瑞幸咖啡對(duì)標(biāo)星巴克，供應(yīng)鏈體系和線下門店的運(yùn)營(yíng)管理問(wèn)題難以在短期改變，所以瑞幸咖啡瞄準(zhǔn)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)在外賣上和社交電商的空白。

人生中有三樣?xùn)|西是不可容忍的： 涼掉的咖啡、不冷的香檳，和過(guò)度興奮的女人。

——奧森?韋爾斯 Orson Welles

今日上午，證券時(shí)報(bào)報(bào)道稱：針對(duì)路透社昨日上午“瑞幸咖啡正在以估值15億—20億美金尋求新一輪融資”的報(bào)道，瑞幸咖啡公關(guān)總監(jiān)趙艷艷明確回應(yīng)稱，“這一消息并不準(zhǔn)確”。

至于本輪融資具體融資規(guī)模和估值，她表示：“現(xiàn)在不便透露?！?/p>

一、資本填充起來(lái)“小藍(lán)杯”，對(duì)標(biāo)星巴克的路并不好走

早在成立初期，瑞幸就曾打出“打敗星巴克”的口號(hào)，更針對(duì)星巴克的壟斷嫌疑發(fā)起指控，此舉被一部分人解讀為“蹭熱度”。

作為新零售咖啡的強(qiáng)勢(shì)品牌，號(hào)稱手握十個(gè)億的瑞幸，殺進(jìn)了這個(gè)比拼資本的新零售咖啡市場(chǎng)，有趣的是：打著硬剛星巴克大旗，實(shí)則繞著星巴克走。

1. 瑞幸咖啡，正在吸引你的眼球，或者撕裂你的朋友圈

與星巴克的模式不同，神州打造的這款網(wǎng)紅“小藍(lán)杯”最先撕開(kāi)的是互聯(lián)網(wǎng)這道口子，

首先是引導(dǎo)嘗鮮，下載app注冊(cè)即可獲得贈(zèng)飲，接著利用拼多多式的社交化裂變營(yíng)銷，分享給朋友產(chǎn)生消費(fèi)又能獲贈(zèng)一杯咖啡。

類似拼多多的砍價(jià)小程序，但是相比拼多多獲取新用戶成本顯然高出很多倍，這種燒錢式打法最大的好處是快速獲取流量和曝光率，錢治亞花投資人的錢花的開(kāi)不開(kāi)心不知道，但用戶薅羊毛薅的確實(shí)很開(kāi)心。

除了走社交電商的路子，瑞幸咖啡還投入了一大筆錢砸在廣告上，湯唯和張震有多貴自然不用多說(shuō)，電梯間的分眾傳媒廣告和影視植入也達(dá)到了無(wú)孔不入的地步，“這一杯，誰(shuí)不愛(ài)”洗腦程度不亞于拼多多的魔性廣告歌。

2. 瑞幸雖然發(fā)展迅猛，但是快速擴(kuò)張、燒錢營(yíng)銷的模式還是飽受外界質(zhì)疑

瑞幸的創(chuàng)始人來(lái)自共享出行領(lǐng)域，天生自帶互聯(lián)網(wǎng)基因，但是對(duì)于食品飲料行業(yè)來(lái)說(shuō)，最根本的還是產(chǎn)品質(zhì)量。

與“咖啡一哥”星巴克相比，撇開(kāi)多年塑造的品牌形象不談，成熟的供應(yīng)鏈體系和線下門店的運(yùn)營(yíng)管理，這些都是瑞幸缺少的。

在“咖啡場(chǎng)”上人民幣玩家固然可以解決拉新問(wèn)題，但與其他商業(yè)場(chǎng)景不同，咖啡館的盈利關(guān)鍵是坪效。

但好在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之下，咖啡生意也可以另辟蹊徑，暫且拋開(kāi)線下門店的坪效問(wèn)題、租金壓力，繼而瞄準(zhǔn)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)在外賣上的空白。

二、咖啡外賣戰(zhàn)爭(zhēng)兩派四霸

雖然官方宣傳瑞幸咖啡打造了四種消費(fèi)場(chǎng)景——快取店、外賣廚房店、旗艦店和悠享店，但后兩者數(shù)量屈指可數(shù)，核心業(yè)務(wù)仍在不設(shè)堂食的快取店和外賣廚房店。

無(wú)獨(dú)有偶，另一個(gè)成立于2014年的明星互聯(lián)網(wǎng)品牌——連咖啡，最初是以微信公眾號(hào)為入口的咖啡外賣平臺(tái)，主要提供星巴克和Costa等咖啡外賣服務(wù)來(lái)積累用戶。

