• 產(chǎn)品價(jià)值會受到時(shí)間和空間的考驗(yàn)；
• 產(chǎn)品價(jià)值也會受到迭代節(jié)奏的考驗(yàn)；
• 產(chǎn)品價(jià)值會受到協(xié)同網(wǎng)絡(luò)的考驗(yàn)——像是小米音箱控制小米的機(jī)器人；
• 產(chǎn)品價(jià)值也會受到價(jià)格，價(jià)值感，購買的路徑，服務(wù)的細(xì)節(jié)的考驗(yàn)。

四、我們對于數(shù)據(jù)的誤解

前段時(shí)間，在和一個(gè)運(yùn)營人溝通的時(shí)候，她反饋了我這樣一個(gè)觀點(diǎn)：

數(shù)據(jù)都是用來美化市場的，更傾向于傾聽市場上用戶具體的反饋。

但實(shí)際上，是這樣么？

某種情境下是的：畢竟我們資源有限，無法得到全部的用戶反饋，但是我總需要用戶的反饋呀，總得有個(gè)用戶讓我深度研究一下她是個(gè)什么樣的喜好呀，怎么樣的銷售方式才能打動她呀

但某種情況下，不是的：我們很多時(shí)候認(rèn)為數(shù)據(jù)有偏向性，有指引性，要不然是選擇了錯誤的看待數(shù)據(jù)的角度，要不然是數(shù)據(jù)的搜集仍然不夠完整，數(shù)據(jù)的抽樣方式存在偏差

舉個(gè)具體的例子：

比如我們銷售一款面霜，始終賣不好，于是我們認(rèn)為可能是銷售的引導(dǎo)話術(shù)出了問題，是不是用一種客觀理性的方式描述這個(gè)面霜是如何通過高科技改善面部的亮度，就可以了？

果然，試了一下這種銷售套路，效果很好。

于是我得到了這樣一個(gè)結(jié)論——通過這個(gè)用戶的反饋，我們這種新的銷售套路非常正確

但這樣真的是正確的么？

• 你有沒有嘗試過和用戶說，通過面霜補(bǔ)水，補(bǔ)水之后細(xì)胞更飽滿，顯得白？
• 你有沒有嘗試過和用戶說，面霜可以去黑頭，臉更干凈了，顯得白？
• 你有沒有嘗試過和用戶說，要在洗臉前擦面霜，和潔面產(chǎn)品精華產(chǎn)品搭配使用，最顯得白？

很多時(shí)候我們判斷的有效，是千千萬萬多種有效當(dāng)中的一種而已。

而在這千千萬萬種有效當(dāng)中哪一種是最有效的，要試過了才知道，這才是全量的數(shù)據(jù)。

至少要有假設(shè)，要有假設(shè)的優(yōu)先級，在這些優(yōu)先級高的假設(shè)中，嘗試過了才知道。

▲對于數(shù)據(jù)的誤解

那時(shí)的我想，也許創(chuàng)業(yè)公司由于數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的資源人手不足，都得靠主觀判斷吧，而且為了維持主觀判斷的說服力，還得自己就很篤定這個(gè)主觀判斷吧。

后來發(fā)現(xiàn)，不是的，也有創(chuàng)業(yè)公司格外迷信數(shù)據(jù)。

在另一個(gè)我和創(chuàng)業(yè)公司的溝通中，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的老板問我說，產(chǎn)品已經(jīng)有了，第一步的流量，我們怎么獲得呢

我和他說，我們通過能帶貨的KOL快速測試一下市場吧！

他說，有道理誒，我們知道KOL的帶貨銷售的邊界，知道他們的用戶群體，這樣我們統(tǒng)計(jì)一下這個(gè)KOL帶來的用戶的一系列的轉(zhuǎn)化，活躍，停留，消費(fèi)，數(shù)據(jù)就知道用戶想要什么了，想的倒還真是挺美的。

