錯誤 1：價格應基于成本，而不是客戶的價值感知

基于成本的價格往往會導致以下兩種情形：1）如果價格比客戶的感知價值更高的話，銷售成本會上升，折扣隨之增加，銷售周期延長以及利潤受損；2）如果價格低于比客戶的感知價值，銷售會變得活躍，但企業(yè)的收入只停留于表面，無法使自己的利潤最大化。

錯誤 2：企業(yè)基于「市場」進行定價

借助于「市場定價」理論，企業(yè)接受了其產(chǎn)品或服務的商品化。市場定價對于那些已經(jīng)放棄利潤的企業(yè)來說是不進則退的理論，最終結(jié)果將是利潤變得寥寥無幾。如果不想放棄利潤，管理團隊必須想辦法來區(qū)分他們的產(chǎn)品或服務，從而為特定的細分市場創(chuàng)造附加價值。

錯誤 3：在不同的產(chǎn)品線上保持相同的利潤率

這一問題上，一些金融戰(zhàn)略是支持利潤率一致性的，而很多企業(yè)也努力在不同的產(chǎn)品線上實現(xiàn)相同的利潤空間。定價的鐵律是不同的消費者對于同一個產(chǎn)品會有不同的價值感知。對于任何一個產(chǎn)品，當其價格反映了每個消費者的購買意愿的時候，利潤才會最大化。這種購買意愿是他們對該產(chǎn)品價值認知度的直接體現(xiàn)，而其他產(chǎn)品線的利潤率是與之完全不相干的。

錯誤 4：企業(yè)沒有細分自己的消費者

消費者細分是由于消費者對于產(chǎn)品有著不同的需求。任何產(chǎn)品或服務的價值定位在不同的細分市場中是不同的，定價策略必須能夠反映這種差異。價格實現(xiàn)戰(zhàn)略應該包括量身定制的產(chǎn)品、包裝選擇，送貨選項，營銷信息，以及針對不同消費者群體的價格結(jié)構(gòu)。做到這些才能更好捕捉這些細分領(lǐng)域創(chuàng)造的附加價值。

錯誤 5：價格在同一水平持續(xù)時間太久

大多數(shù)企業(yè)擔心價格變化引起的軒然大波，因而盡可能長地保持一個價格。精明的企業(yè)則會讓它們的消費者習慣于頻繁的價格變動。市場在短時間內(nèi)就會發(fā)生根本上的改變，重要的是意識到產(chǎn)品價值隨市場變化的趨勢，然后調(diào)整產(chǎn)品定價以適應這些變化。

錯誤 6：以銷量激勵銷售人員的方式

基于銷量的銷售獎勵會造成利潤的流失，因為銷售人員會為了出貨量盡可能壓低價格。如果銷售人員有權(quán)進行折扣談判，那么這個錯誤造成的損失會更大。他們賣出低價的產(chǎn)品，以壓價來「敲定這筆交易」，因而收入也只會停留在表面。

錯誤 7：沒有預測競爭對手的反應就更改價格

定價策略不是空中樓閣，必須考慮到預期的競爭對手的反應。在作出價格變動時，重要的是不僅僅考慮到可能有競爭的價格變動，更要對有競爭力的產(chǎn)品或服務質(zhì)量作出客觀評估。

錯誤 8：企業(yè)在管理其定價行為上投入資源不足

企業(yè)的利潤計算包括三個基本變量：成本、銷售量和平均價格。大多數(shù)管理團隊在降低成本的舉措方面做得得心應手，他們也有信心不斷增長產(chǎn)品銷量。但是良好的價格設定方案被視為一門「黑色藝術(shù)」。因此，多數(shù)企業(yè)采取簡單的定價程序，精英企業(yè)則會利用高度精密的程序和技術(shù)來跟蹤控制微小細節(jié)上的成本。

錯誤 9：企業(yè)未能建立優(yōu)化價格的內(nèi)部程序

目前，企業(yè)的「價格會議」已成為常態(tài)，會議在最后時刻為新的產(chǎn)品或服務設定最后的價格。然而與會者往往準備不充分，調(diào)研僅限于少數(shù)銷售人員的「軼事」，可能是來自競爭對手去年的價格表，也可能是財務人員基于產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)結(jié)合各種假設仔細計算出來的。

錯誤 10：企業(yè)依靠銷售人員和其他面向消費者的員工實施定價策略

這些人都是不確定的資源，因為它們的信息收集方法通常是很隨意的，由此獲得的信息有時僅僅是軼事而已。消費者很少會對銷售人員說出「完全的真理」。精明的企業(yè)會聘請訓練有素的專業(yè)人士來收集和分析數(shù)據(jù)，以確定和評估市場對其產(chǎn)品價值的感知。

定價為很多企業(yè)提供了獲得高利潤最直接的途徑，尤其在北美市場，定價功能往往得不到足夠的重視。目前，用 Stratinis Pricing Suite 這類強大的分析軟件工具將企業(yè)管理和定價藝術(shù)結(jié)合起來，在企業(yè)利潤上會產(chǎn)生顯著的差異。