會(huì)員分為返利型（免費(fèi)）和購(gòu)買型（付費(fèi)）兩種，本文主要是針對(duì)交易類公司的返利型會(huì)員，來(lái)分析會(huì)員是什么，為什么可以做，怎么才可以做？

之前在滴滴全程參與了快車會(huì)員的項(xiàng)目，期間調(diào)研了各種公司的會(huì)員，和上司不斷討論修正，最終形成了以下的思考和方法論。

會(huì)員分為返利型（免費(fèi)）和購(gòu)買型（付費(fèi)）兩種，本文主要是針對(duì)交易類公司的返利型會(huì)員，如：京東免費(fèi)會(huì)員、攜程免費(fèi)會(huì)員、淘寶88會(huì)員（非88 VIP）等，從會(huì)員是什么，為什么，怎么做三個(gè)方面進(jìn)行闡述，希望能帶給大家一些啟發(fā)。

一、會(huì)員體系的本質(zhì)

會(huì)員體系（只限于交易類公司的返利型會(huì)員，以下不做贅述）的本質(zhì)，是通過(guò)分層返利給用戶，滿足不同等級(jí)用戶的差異化需求，向下牽引拉動(dòng)腰尾部用戶向上升級(jí)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值的最大化。

二、能不能做會(huì)員

在思考如何做會(huì)員之前，需要考慮能不能做會(huì)員。雖然大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都做了會(huì)員，但是會(huì)員項(xiàng)目耗時(shí)耗力，付出了較大的成本，收益卻未必好。

能不能做會(huì)員取決于這3個(gè)方面：成本結(jié)構(gòu)、需求彈性和供給情況。

1.?成本結(jié)構(gòu)，即可用來(lái)返利的資源

成本結(jié)構(gòu)包括毛利和業(yè)務(wù)的邊際成本，決定了返利的多少。

毛利越高的業(yè)務(wù)，可以用來(lái)返利的空間越大；毛利低的業(yè)務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期為了爭(zhēng)奪份額可以虧損提高返利，但一定是不可持續(xù)的。從根本上來(lái)說(shuō)，會(huì)員體系的權(quán)益激發(fā)額外的需求，這些需求帶來(lái)的收益大于權(quán)益成本，才是健康可持續(xù)的，可是本身毛利低的業(yè)務(wù)，又如何花高成本設(shè)置吸引人的權(quán)益呢？

邊際成本越低的業(yè)務(wù)，越適合做返利會(huì)員。邊際收入-邊際成本=邊際利潤(rùn)，會(huì)員體系激發(fā)的需求使得供給量增加，在邊際收入不變的情況下，供給的邊際成本越小，邊際利潤(rùn)越高，比如：平臺(tái)類電商，供給的邊際成本幾乎為0。而滴滴由于每加一定的司機(jī)，需要配備管理人員，增加管理費(fèi)用，有一定的邊際成本。

2. 需求彈性，即需求是否能被激發(fā)

上面提到，會(huì)員體系的權(quán)益激發(fā)額外的需求，這些需求帶來(lái)的收益大于權(quán)益成本，才是健康可持續(xù)的。需求能否被激發(fā)就是需求彈性，需求彈性和產(chǎn)品的使用頻次有關(guān)，頻次越低的需求越不容易被激發(fā)，如二手車、家裝業(yè)務(wù)。

所以我們可以看到，高頻的電商、網(wǎng)約車都做了會(huì)員。

3. 供給情況，即權(quán)益的確定性和豐富度

供給情況包括是否掌握供給、供給的多樣性。

是否掌握供給決定了權(quán)益的確定性，如：Amazon 由于自建物流，Amazon prime可提供確定性的權(quán)益 兩日達(dá)；滴滴快車由于不掌握供給，無(wú)法提供一定更好的服務(wù)，只能用隨機(jī)的免費(fèi)升艙彌補(bǔ)。

供給的多樣性決定了權(quán)益的豐富度和跨業(yè)務(wù)的牽引作用，供給多樣即場(chǎng)景多元，如攜程涉及到機(jī)票、火車票、專車、酒店、景點(diǎn)門票等多種供給形態(tài)，權(quán)益可和多種場(chǎng)景相耦合，非常豐富。多業(yè)務(wù)還能相互牽引，用高頻業(yè)務(wù)帶動(dòng)低頻業(yè)務(wù)。

4.?平臺(tái)資源，即對(duì)外合作的溢價(jià)能力

前面的成本結(jié)構(gòu)和供給情況決定了平臺(tái)內(nèi)部能產(chǎn)生多少多深的權(quán)益，而平臺(tái)資源則是決定了從外部通過(guò)合作能夠產(chǎn)生什么樣的權(quán)益，這取決于平臺(tái)的流量和榮譽(yù)體系。