很多時(shí)候，我們相信數(shù)據(jù)，使用數(shù)據(jù)，但我們不能迷信數(shù)據(jù)，更不能讓數(shù)據(jù)替代我們做決策，一個(gè)產(chǎn)品在一個(gè)KOL處的銷售，好與不好，真的和用戶最終對這個(gè)產(chǎn)品的評價(jià)有關(guān)么？

不一定！

就像你可能永遠(yuǎn)不會在沃爾瑪買一臺比京東售價(jià)還要便宜的雅馬哈電子琴一樣因?yàn)楦杏X，怪怪的

人，不只是一種理性的動物。

之前我在服務(wù)于一家創(chuàng)業(yè)公司蜂蜜品牌——“她是蜜”的時(shí)候，有類似的經(jīng)歷：

她是蜜的蜂蜜非常優(yōu)質(zhì)，來自于無污染的平武生態(tài)保護(hù)區(qū)，因此價(jià)格是常規(guī)食品的三倍

當(dāng)時(shí)我找了一個(gè)KOL（Key Opinion Leader，關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）希望能夠替我們帶帶貨，這個(gè)KOL是一個(gè)美食圈的KOL，豆腐干都能夠賣50塊錢一袋，我想賣一個(gè)200多塊錢的蜂蜜，應(yīng)該不是什么難的事情吧但是，KOL在和我溝通第一次，就拒絕了，因?yàn)椋{(diào)性不符調(diào)性不符，怎么用數(shù)據(jù)來區(qū)隔，來識別我表示我不服，你的用戶明顯很精準(zhǔn)，對高單價(jià)的普通食品很熱愛，有付費(fèi)能力，也喜歡吃，而且吃的東西和蜂蜜看起來是一個(gè)品類的東西，KOL說你實(shí)在想做，就做一下吧！

果然一件都沒有賣出去。

的確，用戶很精準(zhǔn)，也許這些用戶，就是最精準(zhǔn)的“她是蜜”的用戶。

但是這些用戶可能會在很多地方買“她是蜜”，會在精品超市買，會在京東買，但是不會在這位KOL那里買，因?yàn)檎{(diào)性不符，在你這里買這樣的蜂蜜，總覺得哪里怪怪的。

我非常強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)驅(qū)動，也在各個(gè)公司都實(shí)際操盤了數(shù)據(jù)體系的搭建，我本身就是從數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)角色上成長起來的產(chǎn)品運(yùn)營人，雖然我對數(shù)據(jù)已經(jīng)有了格外信仰，但我仍然要強(qiáng)調(diào)和提醒：

不要迷信數(shù)據(jù)，也不能讓數(shù)據(jù)替代我們做決策，數(shù)據(jù)是我們的工具，感性也是我們的工具，也許某些瞬間，感性做出的判斷更準(zhǔn)確。

況且，即便數(shù)據(jù)指標(biāo)都做的很好，你的業(yè)務(wù)一定是做得好么？

五、你們對運(yùn)營的誤解

很多傳統(tǒng)行業(yè)的老板都特別期待能夠找來一個(gè)運(yùn)營，能夠四兩撥千斤解決當(dāng)下的業(yè)務(wù)問題，能夠找爆點(diǎn)，寫爆文，分分鐘10W+。

但事實(shí)上，這也是個(gè)很多時(shí)候難以放下的誘惑：

1. 可以寫爆文，可以10W+，可這背后付出的成本，和留存下來的用戶能有多少呢？
2. 可以找到一個(gè)四兩撥千斤的方式，可這背后往往對應(yīng)的是原來業(yè)務(wù)做得太差太差，實(shí)際上在整個(gè)業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)上，用戶體驗(yàn)的流程中做出一點(diǎn)點(diǎn)的改善，就能夠得到效果。

