Andrew Chen目前是Andreessen Horowitz的普通合伙人，在此之前，他是Uber的用戶增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人，是公認(rèn)的硅谷增長(zhǎng)大神。下面是Chen的一些增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)分享。

1. 沒有增長(zhǎng)，你就一無(wú)所有，維持現(xiàn)狀等于死亡；但是規(guī)?；鲩L(zhǎng)是非常困難的

在Chen的眾多博客文章中，他都會(huì)引用Y Combinator聯(lián)合創(chuàng)始人、硅谷創(chuàng)業(yè)教父Paul Graham的一段話：“一家創(chuàng)業(yè)公司常被定性為快速增長(zhǎng)的公司，僅僅新創(chuàng)的公司還不能使其本身成為一家創(chuàng)業(yè)公司。對(duì)于任何一家創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，建立在什么技術(shù)上，是否拿到風(fēng)險(xiǎn)投資，或者是否具有退出機(jī)制，這些都不是必要的，其最根本的地方在于增長(zhǎng)。任何與創(chuàng)業(yè)公司聯(lián)系起來(lái)的東西都源于增長(zhǎng)。”

實(shí)現(xiàn)更快增長(zhǎng)是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，因此如今的很多企業(yè)都組建了專門的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)。增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的使命是理解、度量和改進(jìn)產(chǎn)品用戶流程。產(chǎn)品的每一個(gè)地方都有可能幫助或阻礙企業(yè)的用戶增長(zhǎng)。一個(gè)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)通過做出明智的產(chǎn)品決策來(lái)創(chuàng)造增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)幾乎是無(wú)止境的，因?yàn)樽屢粋€(gè)產(chǎn)品在技術(shù)上保持中立的是不可能的。例如，有很多方法可以減少產(chǎn)品摩擦、展現(xiàn)新的價(jià)值、促進(jìn)分享，從而為業(yè)務(wù)創(chuàng)造新的價(jià)值。

增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的成功是通過指標(biāo)來(lái)衡量的，這些指標(biāo)會(huì)根據(jù)起始點(diǎn)的不同（自上而下或自下而上）呈現(xiàn)上升或下降的態(tài)勢(shì)。如果自上而下地看，你可以從宏觀的角度來(lái)看企業(yè)在試圖增加未來(lái)現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值方面的表現(xiàn)。如果自下而上地看，你可以從微觀的角度看在增加每個(gè)客戶現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值的情況下公司業(yè)務(wù)是如何運(yùn)作的。會(huì)計(jì)規(guī)則和規(guī)定要求企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行自上而下的評(píng)估，但太多的公司沒有進(jìn)行自下而上的分析。如果只自上而下地看，我們就失去了利用這樣一個(gè)事實(shí)的機(jī)會(huì)，即客戶是異質(zhì)的，而不是同質(zhì)的。一些客戶比其他客戶更有價(jià)值。現(xiàn)代數(shù)據(jù)科學(xué)工具和系統(tǒng)能夠讓企業(yè)密切跟蹤這種異質(zhì)性。由于客戶的高度可變性，為普通客戶優(yōu)化業(yè)務(wù)流程常常是非常不理想的選擇。

增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)根據(jù)客戶獲取漏斗跟蹤和衡量客戶旅程?！奥┒贰边@個(gè)詞是一個(gè)比喻，用來(lái)追蹤和衡量一個(gè)企業(yè)如何有效地吸引、活躍、轉(zhuǎn)化和留住客戶。雖然一個(gè)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的工作成果可以被定量地衡量，但結(jié)果是定性的，因?yàn)闃I(yè)務(wù)不是機(jī)器，而是一個(gè)復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)的輸出?，F(xiàn)實(shí)情況是，并非所有重要的事情都能被計(jì)算，而不是所有能被計(jì)算的東西都是重要的。這意味著，現(xiàn)代增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的工作既是一門藝術(shù)，也是一門科學(xué)，需要同時(shí)協(xié)調(diào)自上而下的模型和自下而上這兩種模型。

