問一個扎心的問題：C端轉(zhuǎn)到B端的產(chǎn)品經(jīng)理，你們后悔了嗎？

最近看到一個帖子，文中字字控訴當(dāng)前做B端產(chǎn)品經(jīng)理之難，尤其是從C端轉(zhuǎn)到B端的產(chǎn)品經(jīng)理，簡直太苦逼了。

發(fā)帖子人名叫Ron，2年前轉(zhuǎn)的B端產(chǎn)品。加入的是一個中型公司的B端產(chǎn)品孵化團隊。

團隊成員很新，一開始都干勁滿滿。但是因為沒有B端經(jīng)驗，公司也沒有很多B端產(chǎn)品概念，所以很多策略規(guī)劃都限制在C端的思路上。導(dǎo)致工作收效甚微，大家越做越?jīng)]成就感和奔頭。比如：

• B端生意采用C端常見的商業(yè)模式，從B端獲客，然后拿B端流量實現(xiàn)廣告變現(xiàn)，流量不是自己的同時廣告市場本身也是紅海，所以商業(yè)模式一直跑不通，效果一直很差。
• B端生意獲客采用C端的思路，花了很多精力做內(nèi)容運營、SEO/SEM，最終發(fā)現(xiàn)流量變現(xiàn)模式下，最穩(wěn)定有價值的獲客渠道仍然是線下銷售登門獲客。

最后，產(chǎn)品經(jīng)理與業(yè)務(wù)、客戶脫節(jié)，只負(fù)責(zé)產(chǎn)品功能設(shè)計，銷售主導(dǎo)研發(fā)，導(dǎo)致產(chǎn)品經(jīng)理存在感不強。

作為團隊的負(fù)責(zé)人，Ron反思很多，問題主要有兩個：

• 第一，公司和團隊對B端產(chǎn)品經(jīng)理沒有清晰的認(rèn)知和定位，完全C端想法。
• 第二，整個團隊都沒有B端的經(jīng)驗，縱觀整個行業(yè)，B端領(lǐng)域?qū)I(yè)性強，復(fù)雜度高，很多企業(yè)內(nèi)部資料都是保密狀態(tài)，學(xué)習(xí)材料太少了。

2年過去了，站著紅利口，碰的頭破血流，很多問題仍然無解，Ron著實有些迷茫，甚至后悔當(dāng)初的沖動，很多次想要放棄。

那么C端和B端到底有哪些不同？想要轉(zhuǎn)型B端產(chǎn)品又該做好哪些準(zhǔn)備呢？

從C端轉(zhuǎn)型到B端，同樣還是做產(chǎn)品，但實際上，B端和C端，從思維到方法都是大不相同。

C端產(chǎn)和B端產(chǎn)品有哪些不同？

?核心價值不同

C端產(chǎn)品的核心價值是通過有效連接來打破信息不對稱，而B端產(chǎn)品的核心價值是降低生產(chǎn)成本、大幅提升生產(chǎn)效率、最終實現(xiàn)商業(yè)盈利。

?服務(wù)對象不同

C端產(chǎn)品面對的是價格敏感的海量消費用戶，B端產(chǎn)品服務(wù)的是更看重效果的行業(yè)客戶；C端產(chǎn)品通過免費服務(wù)快速獲取海量用戶、實現(xiàn)指數(shù)級迅猛增長的方式在B端產(chǎn)品并不一定可行。

?崗位需求不同

C端產(chǎn)品大多是免費使用的，在此基礎(chǔ)上，會通過“拉新、留存、促活”等一系列運營手段，轉(zhuǎn)化一部分用戶，所以這個前提是需要有大量級的用戶規(guī)模，進而從中轉(zhuǎn)化獲益。

B端產(chǎn)品偏向于服務(wù)企業(yè)內(nèi)部的工作協(xié)同，需要為不同的工作協(xié)作場景做定制化的解決方案，進而獲得收益。

?工作要求不同

C端產(chǎn)品經(jīng)理需要很好的用戶嗅覺，能準(zhǔn)確提煉用戶真實需求，為產(chǎn)品的市場化方向和用戶利益尋求到一個平衡點。因此需要擁有很高的交互設(shè)計能力和用戶體驗感知。

而B端產(chǎn)品經(jīng)理需要具備優(yōu)秀的需求梳理能力和推動能力，他需要做的是理解和實施公司戰(zhàn)略，構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，或者將已有流程系統(tǒng)化，也就是說需求主要的來源并不是普通用戶。