一個(gè)比較典型的案例，就是之前借著“錦鯉”大火特火的愛戀珠寶：

當(dāng)時(shí)這個(gè)活動，業(yè)內(nèi)人士核算價(jià)值10W的禮品，撬動了最終100W+人參與（最終數(shù)據(jù)是1，220，845），以那個(gè)瞬間的數(shù)據(jù)來看，這是一筆看起來非常劃算的活動，平均單用戶新增成本不到1毛錢。

這也是在運(yùn)營圈掀起了很多討論的一個(gè)活動（有誘惑力的活動，高價(jià)值的禮品，低門檻的參與方式，復(fù)制錦鯉的概念不必市場教育）。

可當(dāng)我們持續(xù)去關(guān)注后續(xù)，用戶的留存是什么情況呢？

為了更客觀，我選擇了離當(dāng)前間隔日超過數(shù)日的12月3日愛戀珠寶公眾號發(fā)布的文章，也選擇了同類話題進(jìn)行了對比——明星話題。

新媒體小編的同學(xué)一定有這種體感（實(shí)際這種體感也是數(shù)據(jù)增量帶來的），文章發(fā)布三天以后，如果沒有大V轉(zhuǎn)發(fā)，那么就很難再獲得更多的閱讀量了，所以我按照以上思路選擇了用于對比的文章。

活動開始前的文章閱讀量和互動量：

• 9月11日，周迅話題，點(diǎn)贊（用戶互動）31，閱讀量（流量）3592；
• 10月16日，趙麗穎馮紹峰話題，點(diǎn)贊（用戶互動）110，閱讀量（流量）2400910月22日，錦鯉活動上線10月29日，錦鯉活動抽獎；
• 12月3日，容祖兒話題，點(diǎn)贊（用戶互動）35，閱讀量（流量）7420；

證據(jù)都在下面：

所以，我們簡單的算筆賬：10W的投入，3000余用戶流量的增加，個(gè)位數(shù)用戶互動的增加，平均一個(gè)留存用戶的成本是3000+，平均一個(gè)活躍用戶的成本是1W~2W，這個(gè)投入還值得么？有可能是值得的，畢竟珠寶行業(yè)，客單價(jià)高，可以用更高的成本去獲取用戶。

但是，這些用戶流量，再到轉(zhuǎn)化層面來看，還是值得的么？

這就未必了，畢竟這些保持閱讀的用戶，到底能有多少最終可以轉(zhuǎn)化銷售呢？如果是1%的轉(zhuǎn)化，那么上面的成本就還要乘以100倍了。

那么，這個(gè)活動就是失敗的么？

作為一個(gè)活動而言，有這么大的影響力，首先肯定是成功的，真正重要的是——我們當(dāng)時(shí)做這個(gè)活動的目的到底是什么呢？

是擴(kuò)大影響力，制造話題么？那么我們是成功的是累積更多的用戶進(jìn)行消費(fèi)轉(zhuǎn)化，獲取利潤么？那么就是失敗的了。

可能剛剛創(chuàng)業(yè)的公司，也會問這個(gè)問題——我們砸錢擴(kuò)大影響力，到底是不是有卵用？

這里，我也想肯定的回答，一定有用。

影響力的擴(kuò)大，可以降低我們在其他渠道獲取用戶的成本，可以增加我們跨界合作的可能性，更強(qiáng)的賦能我們的內(nèi)容。

但如果想要得到快速的回報(bào)，并且這個(gè)回報(bào)要能Cover砸下去的成本，恐怕無法如愿。

這里剛好提兩個(gè)小小的知識點(diǎn)：

1. 我們要關(guān)注LTV>CAC（Life Time Value>Customer Acquisition Cost）也就是用戶生命周期帶來的收入要大于獲取一個(gè)用戶的成本。

一個(gè)用戶的成本估算方式應(yīng)當(dāng)是（為了擴(kuò)大影響力的費(fèi)用成本，為了獲取用戶的成本，投入在做著兩件事情上的人力成本）/用戶量。