2. 增長(zhǎng)是產(chǎn)品/市場(chǎng)需求的極度契合與成功的產(chǎn)品分銷的結(jié)果

如果一款產(chǎn)品不是用戶愿意付費(fèi)購(gòu)買的產(chǎn)品，那么無(wú)論增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)做什么工作都無(wú)法實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)這個(gè)目標(biāo)。對(duì)此，Y Combinator的合伙人Jessica Livingston是這樣說(shuō)的：“我們的座右銘是做一些人們真正想要的產(chǎn)品。如果你打造了一款沒人愿意使用的產(chǎn)品，你將必死無(wú)疑。如果人們不喜歡你的產(chǎn)品，你所做的其它所有工作都將無(wú)濟(jì)于事。”

優(yōu)秀的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)能夠放大用戶對(duì)產(chǎn)品的喜愛以及他們是如何傳播擴(kuò)散這種喜愛的。很多企業(yè)在沒實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)需求相匹配的時(shí)候就試圖進(jìn)行規(guī)模化擴(kuò)張，這時(shí)，迎接他們的只會(huì)是死亡。讓公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的壓力是非常巨大的，但是如果還沒實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合，你對(duì)外傳播的任何信息都將帶來(lái)負(fù)面的效果。

3. 沉迷于付費(fèi)廣告營(yíng)銷是非常有害的

在收獲了一些低處的、容易獲得的果實(shí)之后（即在一些家人朋友購(gòu)買產(chǎn)品之后），之后再想獲取其它客戶通常就需要花真金白銀了。這是一個(gè)不可回避的事實(shí)。企業(yè)可以通過付費(fèi)營(yíng)銷獲得客戶，或者使用產(chǎn)品本身或產(chǎn)品的某些方面作為手段來(lái)獲得客戶。有些客戶的獲取成本非常低，有些客戶的獲取成本非常高。銷售負(fù)荷是否能創(chuàng)造凈現(xiàn)值（NPV）取決于業(yè)務(wù)單位經(jīng)濟(jì)的整體。如果你的客戶獲取成本（CAC）不是非常高的話，你的日子會(huì)好過很多。

通過付費(fèi)營(yíng)銷獲取客戶是企業(yè)消耗資金最快的地方之一，也是讓企業(yè)資金斷裂的最簡(jiǎn)單的方法之一，因?yàn)槠髽I(yè)在從付費(fèi)獲取的客戶身上將獲取客戶花的錢賺回來(lái)之前，客戶可能就流失了。如今，有些企業(yè)在獲取客戶上花了大量的資金。因此有人總結(jié)出了類似“40%法則”這樣的經(jīng)驗(yàn)法則來(lái)為企業(yè)提供指導(dǎo)。硅谷著名投資人Fred Wilson是這樣描述40%法則的：

“所謂40%法則，就是增長(zhǎng)率+利潤(rùn)率之和要達(dá)到40%。滿足上述法則的公司才算是一個(gè)比較健康的公司。根據(jù)這個(gè)法則，如果公司增長(zhǎng)率為20%，那么公司利潤(rùn)率需要達(dá)到20%。如果公司增長(zhǎng)率為40%，那么利潤(rùn)率可以為0%。如果增長(zhǎng)率為80%，那么利潤(rùn)率可以為-40%。如果你的公司能做到增長(zhǎng)率與利潤(rùn)率之和大于40%，那么你就可以暗自竊喜了?！?/p>

40%法則并不是唯一需要考慮的因素，因?yàn)槟氵€必須考慮自由現(xiàn)金流，無(wú)論公司業(yè)務(wù)是否產(chǎn)生了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也不管公司是否有快速融資的能力。Bessemer Venture Partners的Kristina Shen認(rèn)為：

“對(duì)于能幫助確定公司估值的數(shù)字，增長(zhǎng)永遠(yuǎn)是最重要的指標(biāo)。我們相信，在公司發(fā)展過程中，按年經(jīng)常性營(yíng)收增長(zhǎng)（Annual Recurring Revenue to Growth）倍數(shù)的方式來(lái)計(jì)算將是一個(gè)用來(lái)計(jì)算公司估值的非常好的框架。其它能供參考的估值框架有哪些呢？增長(zhǎng)永遠(yuǎn)是我們最關(guān)注的指標(biāo)，但我們也可以參考一些其它的指標(biāo)，也包括你的投資回報(bào)率、銷售效率、客戶流失率、現(xiàn)金流效率?！?/p>

