在我所經歷的運營團隊中，當運營職位低下之時，感覺不到職場的“血雨腥風”；略高一個層級時，便深刻的體會到，職場政治的確是槍林彈雨，往往利益大于運營產出。

所以，很多做事的人最渴望的是尋找到一個簡單的團隊，人簡單，績效評測簡單（即明確的一個運營目標），在這樣的團隊里，工作應該是快樂而積極向上的。

大家為了共同的共產主義目標而努力奮斗。尤其是象我這樣一個不明人情世故，一味抓住目標不放的2b。我所希翼的團隊，沒有各種尺碼的小鞋在你的路前等著你，一片康莊大道，充滿了無限的快樂和激情。再就是團隊需要數(shù)據(jù)驅動，我們的每個決策，每個營銷行為都應該是有原因，而不是拍著環(huán)骨凸出的后腦勺啥指揮。一來大家不至于是無頭的蒼蠅橫沖直撞，二來我們的每個營銷行為都能看到產出。如有這兩點，在我們運營人員的職業(yè)生涯中便會過的津津有味。

當然，這樣的團隊鳳毛麟角，屈指可數(shù)。 那么，我們如何在既有的團隊中生存下去。對，是生存，然后才是運營績效。

運營人四招生存守則

1、讓領導去做選擇，而不是判斷題

當我們的領導和我們的同事對我有意見的時候，不管我出具什么運營方案，他們都會矢口否決，這明顯是直接奔著人而來。在這個時候，我想到了一個方法：即讓他們去做選擇題，而不是做判斷題。

在以前做社區(qū)運營的時候，我遇到了這種情況，其中波折不再贅述，反正是因為以前管我的人被領導決策成我管他們。致使他們“懷恨在心”，一直和我別著做。一次，為了策劃一個專題，我將專題策略整合到一個原型中，然后小組討論，可想而知，一致否決。然后我又策劃了一個，又否決。這時候我就動了心思，如此下去，肯定遙遙無期。所以我靈機一動，哥不讓你們判斷了，讓你們選擇。

于是，同一主題哥策劃兩個專題，拿到小組討論會上，我說：你們覺得哪個好呀？他們說，第二個好。偶了，散會，就第二個。簡潔明了。

2、硬著頭皮講道理

當你的直接領導和你產生矛盾的時候。我會硬著頭皮講道理。擺正自己的姿勢，首先證明我是為了做事，事實上我的確是為了做事。

如果領導還是自以為是，對不起，我要和你吵架了。我本是個脾氣暴躁的人，在我所呆過的團隊里，我曾和總經理吵過架，曾和總裁吵過，和直接領導吵架更是不勝枚舉。

因為，我一直是第一線的人，執(zhí)行，執(zhí)行，再執(zhí)行。我不敢保證我最了解用戶，但我敢保證我最了解目前的運營狀況。所以，當聽到領導說一切要以用戶為中心，要從用戶的角度考慮問題的時候，我往往氣不打一處來。

首先，你已身居高位，我們的用戶和你的生存經驗本不在一個層級上，你還要以用戶為中心，潛臺詞是不是你最了解用戶。我只能背地里暗暗說一聲：“p”。再者，你是戰(zhàn)略家，根本沒有接地氣和用戶打成一片，你懂個球呢！這就是比特邦那時候風生水起的原因（雖然現(xiàn)在被關了），那時，我和總裁和我的直接領導針鋒相對了一次，自此之后6個月，他們再不干涉我的運營，所以比特邦風生水起了。

我就是情商低，能奈我何，績效放在桌子上，無聲勝有聲。

3，選擇裝傻

當領導想法太多的時候，我往往選擇裝傻。

比如某領導今天對我說，你應該這樣做，然后明天又變了，你應該那樣做。反復幾次，我就掌握了一個竅門。領導是個心比天高的人，想法太多往往會記不住重點。

這時候我就選擇表面上聽領導的，實際上我沒有做任何事，依然按照我自己的策略行事。待領導有一天忽然問起：我以前不是讓你怎么怎么做了嗎？我會裝傻：什么時候說過呀，我怎么不記得了。領導想法多，事多，所以往往思維紊亂。碰到我的回答，他會絞盡腦汁的想，我好似真說過。猶豫了…