當(dāng)然擴(kuò)大影響力的姿勢如果是正確的，也可以降低獲取用戶的成本，也可以提升用戶生命周期內(nèi)的消費(fèi)。

2. 數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)沒有辦法放在一個(gè)時(shí)間切片下來做判斷，例如這個(gè)活動的當(dāng)下，數(shù)據(jù)是美好的。

可放在更長的時(shí)間周期來看，我們基于數(shù)據(jù)得到的判斷和評價(jià)還是一致的么？

善運(yùn)營者通盤無妙手，要對LTV和CAC有持續(xù)的管理，要對運(yùn)營流程中的每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)有持續(xù)的假設(shè)，要對用戶心理變化，傳播點(diǎn)和消費(fèi)刺激點(diǎn)有持續(xù)的關(guān)注和跟進(jìn)。

運(yùn)營本身就是持久戰(zhàn)，結(jié)硬寨，打呆仗才是運(yùn)營驅(qū)動的業(yè)務(wù)獲勝至理。

▲創(chuàng)業(yè)公司老板們對于運(yùn)營的誤解

▲這是一場自嘲么？

當(dāng)然來自營銷和產(chǎn)品的鄙視鏈，也會到達(dá)運(yùn)營這里，但是不要緊。

的確，運(yùn)營的起點(diǎn)往往是那些支撐型的工作內(nèi)容，但漸漸地，有悟性的運(yùn)營會像潤滑油一樣銜接起公司的各個(gè)業(yè)務(wù)部門。

最終將以業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)最合理的達(dá)成目標(biāo)的路徑。

并且以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以實(shí)驗(yàn)為方式，不斷迭代，不斷更新，不斷達(dá)成更高速的增長，更長遠(yuǎn)的未來。

很多人都擅長用運(yùn)營動作做一個(gè)又一個(gè)小的增長活動，但是卻容易忽略掉用運(yùn)營體系去復(fù)制去規(guī)?；f(xié)同去把業(yè)務(wù)真正做大做扎實(shí)。

善弈者通盤無妙手。

六、好的運(yùn)營架構(gòu)應(yīng)當(dāng)如何？

舉例：B公司

好的運(yùn)營架構(gòu)，能夠復(fù)制成功，能夠協(xié)同全盤，能夠量化和控制。

能夠量化和控制才可管理，才可運(yùn)營。

當(dāng)然說好的運(yùn)營體系之前，先來講講常見的運(yùn)營體系中的問題好了？

B公司，是一家無人貨架公司，他們的運(yùn)營是放在貨架運(yùn)營團(tuán)隊(duì)內(nèi)的，也就是重心是基于貨架的運(yùn)營

這件事情本身的反饋機(jī)制是很慢的。

她的反饋機(jī)制是什么樣的呢？

數(shù)據(jù)搜集完畢 -> 數(shù)據(jù)分析給出判斷結(jié)果 -> 這個(gè)貨架上不同位置需要擺放哪些不同的產(chǎn)品 ->采購需要即時(shí)采購 -> 配送需要及時(shí)把這個(gè)產(chǎn)品配送過來。

但事實(shí)上，我一開始就可以有個(gè)預(yù)判。

一個(gè)男生多的公司和一個(gè)女生多的公司，這個(gè)貨架上該擺的產(chǎn)品一定是不一樣的；一個(gè)商務(wù)型的公司和一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)型的公司，這個(gè)貨架上應(yīng)該擺的產(chǎn)品一定也是不一樣的。

所以假設(shè)能夠重新來搭建這個(gè)運(yùn)營體系，我想一個(gè)更合理的方式是，運(yùn)營的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該一開始就前置到商務(wù)團(tuán)隊(duì)里面去。

當(dāng)我簽下這個(gè)公司的時(shí)候，我就應(yīng)該和這個(gè)公司溝通和預(yù)判，甚至提前面向員工調(diào)研——你們選你們想要什么產(chǎn)品，只要你選了，這個(gè)產(chǎn)品第一單我就給你特價(jià)，反正當(dāng)時(shí)特價(jià)也挺多的。