不同公司之間的銷售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)變得如此激烈，以至于公司創(chuàng)始人需要融大量資金用于市場(chǎng)銷售競(jìng)爭(zhēng)。這就導(dǎo)致我們今天會(huì)看到這樣一個(gè)情形：有的公司上市后，公司創(chuàng)始人有時(shí)只持有公司3%至4%的股份。這和更早時(shí)代的公司的創(chuàng)始人是很不相同的，比爾蓋茨在微軟上市時(shí)擁有超過公司45%的股份。在更早時(shí)代發(fā)展公司業(yè)務(wù)所需的銷售和營(yíng)銷支出與今天的情況是非常不一樣的。下面的一份最近的IPO S-1文件是當(dāng)前銷售和營(yíng)銷高支出的一個(gè)例子。如果按歷史標(biāo)準(zhǔn)衡量，投入到銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷上的資金占公司總體營(yíng)收的比例是驚人的高：

現(xiàn)在的一個(gè)問題是，很難確定在銷售和營(yíng)銷上的開支所帶來(lái)的效果。John Wanamaker是一家非常成功的零售商，他在美國(guó)創(chuàng)辦了第一家百貨公司，他的百貨連鎖店增長(zhǎng)到16家，最終成為了梅西百貨的一部分，他曾這樣說(shuō)過：“我花在廣告上的錢有一半都浪費(fèi)了，問題是我不知道究竟是哪一半錢浪費(fèi)了。”

如果付費(fèi)銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷無(wú)法很好地規(guī)?；瘮U(kuò)張，那么企業(yè)該怎么辦呢？另一種選擇是根據(jù)產(chǎn)品的性質(zhì)以及人們與他人/產(chǎn)品的互動(dòng)方式來(lái)實(shí)現(xiàn)自然有機(jī)增長(zhǎng)。無(wú)機(jī)客戶獲取通常需要額外的銷售成本（COGS），但是如果方法得當(dāng)，它可能是最有效的獲取客戶的方式。一些成功的創(chuàng)業(yè)公司根本不做廣告，直到它們達(dá)到了顯著的規(guī)模化增長(zhǎng)。舉個(gè)例子，Chen之前負(fù)責(zé)的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)優(yōu)化產(chǎn)品的商業(yè)模式，如免費(fèi)增值模式。與付費(fèi)營(yíng)銷（如基于付費(fèi)廣告）相比，免費(fèi)增值模式的本質(zhì)在于能夠降低客戶獲取成本（CAC）。免費(fèi)增值模式是一種有機(jī)的客戶獲取策略，它有時(shí)會(huì)以更高的銷售成本（COGS）為代價(jià)來(lái)降低客戶獲取成本，從而獲得更高的客戶生命周期價(jià)值（LTV）和持續(xù)的增長(zhǎng)。對(duì)服務(wù)提供商而言，通過有機(jī)方式獲得的客戶比通過付費(fèi)營(yíng)銷（無(wú)機(jī)）獲得的客戶的質(zhì)量更高。

4. 了解不同渠道的客戶獲取成功非常重要

當(dāng)客戶獲取成本（CAC）隨著時(shí)間的推移越來(lái)越高時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致公司無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利，進(jìn)而導(dǎo)致營(yíng)銷預(yù)算削減、增長(zhǎng)放緩和更多的營(yíng)銷預(yù)算削減。很多創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是只看所有客戶獲取渠道的平均客戶獲取成本，而不是分別看各個(gè)不同渠道的客戶獲取成本，如Facebook、Google display、Google Adwords等不同渠道的客戶獲取成本。