平臺(tái)流量越大，有更多外部合作者愿意置換資源，獲取流量，對(duì)于平臺(tái)和外部合作者來(lái)說(shuō)都有益處。另一方面，平臺(tái)自身如果能夠產(chǎn)生榮譽(yù)體系，為外部合作者提供品牌價(jià)值，如：銀行信用卡的高級(jí)會(huì)員，本身就是一種榮譽(yù)的象征和身份的認(rèn)證，航空公司、高級(jí)酒店等外部合作者很愿意提供權(quán)益，互通會(huì)員。

三、怎么做會(huì)員

會(huì)員體系涉及到等級(jí)的劃分、權(quán)益的設(shè)置、價(jià)值的評(píng)估。這部分內(nèi)容調(diào)研了航空公司、OTA、電商、視頻網(wǎng)站、游戲公司等各個(gè)行業(yè)，從中總結(jié)歸納了一些方法。

1.?等級(jí)劃分

劃分等級(jí)是為了識(shí)別用戶的價(jià)值和需求，將他們分層，針對(duì)不同的用戶設(shè)置不同的權(quán)益，包括基礎(chǔ)衡量值和數(shù)值的確定。

（1）選擇基礎(chǔ)衡量值

基礎(chǔ)衡量值取決于業(yè)務(wù)目標(biāo)。在交易方面，有GMV、訂單數(shù)；在用戶活躍方面，有使用時(shí)長(zhǎng)、瀏覽商品數(shù)量、發(fā)帖數(shù)量；在習(xí)慣引導(dǎo)方面，有完善個(gè)人信息、購(gòu)買完及時(shí)評(píng)價(jià)、不取消訂單等?？梢詫⒛硞€(gè)指標(biāo)作為基礎(chǔ)衡量值，也可以組合使用。

滴滴會(huì)員的衡量值為里程數(shù)，作為工具性較強(qiáng)的打車軟件，會(huì)員的目標(biāo)就是提升里程數(shù)，提升GMV。單一指標(biāo)簡(jiǎn)單易懂，不需要認(rèn)知成本，提升會(huì)員等級(jí)就要多打車，提里程。

京東會(huì)員的基礎(chǔ)衡量值為京享值，這是一個(gè)由各種指標(biāo)組合起來(lái)的衡量值，包括活躍、消費(fèi)、習(xí)慣養(yǎng)成各方面。這是由于京東等傳統(tǒng)電商都在做內(nèi)容，除了交易方面，回答問(wèn)題、曬單等內(nèi)容也是他們較重要的業(yè)務(wù)目標(biāo)。這種方式雖然能從多方面引導(dǎo)用戶，但是缺點(diǎn)也顯而易見，認(rèn)知成本較高。

（2）確定數(shù)值

選擇了基礎(chǔ)衡量值，接下來(lái)需要確定什么數(shù)值對(duì)應(yīng)什么等級(jí)。目前有以下幾種方式核心權(quán)益閾值法，投入產(chǎn)出比值法，用戶數(shù)據(jù)聚類法。

核心權(quán)益閾值法。這種方法是先確定核心的權(quán)益，由權(quán)益的閾值決定劃分?jǐn)?shù)值。如：滴滴L6會(huì)員的權(quán)益是優(yōu)先派單，在排隊(duì)的時(shí)候，將L6用戶的訂單優(yōu)先發(fā)送給司機(jī)，更快被司機(jī)接單。

但是這種方式相當(dāng)于插隊(duì)，會(huì)損害其他用戶的體驗(yàn)，因此在不損害其他用戶的體驗(yàn)下最大插隊(duì)人數(shù)就是權(quán)益的閾值，如閾值為N%，結(jié)合基礎(chǔ)衡量值里程數(shù)，取一個(gè)周期內(nèi)基礎(chǔ)衡量值在前N%的用戶為L(zhǎng)6用戶。

投入產(chǎn)出比值法。投入產(chǎn)出比=產(chǎn)出/投入，這種方式需要會(huì)員體系帶來(lái)的產(chǎn)出和投入都可量化，且量化成同一概念才能計(jì)算比值。

常見的電商類會(huì)員，產(chǎn)出為提升的交易額，投入為各種優(yōu)惠券的成本，投入產(chǎn)出比很容易計(jì)算。因此先制定會(huì)員項(xiàng)目期望達(dá)到的ROI，根據(jù)ROI和每一等級(jí)權(quán)益的成本，反推每一層會(huì)員應(yīng)該產(chǎn)生的收益，對(duì)應(yīng)的就是基礎(chǔ)衡量值的數(shù)值。

用戶數(shù)據(jù)聚類法。對(duì)于瓶頸不在供給端，有較多用戶數(shù)據(jù)的公司來(lái)說(shuō)，可以將數(shù)據(jù)（基礎(chǔ)衡量值）進(jìn)行聚類，由數(shù)據(jù)天然地將用戶分層，然后再人工進(jìn)行驗(yàn)證，看是否有業(yè)務(wù)意義。比如：將滴滴用戶的里程數(shù)進(jìn)行聚類，發(fā)現(xiàn)一個(gè)季度中0-10公里的是一類，10-50公里的是一類，50-100公里的是一類，對(duì)應(yīng)的是季活、月活、周活用戶，有業(yè)務(wù)意義，這些數(shù)值是可以使用的。