同時(shí)運(yùn)營還要后置到供應(yīng)鏈體系上。

我要基于貨架動態(tài)的數(shù)據(jù)，影響供應(yīng)鏈采購的溢價(jià)權(quán)。

包括我的配送體系，有的公司零食就消耗得特別快，有的公司消耗得特別慢。去規(guī)劃配送路徑，讓運(yùn)營的效率最高。

以上是公司B，在業(yè)務(wù)層面上運(yùn)營調(diào)度和配置出現(xiàn)的問題。

舉例：C公司

還有一個(gè)是公司C，公司C出現(xiàn)的運(yùn)營體系的問題在很多公司是比較常見的，當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題是KPI對不上。

背后對應(yīng)現(xiàn)實(shí)情況是大家的目標(biāo)不一樣，你干你的我干我的，各有各的KPI，連在一起不是一個(gè)公司整體的KPI，很多公司可能都有這樣的問題。

欠缺整體的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)沒有圍繞著公司整體的目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)的拆解，結(jié)果資源分散，力氣沒往一處使。

那么一個(gè)好的營運(yùn)體系怎么搭建呢？

▲運(yùn)營體系是由業(yè)務(wù)大盤和數(shù)據(jù)大盤的基礎(chǔ)支撐

基礎(chǔ)是有業(yè)務(wù)層面的大局意識，也要有數(shù)據(jù)層面的全局通盤。

用人話說就是——有好的思維基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)我們要在此基礎(chǔ)上搭建運(yùn)營體系。

運(yùn)營體系說起來有點(diǎn)虛，無非就是組織架構(gòu)的派兵布陣和目標(biāo)的協(xié)同，但落到實(shí)處都有哪些工作要去做呢？

1. 用過程管理的思維來確保達(dá)成目標(biāo)；
2. 用B端+C端來平衡供需關(guān)系；
3. 用指標(biāo)來統(tǒng)一業(yè)務(wù)目標(biāo)；

這里面，過程管理其實(shí)是基于一個(gè)具體業(yè)務(wù)的深度挖掘，在達(dá)成這個(gè)具體業(yè)務(wù)的路徑上有哪些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)——這要思考清楚。

思考清楚了，就應(yīng)該跳出來看業(yè)務(wù)整體的B端和C端如何平衡和協(xié)作，再然后就需要用數(shù)據(jù)來抽象目標(biāo)，用數(shù)據(jù)來統(tǒng)一業(yè)務(wù)目標(biāo)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)可以愉快地協(xié)作起來。

七、好的運(yùn)營架構(gòu)的基礎(chǔ)

一個(gè)好的營運(yùn)體系就是一個(gè)完整的業(yè)務(wù)體系，通常業(yè)務(wù)就是由這三個(gè)板塊構(gòu)成的，供應(yīng)端、產(chǎn)品服務(wù)端和用戶端。

▲業(yè)務(wù)體系大圖

我們平臺提供的價(jià)值主要是由產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)的，產(chǎn)品服務(wù)一端是用戶，另一端是供應(yīng)商。

我們通過不斷打磨產(chǎn)品和服務(wù)，并且選擇不同的傳遞產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值的方式，渠道，將我們的產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給用戶，以獲取用戶的留存、活躍、傳播和消費(fèi)。

而另一端，我們的產(chǎn)品和服務(wù)也是由供應(yīng)商提供的。

• 如果我們是一個(gè)電商公司，我們的供應(yīng)商是我們的采購來源；
• 如果我們是一個(gè)游戲公司，我們的供應(yīng)商是我們的素材設(shè)計(jì)師，研發(fā)或者還有IP；
• 如果我們是一個(gè)咨詢公司，我們的供應(yīng)商是背后的咨詢師或者是老師；

所有的產(chǎn)品和服務(wù)背后都有提供“這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)”的供應(yīng)商。