一個(gè)擁有現(xiàn)代數(shù)據(jù)科學(xué)工具和系統(tǒng)的企業(yè)如果相信通過觀察平均數(shù)據(jù)就可以很好地理解客戶，那么這家公司將會(huì)喪失一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)?？蛻舯却蠖鄶?shù)人想象的都要更加的多樣化。這些工具和系統(tǒng)可以讓企業(yè)根據(jù)交易日志對(duì)客戶和銷售渠道進(jìn)行一一區(qū)分。沃頓商學(xué)院教授Peter Fader曾這樣說(shuō)道：

“在過去，當(dāng)我們沒有能力看到和衡量差異化的時(shí)候，這時(shí)，除了了解有關(guān)客戶的平均數(shù)據(jù)我們別無(wú)選擇。但是在今天，由于技術(shù)的進(jìn)步和理解客戶差異的戰(zhàn)略重要性，我們已經(jīng)沒有借口只去了解有關(guān)客戶的平均數(shù)據(jù)而不去了解客戶的差異性特征了。為了生存，企業(yè)需要了解不同客戶在品味、喜好等方面存在的差異。你確實(shí)需要接受這樣一個(gè)事實(shí)，即不同的客戶是不同的。有些客戶對(duì)你而言是非常有價(jià)值的，有些客戶對(duì)你而言并不是很有價(jià)值。有些客戶很快就會(huì)流失，而有些客戶則會(huì)留存很長(zhǎng)時(shí)間?！?/p>

5. 要了解病毒性品牌與病毒性行動(dòng)之間的區(qū)別

大多數(shù)人，當(dāng)他們談?wù)摬《臼綘I(yíng)銷時(shí)，實(shí)際上是在談?wù)摬《臼狡放苽鞑?。也就是“做一件很酷的事，讓大家都愿意去談?wù)撍?。這些現(xiàn)象級(jí)的病毒傳播，需要足夠的創(chuàng)意，因此可復(fù)制性較低，一般公司很難做到。

病毒式營(yíng)銷其實(shí)還有另外一層含義，就是病毒性行動(dòng)，這個(gè)病毒營(yíng)銷方式就是深耕“產(chǎn)品”，也就是“做一些容易傳播給別人的事情。”在這種情況下，關(guān)注更多的是病毒傳播的機(jī)制，而非傳輸?shù)膬?nèi)容。對(duì)于許多產(chǎn)品而言，這意味著你需要讓用戶更高效地在社交媒體上傳播你的信息。這些傳播，依靠的并不是很酷的創(chuàng)意，他們是建立在產(chǎn)品內(nèi)的，依靠的是自傳播。

Che表示，病毒式的口碑營(yíng)銷（例如，我昨晚去的那家餐廳很棒）和能夠?qū)崿F(xiàn)病毒式自傳播的產(chǎn)品是不同的（例如Facebook）。將這兩者區(qū)分開來(lái)非常重要。

6. “最小化可行產(chǎn)品”和“最小化期望產(chǎn)品”（MVP VS. MDP）

不同類型的公司會(huì)有不同的首要切入點(diǎn)——以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的公司會(huì)最先評(píng)估可行性，考慮指標(biāo)、收入和市場(chǎng)規(guī)模；以技術(shù)為導(dǎo)向的公司會(huì)先研發(fā)一個(gè)核心技術(shù)，然后圍繞它建立業(yè)務(wù)；以用戶為導(dǎo)向的公司會(huì)先關(guān)注目標(biāo)用戶的背景和行為，并圍繞這一點(diǎn)建立產(chǎn)品體驗(yàn)。

因此，最小化可行產(chǎn)品（MVP）往往圍繞著業(yè)務(wù)——用來(lái)驗(yàn)證其商業(yè)模式。比如，你可以測(cè)試著陸頁(yè)的注冊(cè)率、嘗試預(yù)售商品等等。在產(chǎn)品里應(yīng)當(dāng)涉及價(jià)格和付款信息，因?yàn)樗兄谠u(píng)估產(chǎn)品的真實(shí)可行性。

但是，如果是以用戶為導(dǎo)向，就該建立“最小化期望產(chǎn)品（MDP）”，即：?建立為用戶提供高價(jià)值、高滿意度用戶體驗(yàn)所必需的最基本的產(chǎn)品。