2.?權(quán)益設(shè)置

（1）內(nèi)部權(quán)益

內(nèi)部權(quán)益是指由產(chǎn)品內(nèi)部提供的權(quán)益，可以分為榮譽(yù)、服務(wù)和價(jià)格這3類。

在設(shè)置權(quán)益的時(shí)候有這3個(gè)方向：

1. 傾聽用戶的聲音。通過(guò)用戶訪談，了解用戶對(duì)交易環(huán)節(jié)現(xiàn)狀的不滿，希望獲得的權(quán)益。會(huì)員主要靠權(quán)益吸引用戶，知道用戶想要什么，用戶的痛點(diǎn)在哪里才能把握住權(quán)益方向不偏離。
2. 核心權(quán)益和交易環(huán)節(jié)強(qiáng)耦合。這里參考滴滴會(huì)員的例子：發(fā)單（優(yōu)先派單）-接單（免費(fèi)升艙）-等待接駕（免費(fèi)延時(shí)等候）-行駛途中（免費(fèi)升艙）-結(jié)賬（優(yōu)惠券）-售后（一對(duì)一客服），滴滴的權(quán)益設(shè)置結(jié)合了交易環(huán)節(jié)的每一步，使用權(quán)益的時(shí)候提升了用戶的核心體驗(yàn)，這樣的權(quán)益才是有吸引力、有提頻作用的。
3. 頭部用戶和尾部用戶區(qū)別對(duì)待。我們的調(diào)研結(jié)果顯示，越是頭部的用戶越在意榮譽(yù)和服務(wù)，越是尾部的用戶越在意價(jià)格，因此根據(jù)不同用戶設(shè)置不同權(quán)益，分層運(yùn)營(yíng)才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

（2）外部權(quán)益

外部權(quán)益是指通過(guò)和外部公司合作置換的權(quán)益，能夠豐富權(quán)益的種類，降低權(quán)益的成本。從效果來(lái)說(shuō)，選擇相關(guān)品類的權(quán)益，進(jìn)行場(chǎng)景的自然延伸能夠發(fā)揮較大的協(xié)同優(yōu)勢(shì)；選擇高頻品類的權(quán)益，是大多數(shù)用戶都會(huì)有需求、不會(huì)有錯(cuò)的一種方式。

3.?價(jià)值評(píng)估

作為運(yùn)營(yíng)工具，會(huì)員體系需要評(píng)估價(jià)值，結(jié)合投入的成本就可以計(jì)算ROI，成本計(jì)算較簡(jiǎn)單不做贅述，這里主要講述如何評(píng)估價(jià)值。

建立一套評(píng)估體系分為兩步：一是設(shè)立指標(biāo)，二是進(jìn)行對(duì)比。

指標(biāo)和具體的目標(biāo)有關(guān)。當(dāng)評(píng)估會(huì)員整體權(quán)益的時(shí)候，如果會(huì)員的目標(biāo)是GMV，指標(biāo)可以設(shè)置成GMV，或者將GMV拆解成訂單量*單均價(jià)格，指標(biāo)設(shè)置成訂單量和單均價(jià)格。

當(dāng)評(píng)估單個(gè)權(quán)益的時(shí)候，如：滴滴的優(yōu)先派單，目標(biāo)是通過(guò)這個(gè)權(quán)益減少高等級(jí)用戶等車時(shí)間，留存住這些用戶。那么這個(gè)權(quán)益的指標(biāo)為高等級(jí)用戶等車時(shí)間、留存率、滿意度，同時(shí)也要評(píng)估該權(quán)益是否影響了其他等級(jí)的用戶，考察其他等級(jí)用戶的等車時(shí)間，留存率和滿意度。

接下來(lái)是將指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，有以下3個(gè)對(duì)比的維度：

1. 同一城市上線前和上線后；
2. 同一時(shí)間上線城市和非上線城市；
3. 同一時(shí)間同一城市的A/B組（有會(huì)員體系和無(wú)會(huì)員體系）。

橫向縱向、時(shí)間空間的多維度對(duì)比，才能剔除無(wú)關(guān)變量，驗(yàn)證主效應(yīng)關(guān)系。

近年來(lái)做會(huì)員的公司越來(lái)越多，會(huì)員被認(rèn)為是產(chǎn)品到了存量階段，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的較好手段，但并不是每種業(yè)務(wù)都適合做會(huì)員，做之前要考慮清楚適不適合做會(huì)員，上線了以后也要衡量會(huì)員的ROI。

如果ROI較低，甚至為負(fù)的，還不如用最簡(jiǎn)單的運(yùn)營(yíng)工具如紅包、優(yōu)化券，畢竟會(huì)員也是一種運(yùn)營(yíng)工具，以ROI論功過(guò)。

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