我們不斷封裝這些供應(yīng)商提供的價(jià)值，才形成了我們的產(chǎn)品服務(wù)。

用戶這一端的運(yùn)營，就是我們常常提到的C端運(yùn)營，供應(yīng)商這一端的運(yùn)營，就是我們常常提到的B端運(yùn)營。

所以，要有業(yè)務(wù)的全局通盤，首先要有這樣的意識我們的業(yè)務(wù)是由B端、C端還有產(chǎn)品服務(wù)端共同構(gòu)成的。

所以我們常常說到的我們要做運(yùn)營增長，其實(shí)并不僅僅是用戶的增長，還有產(chǎn)品和服務(wù)的增長，以及供應(yīng)商的增長。

▲小米運(yùn)營增長動作背后邏輯

以小米為例：

小米增長陷入乏力的時(shí)候，對于小米而言并非僅僅做渠道的變化，就能帶來用戶增長的改善。

因?yàn)樵谀莻€(gè)時(shí)間點(diǎn)，渠道能否順利重構(gòu)？單用戶價(jià)值能否持續(xù)增長？背后還有一個(gè)很重要的因素。

這就是：產(chǎn)品（Or服務(wù)）。

小米交付給用戶的產(chǎn)品（Or服務(wù)）是否能夠拓寬原有的價(jià)值，是小米能否落地在新的線下流量場景里的關(guān)鍵要素，畢竟選擇小米小店和小米之家購買的用戶可能未必對這樣一部“發(fā)燒機(jī)”感興趣。

與此同時(shí)，產(chǎn)品（Or服務(wù)）背后的供應(yīng)商也與小米交付的價(jià)值密切相關(guān)的，小米這一波的增長，我們先抽象和我們今天運(yùn)營業(yè)務(wù)相關(guān)的邏輯來看：小米的增長已經(jīng)無法單純通過渠道手段的創(chuàng)新，單純通過對于用戶的獲取留存轉(zhuǎn)化變現(xiàn)手段上變化得到增量，只有在“品牌邊界”上不斷拓寬，在“小米交付給用戶的產(chǎn)品價(jià)值邊界”上不斷拓寬，才有可能迎來這樣一波新的增長。

故：

• 品牌層面，小米拓寬了品牌的邊界，從“為發(fā)燒而生”到“讓每一個(gè)人都能享受科技帶來的樂趣”；
• 渠道層面，擴(kuò)展了主要城市的小米之家和三四線城市的小米小店；
• 產(chǎn)品層面，拓寬了產(chǎn)品線，一應(yīng)俱全。

這是業(yè)務(wù)層面的全局通盤，我們再來看看數(shù)據(jù)層面的全局通盤。

▲基于業(yè)務(wù)體系下的數(shù)據(jù)體系

用戶端的數(shù)據(jù)到底需要搜集哪些？這基于用戶畫像，也基于用戶來源的渠道，例如渠道的流量、轉(zhuǎn)化率等等，和用戶畫像相關(guān)的——用戶的消費(fèi)敏感度、服務(wù)敏感度等等相關(guān)的一系列的指標(biāo)，也是我們數(shù)據(jù)體系中的用戶端數(shù)據(jù)指標(biāo)。

如果以小米為例，來設(shè)計(jì)供應(yīng)商端的數(shù)據(jù)指標(biāo)。

搜集供應(yīng)商端的數(shù)據(jù)是為了要對小米的供應(yīng)商有一系列分級管理的邏輯，在這個(gè)邏輯之下，要搜集統(tǒng)計(jì)一些關(guān)鍵指標(biāo)，比如供應(yīng)商的庫存、供貨周期、質(zhì)量、價(jià)格、售后服務(wù)等。包括我這個(gè)硬件的適配程度，我這個(gè)芯片是不是只能跟這個(gè)主板來相配。