一年后，在積累大量用戶后，連咖啡剝離星巴克等第三方品牌的咖啡外送服務(wù)，成立了自有的咖啡外賣品牌Coffee Box，其選擇“輕落地”方法，密集建站，這些站點(diǎn)并不是咖啡館，只承擔(dān)廚房和倉(cāng)庫(kù)的角色，對(duì)于地理位置和面積等因素的需求較低，成本被大大壓縮——這與每日優(yōu)鮮的“前置倉(cāng)”模式類似，與瑞幸咖啡、盒馬鮮生的店倉(cāng)配三位一體截然不同。

至于另一派可以相提并論的就是兩大傳統(tǒng)品牌——麥當(dāng)勞和星巴克開(kāi)展的i麥咖啡外送、專星送服務(wù)。

上個(gè)月，就在星巴克宣布在餓了么平臺(tái)外送咖啡后，麥當(dāng)勞中國(guó)也宣布旗下“麥咖啡”推出外送服務(wù)，用戶可以通過(guò)美團(tuán)、餓了么和微信小程序“i麥咖啡外送”下單。

在品類上，麥咖啡與星巴克專星送、瑞幸咖啡差別不大，均以提供各類咖啡為主、甜點(diǎn)輕食為輔。

不同的是，麥咖啡延續(xù)了麥當(dāng)勞的快餐經(jīng)營(yíng)方式，提供早餐下午茶等套餐。

而專注于打造“第三空間”的星巴克，此次則在部分地區(qū)放棄了“第三空間”，選擇與盒馬攜手打造的全球首家品牌外送廚房——“外送星廚”，專注于線上訂單。

這無(wú)疑是星巴克進(jìn)一步對(duì)接阿里生態(tài)的舉動(dòng)。

三、餐飲巨頭們?yōu)楹卧芽Х韧赓u這門生意？

很多人都知道，肯德基、Costa實(shí)際很早就開(kāi)始在外賣平臺(tái)送咖啡外賣，但這個(gè)服務(wù)在中國(guó)流行開(kāi)來(lái)還是近一年的事情。

咖啡外賣市場(chǎng)龐大，但從沒(méi)有品牌能夠證明這一點(diǎn)，對(duì)巨頭們而言，外送咖啡也只是作為門店的一個(gè)補(bǔ)充服務(wù)。

咖啡外賣市場(chǎng)龐大，但從沒(méi)有品牌能夠證明這一點(diǎn)，對(duì)巨頭們而言，外送咖啡也只是作為門店的一個(gè)補(bǔ)充服務(wù)。

來(lái)自本土的瑞幸咖啡憑借主打的外送服務(wù)迅速崛起，則給出了實(shí)據(jù)。

同時(shí)，“攪局者”瑞幸走通咖啡外送模式也給了餐飲巨頭們啟示。

而在此之前，今年7月底，星巴克發(fā)布的2018財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)顯示，在全球同店銷售額上升1%的情況下，星巴克中國(guó)區(qū)門店同店銷售同比下降2%。

這份財(cái)報(bào)被稱為星巴克中國(guó)有史以來(lái)“最差財(cái)報(bào)”。

在中國(guó)，專注于瘋狂開(kāi)店的星巴克，明顯感受到了租金的壓力。

斯密街商務(wù)咨詢公司的數(shù)據(jù)顯示，一杯星巴克拿鐵中，有26%的成本為租金。而與此同時(shí)，本土互聯(lián)網(wǎng)品牌咖啡和各種奶茶飲品，正在不斷擠占咖啡市場(chǎng)份額。

在高盛的報(bào)告中可以看出：同行本土互聯(lián)網(wǎng)品牌中，高坪效成為了瑞幸——這個(gè)新生兒能夠快速躋身中國(guó)第二大連鎖咖啡品牌的關(guān)鍵所在。

但這也正是沒(méi)有資本助力的其他本土咖啡品牌所最難攻克的。

如果說(shuō)瑞幸給餐飲巨頭們敲的一記警鐘、咖啡門店的租金壓力以及資本限制決定了巨頭們必須放棄部分“線下戰(zhàn)場(chǎng)”，那么，更重要的點(diǎn)是咖啡外送這門生意勢(shì)必會(huì)成為餐飲巨頭們打開(kāi)智慧零售、搶占流量的利器。

四、小程序促成的咖啡外送“生意經(jīng)”

餐飲外賣平臺(tái)的火爆，并不能直接帶動(dòng)咖啡專送這樣垂直細(xì)分的外賣服務(wù)。

在星巴克牽手阿里的一個(gè)月后，9月6日瑞幸咖啡就與騰訊宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將聯(lián)手探索大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)在線下場(chǎng)景的應(yīng)用轉(zhuǎn)化與微信小程序的智能化營(yíng)銷，共同建設(shè)瑞幸咖啡“智慧零售”解決方案。

作為互聯(lián)網(wǎng)咖啡的代表企業(yè)，瑞幸在成長(zhǎng)速度上也很互聯(lián)網(wǎng)。

2018年1月1日才啟動(dòng)的咖啡品牌，到8月已經(jīng)完成了800多家門店布局，服務(wù)用戶超過(guò)350萬(wàn)，銷售杯量1800余萬(wàn)，甚至還逼得星巴克要求供應(yīng)商站隊(duì)，堪稱2018年中國(guó)的商業(yè)傳奇。

