雖然有錢(qián)有閑，但是并不會(huì)玩微信，甚至是微信支付。

所以許多地推活動(dòng)遭遇的最大尷尬就是，一個(gè)小區(qū)投入了大量的地推成本，但是轉(zhuǎn)化率都特別的低；有些平臺(tái)的站長(zhǎng)或者團(tuán)長(zhǎng)不惜，天天在小區(qū)門(mén)口擺地?cái)偂?/p>

而盡管許多小區(qū)的大部分年輕人通過(guò)地推覆蓋到了，但是隨著平臺(tái)補(bǔ)貼的減少或者停止，立馬又被其他平臺(tái)搶走；而對(duì)于那些有時(shí)間有空閑消費(fèi)的大爺大媽而言，想要培養(yǎng)他們的消費(fèi)習(xí)慣并非易事。

許多平臺(tái)譬如每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜無(wú)奈只能在社區(qū)狂打廣告，承包了小區(qū)大門(mén)以及小區(qū)電梯內(nèi)所有廣告位。

綜合來(lái)看，社區(qū)新零售目前所面臨的問(wèn)題不僅僅上面提到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)而多、履約成本高、消費(fèi)習(xí)慣培養(yǎng)成本大等等之外；還將面臨供應(yīng)鏈管理、團(tuán)長(zhǎng)關(guān)系不穩(wěn)定、行業(yè)替代性低等等其他難題。

對(duì)于大部分社區(qū)新零售平臺(tái)來(lái)說(shuō)，覆蓋1000家社區(qū)很容易，但是如何做到覆蓋1000家就賺1000家毛利難。

過(guò)去兩年，行業(yè)已經(jīng)倒閉了一大波社區(qū)新零售平臺(tái)，2020年疫情之后，各大平臺(tái)紛紛發(fā)力，隨著整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，整個(gè)行業(yè)的拐點(diǎn)預(yù)計(jì)將在近兩年到來(lái)。

屆時(shí)，將有一批社區(qū)新零售平臺(tái)將倒閉于這場(chǎng)前團(tuán)大戰(zhàn)中。

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