要建立MDP，就需要交付產(chǎn)品體驗(yàn)的核心，而不是僅僅提供一個(gè)著陸頁(yè)，這樣才有助于用戶全面評(píng)估你的產(chǎn)品。你要找出的是給用戶提供價(jià)值的指標(biāo)，而非轉(zhuǎn)化率和收入。

這里舉幾個(gè)“最小化可行產(chǎn)品”和“最小化期望產(chǎn)品”的例子：

• 如果你建立了一個(gè)病毒式社交網(wǎng)絡(luò)，有盈利但用戶流失嚴(yán)重 —— 你建立的是MVP而非MDP。
• 如果你建立的相親網(wǎng)站能讓很多用戶以20美元/月的價(jià)格購(gòu)買，但他們找不到合適的對(duì)象 —— 你建立的是MVP而非MDP。
• 如果你制作了一款讓你的朋友和家人喜愛并沉迷的棋盤游戲，但你無(wú)法讓游戲公司分發(fā)它 —— 你建立的是MDP而非MVP。

可以看出，到底是該建立“最小化可行產(chǎn)品”還是“最小化期望產(chǎn)品”，取決于你的核心模式。

7. 找到產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合點(diǎn)非常困難

你可能會(huì)覺得你在這個(gè)過程中的失敗是獨(dú)一無(wú)二的，但實(shí)際上并不是。事實(shí)證明，每家創(chuàng)業(yè)公司都必須經(jīng)歷這一過程，但并不是每家公司都能挺過來(lái)。

創(chuàng)始人和他們的團(tuán)隊(duì)努力尋找成功的旅途并不是簡(jiǎn)單的、穩(wěn)定的或可預(yù)測(cè)的。這段旅程的中間部分是混亂的，是會(huì)使人心情沉重的。壓力也將會(huì)不可避免地產(chǎn)生。例如，員工甚至合伙人本人都有可能在這個(gè)過程中離公司而去。合伙人之間可能會(huì)鬧翻，公司資金可能會(huì)斷裂。

8. 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)契合所需要的時(shí)間必須少于1-2年，否者你的公司肯定會(huì)掛掉

如果你問任何一個(gè)做一款產(chǎn)品超過2年時(shí)間卻沒有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)契合的人，他肯定會(huì)說(shuō)：這真的太糟糕了。最開始的6個(gè)月可能會(huì)非常有趣，因?yàn)楦杏X就像你在一張空白的畫布上作畫，但很快，你就會(huì)感到疲勞，機(jī)會(huì)窗口將會(huì)發(fā)生變化。平臺(tái)改變了，投資者不那么關(guān)注你了，你的員工也不再對(duì)你的公司感到興奮，轉(zhuǎn)而對(duì)其他公司感到興奮。所以，如果你錯(cuò)過了你的窗口，你就會(huì)資金斷裂或喪失精力，或者兩種情況同時(shí)出現(xiàn)。

主投種子輪或早期階段創(chuàng)業(yè)公司的風(fēng)險(xiǎn)投資人在投資的時(shí)候打的賭注是公司創(chuàng)始人能找到產(chǎn)品與市場(chǎng)需求的契合點(diǎn)。投資人的耐心是有限的。如果需要很長(zhǎng)時(shí)間才能找到產(chǎn)品和市場(chǎng)需求的契合點(diǎn)，不光是投資人，連公司員工也會(huì)在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)對(duì)公司及產(chǎn)品喪失興趣。在這段時(shí)間里，快速揮霍公司資金會(huì)縮短一個(gè)企業(yè)必須完成這個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)的跑道。尋找產(chǎn)品與市場(chǎng)需求的契合點(diǎn)的壓力如此之大，以至于一些公司假裝自己找到了產(chǎn)品與市場(chǎng)需求的契合點(diǎn)，從而過早地啟動(dòng)他們的規(guī)?；瘮U(kuò)張工作。這種“過早擴(kuò)張”帶來(lái)的結(jié)果通常都是致命性的。

