在這個未被瓜分完畢的市場，前期通過單商品模式圈定我們的目標(biāo)用戶，通過服務(wù)人員本身的社交性與用戶產(chǎn)生信任關(guān)系，培養(yǎng)成我們的超級會員。并以此群體為基礎(chǔ)，通過超級會員自身的分享和自身周邊服務(wù)的需求，拓展整體業(yè)務(wù)范圍。

我們知道，家政服務(wù)屬于供給和履約在線下，提供以location為中心的服務(wù)。區(qū)別于履約在線上，家政服務(wù)是一種到家服務(wù)，一鍵購買只是開始，而不是結(jié)束；而區(qū)別于基于SKU為中心的服務(wù)，家政服務(wù)的庫存是人，跟一般商品相比，庫存限制的影響因素尤為嚴(yán)重。

以location為中心的家政市場，且未被市場所瓜分的藍(lán)海，互聯(lián)網(wǎng)+家政公司如何抓住機遇呢？

圖為：三類公司示意圖

一、模式標(biāo)準(zhǔn)化是基礎(chǔ)

家政服務(wù)的線上線下融合過程中，初創(chuàng)家政公司得以互聯(lián)網(wǎng)化，并快速往外復(fù)制、拓張的基礎(chǔ)。需要考慮兩個基本因素：sku的標(biāo)準(zhǔn)化、供需閉環(huán)。

1.sku的標(biāo)準(zhǔn)化

以下是58到家和支付寶-附近家政的預(yù)約界面，從用戶角度來說下單較為方便。但也存在一些問題，如58到家?guī)齑嫒菀资芟耷抑笳{(diào)配難度較大，支付寶-附近家政預(yù)約后的實際接單率難以保證等。

同時，Sku非標(biāo)準(zhǔn)化帶來的影響是：服務(wù)人員準(zhǔn)時率低、服務(wù)人員收入不穩(wěn)定、庫存不可預(yù)期、管理成本較大。

解決方案：

由于sku本身的不可控性（人員入崗前需要培訓(xùn)考核，在職中存在請假、離職甚至只是臨時兼職等情況），在項目前期，模式盡可能簡單，sku甚至可以只有一個，進行單點突破。如：僅提供日常保潔服務(wù)，每次固定4小時。

• 優(yōu)勢：模式簡單，用戶易認(rèn)知、易識別，同時服務(wù)人員時間固定，易排班，庫存易統(tǒng)計。解決了兩端的問題后，模式易復(fù)制。
• 劣勢：放棄了臨時性的需求，目標(biāo)客戶只針對有長期家政需求的用戶；放棄了其他服務(wù)工種的市場，如清洗類、維修類、精護類服務(wù)。

2.供需閉環(huán)

以location為中心的服務(wù)有一個天然的劣勢，就是受限于地理位置（家政人員跑動范圍一般為6公里），一旦超出范圍后服務(wù)人員跑動成本過高，拒單率上升。

在需求量不明確的市場下，供給有時候會滯后（如果招聘太多的服務(wù)人員而沒有足量的訂單，服務(wù)人員流失率會很高，同時管理成本也大）。而如果因為當(dāng)前的庫存直接擋住了用戶的下單需求，那么平臺很可能喪失前進的動力，整體規(guī)模很可能停滯不前。

解決方案：

對于用戶而言，觸發(fā)需求后希望有服務(wù)到家。為減少短期的供需不平衡，基于此考慮建立排隊機制，在超出范圍或者某一時間段庫存不足時，可進行排隊預(yù)約（在面對新注冊用戶時，可適當(dāng)放寬庫存，畢竟我可不想讓新用戶有下單會沒人服務(wù)的體驗）。