從這個(gè)市場(chǎng)現(xiàn)狀，還衍生了一個(gè)新的網(wǎng)絡(luò)詞匯——指鹿為馬。

李彥宏曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：互聯(lián)網(wǎng)可以把很多傳統(tǒng)行業(yè)推倒重來(lái)。

互聯(lián)網(wǎng)咖啡對(duì)于傳統(tǒng)咖啡行業(yè)的重大意義就在于對(duì)渠道和成本的推倒重塑。

星巴克為代表的傳統(tǒng)咖啡行業(yè)，主要發(fā)展線下店鋪，重視店鋪選址和裝修，力圖打造“除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的第三空間”。

在這種情況下，只能做到等客上門。

而瑞幸咖啡則不同，用互聯(lián)網(wǎng)思維做的咖啡，以“場(chǎng)景”代替“空間”概念，讓咖啡適應(yīng)各種場(chǎng)景，用戶無(wú)論何時(shí)何地都能享用咖啡，這一點(diǎn)與“0成本開(kāi)了100萬(wàn)家店”的連咖啡小程序如出一轍。

正如瑞幸咖啡的口號(hào)“讓咖啡找人，而不是人找咖啡”。而這，正是對(duì)傳統(tǒng)咖啡市場(chǎng)的顛覆。

1. 如何讓用戶為第一杯瑞幸咖啡買單呢？

在這里就不得不提瑞幸咖啡微信營(yíng)銷的三駕馬車：

1. 補(bǔ)貼
2. 社交裂變
3. 精準(zhǔn)化營(yíng)銷

補(bǔ)貼是沿用O2O發(fā)展初期的策略，利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的社交紅利，通過(guò)補(bǔ)貼搶占市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)彎道超車。

作為互聯(lián)網(wǎng)品牌的瑞幸咖啡，可以說(shuō)是將這一套機(jī)制在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下發(fā)揮了最大效用；從新人注冊(cè)的第一步開(kāi)始，布局首單獎(jiǎng)勵(lì)。

用戶首次下載APP并成功注冊(cè)，即可免費(fèi)獲贈(zèng)一杯咖啡，解決單個(gè)人的首次嘗試問(wèn)題。

裂變是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

老用戶通過(guò)推薦朋友成功注冊(cè)，就可以再得一杯贈(zèng)飲，同時(shí)對(duì)方也將獲得一杯贈(zèng)飲，這種老帶新裂變模式解決一對(duì)一的裂變問(wèn)題。

而瑞幸咖啡的紅包可分享至微信群，類似于外賣紅包，解決一對(duì)多的群裂變問(wèn)題。

當(dāng)然，瑞幸的各種玩法也適合各種場(chǎng)景。

“咖啡請(qǐng)客”可以隨時(shí)隨地贈(zèng)送一杯或多杯咖啡給朋友，而“買二送一，買五送五”等促進(jìn)拼團(tuán)帶動(dòng)銷量。

強(qiáng)福利補(bǔ)貼形式可以牢牢抓住用戶社交關(guān)系鏈，產(chǎn)生驚人的裂變效果。數(shù)據(jù)顯示：“大師”系列在活動(dòng)期間一天的銷量就達(dá)30萬(wàn)杯，約等于1000家星巴克門店的日銷量總和。

精準(zhǔn)化LBS定位營(yíng)銷，以微信為主的線上的 LBS 營(yíng)銷為主，反復(fù)進(jìn)行門店周邊吸量。

瑞幸咖啡在一個(gè)城市開(kāi)店量基本覆蓋主城區(qū)，會(huì)考慮使用微信朋友圈進(jìn)行的品牌廣告推廣，覆蓋周圍幾公里，品效合一，進(jìn)一步完成企業(yè)形象的提升。

很明顯：瑞幸咖啡的社交化裂變營(yíng)銷現(xiàn)在主打的是“燒錢”。

以資本吸睛的同時(shí)，作為互聯(lián)網(wǎng)新生代，與騰訊合作，其中是否如外界所言，瑞幸對(duì)標(biāo)星巴克是指成效而非發(fā)展路徑，會(huì)否走上一條搶占雀巢類速溶咖啡市場(chǎng)份額的智慧零售之路，這些我們都尚未可知。

但連咖啡小程序的社交體系、瑞幸咖啡小程序?qū)鹘y(tǒng)場(chǎng)景的顛覆以及線下巨頭試水的i麥咖啡外送都在給我們傳遞這樣一個(gè)事實(shí)：

無(wú)論是線上的社交+場(chǎng)景，還是線下的智能化營(yíng)銷，微信小程序的出現(xiàn)無(wú)疑賦予了咖啡門店更多的想象空間。

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