9. 產(chǎn)品死亡循環(huán)

產(chǎn)品死亡循環(huán)一共有3步，下面我們就來(lái)詳細(xì)了解下每一步：

（1）沒人使用產(chǎn)品

對(duì)于初創(chuàng)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，這個(gè)現(xiàn)象非常常見。面對(duì)這個(gè)困境采取的方法，有可能是使產(chǎn)品陷入死亡循環(huán)的開端。

（2）向用戶調(diào)研缺失的功能

當(dāng)你問用戶“你覺得什么功能缺失？”時(shí)，就完全是用戶導(dǎo)向而非有一個(gè)產(chǎn)品前瞻了，而這是個(gè)重大的錯(cuò)誤。原因如下：已有用戶的觀點(diǎn)并不能代表更龐大的非使用用戶群體，這些觀點(diǎn)反而會(huì)誤導(dǎo)你；產(chǎn)品的問題往往不單是功能的缺失，還有可能是定價(jià)過高、宣傳不到位、或者定位不準(zhǔn)等等。

（3）上線缺失的功能

如果寄希望于通過加上缺失的功能，就有用戶來(lái)使用，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。產(chǎn)品和用戶發(fā)生交互，是在最初用戶的幾次訪問中，而這幾次的交互關(guān)系至關(guān)重要，比如向用戶展現(xiàn)“Aha moment”。上線缺失的功能，并不能替代用戶體驗(yàn)最薄弱的環(huán)節(jié)。假設(shè)上線的功能就是解決核心體驗(yàn)，那就要看有沒有提升整體UI流程，否則用戶是不會(huì)買單的。

想要打破“產(chǎn)品死亡循環(huán)”，就需要多問幾個(gè)“Why”，比如“這足以影響用戶體驗(yàn)么？還是僅僅是個(gè)很酷但卻小眾的功能？”只有這樣，才能找到最根本的原因。而解決的方法也常常是一系列的：市場(chǎng)、定價(jià)、渠道、內(nèi)容，甚至是戰(zhàn)略等等。

10. 競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)是真實(shí)存在的

他們不僅會(huì)復(fù)制你的產(chǎn)品，還會(huì)復(fù)制你的廣告信息和創(chuàng)意。快速跟進(jìn)并不難。

由于技術(shù)和商務(wù)實(shí)踐的進(jìn)步和發(fā)展，進(jìn)入幾乎任何行業(yè)的門檻都在不斷降低。競(jìng)爭(zhēng)變得日益殘酷和無(wú)情。那些說(shuō)這不是事實(shí)的人肯定沒有真正的創(chuàng)業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)如此激烈一個(gè)原因在于，如今進(jìn)入很多行業(yè)比以往任何時(shí)候都容易，因?yàn)楹芏嗷A(chǔ)性的東西都可以按需購(gòu)買，而不需要預(yù)先購(gòu)買。能夠帶來(lái)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新從未變得如此重要。

一種看待風(fēng)險(xiǎn)資本投資現(xiàn)象的方法是將其視為一種商業(yè)實(shí)驗(yàn)機(jī)器。失敗是這一過程的重要組成部分，隨著實(shí)驗(yàn)數(shù)量的增多，越來(lái)越多的失敗將是不可避免的。硅谷如此成功的一個(gè)原因在于，這個(gè)地方對(duì)失敗有高度寬容度，甚至有慶祝失敗的文化。每一家企業(yè)都知道，每年都會(huì)有大量的新實(shí)驗(yàn)被投資人投資，這些新實(shí)驗(yàn)可能會(huì)無(wú)情地攻擊自己的業(yè)務(wù)。沒有任何企業(yè)能夠完全免受這種創(chuàng)造性顛覆的競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的影響。每一家公司都有可能被新進(jìn)入者顛覆。

原文地址：https://25iq.com/2018/05/19/business-lessons-about-growth-from-andrew-chen-andreessen-horowitz/

譯者：達(dá)達(dá)，由36氪編譯組出品。

譯文地址：http://36kr.com/p/5135824.html

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