因為B端產(chǎn)品的功能一般都會牽扯到跨部門、跨事業(yè)群團隊的合作，他們的目標(biāo)一定不一致，如果沒有很優(yōu)秀的推動能力，很難推動各部門協(xié)同工作。

?目標(biāo)要求不同

C端產(chǎn)品經(jīng)理的考核指標(biāo)相對直接，可以定量分析，如日活躍用戶數(shù)、月活躍用戶數(shù)、用戶增長率、營收相關(guān)指標(biāo)。

B端產(chǎn)品因為其產(chǎn)品形態(tài)的問題， 都是圍繞系統(tǒng)建設(shè)、效率提升、工作能力進行指標(biāo)構(gòu)建，與 C端考核指標(biāo)相比，顯得比較模糊，很難精確定量考評。

C端產(chǎn)品轉(zhuǎn)型B端會面臨哪些挑戰(zhàn)？

C端產(chǎn)品轉(zhuǎn)型到B端，必然是需要面臨極多的挑戰(zhàn)，你真的準(zhǔn)備好了嗎？在一段時間內(nèi)，你將面對：

?行業(yè)屬性非常強，且難以了解背后的業(yè)務(wù)流程與邏輯

B端產(chǎn)品行業(yè)屬性非常重，涉及到線下的場景、細(xì)節(jié)和業(yè)務(wù)邏輯。想要充分了解這些業(yè)務(wù)提高決策的有效性，一定是需要大量的項目積累的。

B端產(chǎn)品注重系統(tǒng)性，需要不只是要支持當(dāng)下的業(yè)務(wù)問題，更是要找到業(yè)務(wù)的底層鏈路，提前做好規(guī)劃。

• 做C端的產(chǎn)品時，產(chǎn)品就可以是用戶，通過體驗，參考競品，然后提煉出一套符合大眾標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品規(guī)范就可以了。
• 做B端產(chǎn)品，市面上根本看不到其他公司的后臺系統(tǒng)，唯有深入企業(yè)，才能了解實際業(yè)務(wù)操作流程。

?面對龐雜的業(yè)務(wù)，需要理清業(yè)務(wù)流程和搭建產(chǎn)品框架

做B端產(chǎn)品天然要求產(chǎn)品經(jīng)理理解洞察業(yè)務(wù)。

而業(yè)務(wù)本身非常復(fù)雜，產(chǎn)品在做業(yè)務(wù)支持的時候會遇到重重阻礙，比如——

如何來識別業(yè)務(wù)模式和框架？如何洞察業(yè)務(wù)核心鏈路？又如何找到關(guān)鍵切入點，并逐步設(shè)計演進路徑？這些都是非常難的。

做好B端產(chǎn)品，像建設(shè)高樓，而不是建平房。但高樓不是一天建成，需要一邊打地基，一邊搭建一樓二樓，逐步升級建設(shè)三樓四樓。

而這個過程中最難的不是把樓建出來，而是在動工之前的思考、設(shè)計、規(guī)劃，以及如何落地和分階段實現(xiàn)。

所以很多主動/被動轉(zhuǎn)崗到B端產(chǎn)品的同學(xué)，都容易遇到這類問題：

• 產(chǎn)品才上線，業(yè)務(wù)流程卻又變了，變化趕不上計劃，成天該改改；
• 個性化需求太多，難以取舍，結(jié)果系統(tǒng)臃腫，做的越多維護成本越高；
• 跟業(yè)務(wù)部門反復(fù)溝通，花了幾個月產(chǎn)品上線了，卻總是不討喜，業(yè)務(wù)團隊都不愿意用；

這些問題反映了B端產(chǎn)品經(jīng)理各方面能力的缺失：比如對于業(yè)務(wù)理解不透徹，需求把握不到位、落地交付方法不正確……

而究其本質(zhì)，就是缺乏體系化的B端產(chǎn)品專業(yè)知識和一套高效的B端產(chǎn)品工作方法。

帶著這些問題，這4年內(nèi)，起點課堂（原起點學(xué)院）不斷和B端領(lǐng)域的產(chǎn)品業(yè)務(wù)專家探討和碰撞，用細(xì)分領(lǐng)域進行MVP的試驗，持續(xù)追蹤B端產(chǎn)品經(jīng)理的訴求變化。

經(jīng)過近8個月的深度教研和打磨，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理與起點課堂（原起點學(xué)院）聯(lián)合研發(fā)，一門B端產(chǎn)品體系課——《90天B端產(chǎn)品經(jīng)理實戰(zhàn)班》課程正式發(fā)布上線。

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