4，晾他一晾

當手下不服從你管教的時候，我往往晾他一晾。不服從，就讓你沒事可做，你會覺得1天8小時閑呆著，空虛的無以復加。我是不是很卑鄙。

當手下沒有積極主動性的時候，即我說一件事他就做一件事的時候，我就拿其他人說事：你看張三，剛入行現(xiàn)在做的都比你好，虧你還是有了幾年運營經驗的。羞死人。我是不是很齷蹉。

如上四法，目前我一直在演練中前進，這樣可以解決生存問題。

如何解決運營績效？

生存問題解決之后，我們就要解決績效了，這個東西是個運營方法 如何解決運營績效問題？

我是這樣做的，我從我現(xiàn)在的團隊來舉例：

1，摸索也要明確目標

我們這個團隊依然在組建之中，項目的前景也在渾渾噩噩的摸索中前進。用一句話形容，就是摸索也要目標明確。比如，我們現(xiàn)在通過免費和付費的推廣渠道不斷引入用戶進入我們的產品，不斷獲取用戶的行為數(shù)據(jù)，在這些用戶留下的足跡中不斷分析用戶的剛性需求（我們叫用戶的痛點），而我認為，這段時間的數(shù)據(jù)其實是我們產品的基線數(shù)據(jù)，在這個數(shù)據(jù)中的核心指標中，我們不斷的優(yōu)化它，然后讓他在折線圖上是一直上升的狀態(tài)。所以這就是我們的目標，不是訂單數(shù)，不是用戶uv，而是一個折線圖，以及折線圖的狀態(tài)是上升的即可。

2，將目標拆分到所有運營的節(jié)點上

為了保證這個不斷上升的折線圖，我們在運營中給他拆解到運營中的所有節(jié)點上。比如渠道，微博上我們不斷優(yōu)化140字的微博，不斷按照用戶的需求和我們以往在微博上發(fā)的文案的數(shù)據(jù)優(yōu)化正在發(fā)的140字，讓每一條微博都帶給我們一些用戶的需求，對于受歡迎的微博，我們再優(yōu)化，對于被冷淡的微博，我們分析其原因，然后基于分析的原因再去優(yōu)化它，直到他被接受為止。

3，測試后不斷優(yōu)化

這可能就是傳說中的精細化運營，雖然瑣碎，但是效果卻立竿見影。再如站內邀約，我們會先取20000用戶，寫四條邀約文案，每條文案做好數(shù)據(jù)監(jiān)測，然后各發(fā)5000用戶。第二天看數(shù)據(jù)，對于引流好的文案，我們取最優(yōu)的一條，晉級到第二天。然后第二天再寫三條邀約文案，再各發(fā)5000用戶，然后第三天再看反饋回來的關鍵數(shù)據(jù)指標，假設新寫的三條文案中有一條優(yōu)于了晉級的文案，那么證明我們取得了進步。

如此周而復始的在文案上下功夫，直到優(yōu)化的文案達到了我們的期望的影響力，然后便會計劃全網通發(fā)，以達到讓文案效果最大化。

我一直在博客里為運營申冤，其中之一就是運營是一個繁瑣的事情。直到現(xiàn)在我依然如是，但是現(xiàn)在狀態(tài)為之一變，因為在瑣碎中能看到效果。

三 寫在最后的話

所以，運營是瑣碎的，更是精細化的，當以效果為標桿的時候，這中瑣碎變成了樂趣。

此外，在大方向上也確定了既定的戰(zhàn)略。比如微博，我給定義為微博運營長期要培養(yǎng)的是一種性格。

然后基于微博的性格不斷尋找志同道合的朋友。所以在微博上便要做很多事情，比如實時回答網友在微博上的疑問，比如在內容發(fā)布上不是隨便去發(fā)些隔靴搔癢的東西或者有腔調的東西，完全是一派凡人的景象，不以企業(yè)自居。把微博當做人來培養(yǎng)。

在其他渠道上沿用這種方法，這樣我們的運營策略就體現(xiàn)出來了：把控關鍵指標，優(yōu)化局部數(shù)據(jù)，最終解決績效問題。

#專欄作家#

韓利，微信公眾號：weboper,人人都是產品經理專欄作家，原網站運營108將個人站長?；ヂ?lián)網產品運營知識一網打盡思維導圖作者，創(chuàng)作有15萬字有關互聯(lián)網產品運營方面文章，現(xiàn)任職大街網運營副總監(jiān)。關注內容型社區(qū)和新媒體，擅長運營優(yōu)化、數(shù)據(jù)分析、文案，一直致力于研究四兩撥千斤的運營技巧！

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