圖示為預(yù)約界面-庫存不足出現(xiàn)排隊提示：

• 優(yōu)勢：a.排隊可以讓用戶知道當(dāng)前的實時庫存情況。同時，如果前面排隊的人足夠多，這表明自己“選對了”，這么多人力挺代表產(chǎn)品的確讓人信賴；如果排隊的人很少，則表明自己離正式獲得使用權(quán)的那一刻非常接近了；b.對排隊數(shù)據(jù)的定期整理，很容易就能預(yù)估當(dāng)前市場的需求量，從而配備相應(yīng)的供給量（服務(wù)人員）；
• 劣勢：總有一些訂單比較棘手，原因可能是路途實在太遠(yuǎn)，又或者是達(dá)到庫存極限（好的服務(wù)永遠(yuǎn)是搶手的），但需要保證的是，錢需立刻退回用戶賬戶，犧牲的將是用戶的接單期望。

二、尋找我們的超級會員

超級會員。我們都知道，當(dāng)前電商領(lǐng)域已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，從以“商品”為中心，轉(zhuǎn)向以用戶為中心的時代。但作者本人想說的是：在部分領(lǐng)域（家政服務(wù)領(lǐng)域），市場正在從以“用戶”為中心進化為以“超級用戶”為中心，超級用戶幾乎貢獻了80%的銷售額。

基于此，在服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計中，主要設(shè)計了日常保潔服務(wù)和星級保潔服務(wù)兩款服務(wù)。區(qū)別如圖所示：

這里面考慮的是：星級服務(wù)是真正主推的產(chǎn)品，日常保潔是星級服務(wù)的引流方式，或者是對我們服務(wù)質(zhì)量的試用。我們的目標(biāo)客戶是那些長期有家政保潔服務(wù)的用戶群體，而通過一次或幾次日常保潔俘獲用戶的信任正是整個平臺需要去努力做的事。

同時，真正使用了星級服務(wù)的用戶其實就是真正需要去全方面呵護的“超級會員”。

三、建立和維護“超級會員”

1.服務(wù)人員激勵

服務(wù)人員看似只是提供了服務(wù)，但與普通電商的sku不同，我們的sku服務(wù)人員本身。在服務(wù)中，服務(wù)人員會和用戶產(chǎn)生交集，并從訂單之初就存在基礎(chǔ)的信任。

每一個服務(wù)人員就是平臺對外展示的窗口，而如果把服務(wù)人員定義為銷售人員，日常保潔到星級服務(wù)的轉(zhuǎn)化率是可以預(yù)期的。

建立服務(wù)人員激勵機制。我們可以把員工激勵措施分為兩類：服務(wù)質(zhì)量激勵和銷售激勵。

（1）服務(wù)激勵舉例：

• 每月全勤、無取消接單、無投訴，進行獎勵；
• 榜單排名：星級客戶數(shù)排名、好評排名、訂單數(shù)排名、收入排名、服務(wù)時長排名。

（2）銷售激勵舉例：

• 發(fā)展一個星級客戶，進行獎勵；
• 邀請客戶進行分享，進行獎勵；
• 邀請客戶進行下單，進行獎勵；
• 邀請服務(wù)人員入職，進行獎勵。

2. 構(gòu)建用戶畫像

包括基本信息、位置信息、家庭情況、性格特點、RFM分析等等。

在服務(wù)人員的訂單信息中推送會員的基本信息和標(biāo)簽，提示服務(wù)人員這個訂單需要注意什么，什么事情應(yīng)該做，什么事情不該做，以確保訂單的另一頭的用戶能為此細(xì)節(jié)而開心。（出于安全的考慮，會員信息僅在訂單前1小時內(nèi)可以查看，其他時間進行加密處理）

圖示為會員管理界面-包括用戶標(biāo)簽和定向推送功能：

四、小結(jié)

在這個未被瓜分完畢的市場，前期通過單商品模式圈定我們的目標(biāo)用戶，通過服務(wù)人員本身的社交性與用戶產(chǎn)生信任關(guān)系，培養(yǎng)成我們的超級會員。并以此群體為基礎(chǔ)，通過超級會員自身的分享和自身周邊服務(wù)的需求，拓展整體業(yè)務(wù)范圍。

以上，是作者對家政市場的模式的探究，文中也尚有欠缺之處，還請見諒。歡迎提出批評指正。

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題圖來自 unsplash，基于 CC0 協(xié)議