供應(yīng)商數(shù)據(jù)搜集完整，有很多維度可以供我參考讓我對供應(yīng)商進(jìn)行評估，我還需要設(shè)計(jì)產(chǎn)品服務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，同樣，這些數(shù)據(jù)搜集也是為了——我有管理一個(gè)產(chǎn)品服務(wù)的分級體系的能力。

在這個(gè)分級管理的邏輯之下，會有一些關(guān)鍵指標(biāo)，例如庫存、價(jià)格，包括這個(gè)產(chǎn)品是不是孤品，它后面會不會再生產(chǎn)，它屬于哪個(gè)品類，它和競爭對手相比是個(gè)什么樣的狀況，它累計(jì)銷售，近期的銷售、轉(zhuǎn)化率、話題度，都是在產(chǎn)品服務(wù)層面需要去搜集的數(shù)據(jù)。

當(dāng)我們把整個(gè)體系的數(shù)據(jù)串在一起看那就比較有意思了。我們可能會發(fā)現(xiàn)有的用戶買小米的充電寶的時(shí)候價(jià)格敏感度特別高，但買別的產(chǎn)品的時(shí)候敏感度就不高了。

當(dāng)然除了數(shù)據(jù)要連起來看以外，可能有同學(xué)會有這樣的疑問——是不是掌控全局的人，才需要有全局意識去看全盤的數(shù)據(jù)？

當(dāng)然，不是的！

如果做一個(gè)具體的活動也需要我們這樣的全局意識。

做一個(gè)活動，要放哪些產(chǎn)品上去，這些產(chǎn)品應(yīng)該怎么樣來定價(jià)，在這個(gè)時(shí)候活動本身就是提供給用戶的產(chǎn)品和服務(wù)。那么這個(gè)活動怎么設(shè)計(jì)其實(shí)就是我們的產(chǎn)品和服務(wù)怎么設(shè)計(jì)。

為了做好這個(gè)活動，我們應(yīng)當(dāng)搜集和關(guān)注活動的瀏覽數(shù)、點(diǎn)擊率、參與率、轉(zhuǎn)發(fā)率等等。

例如：

最近喜馬拉雅里面有一個(gè)知識節(jié)的活動，小馬魚老師和范冰老師就是里面的供應(yīng)商端，他們供應(yīng)了他們的課程，活動本身是產(chǎn)品和服務(wù)端，用戶端毋庸置疑就是參與這個(gè)活動的用戶，喜馬拉雅的用戶。

如果喜馬拉雅把這個(gè)數(shù)據(jù)串在一起看的話，可能也會發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象，小馬魚老師帶貨能力特別強(qiáng)，課程價(jià)格是平均水平，但是她能帶來的用戶特別多，范冰老師的課程是一個(gè)高于平均水平的單價(jià)，但是用戶的轉(zhuǎn)化率特別高。

如果我們是這個(gè)活動的設(shè)計(jì)者，要平衡好怎么樣來推薦小馬魚老師，和范冰老師，讓他們的特征可以幫助我這個(gè)活動，既有足夠的用戶參與，也能拿到很好的銷售量。這里又有兩個(gè)想要提醒的知識點(diǎn)：

1. 所有小的事情都可以有更全局的視角。因?yàn)槿魏我粋€(gè)小的事情都有上下游，都有它的用戶和供應(yīng)端，即便我們在公司做一個(gè)小小的協(xié)作工作，也有我們需要交付的對象那是我們的用戶，也有我們需要支持的來源，那是我們的供應(yīng)端。
2. 其實(shí)數(shù)據(jù)如果放在某一個(gè)時(shí)間切片下是無意義的。要以更長的時(shí)間維度去跟隨趨勢，以更細(xì)的顆粒度去透視，去分析數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的相關(guān)性，才存在意義。

All data in aggregate in “crap” .Segment or die.

——Avinash Kaushik

八、基礎(chǔ)之上的運(yùn)營架構(gòu)

上面簡單描述過基礎(chǔ)之上的運(yùn)營體系搭建三個(gè)模塊之間的關(guān)系，這里再細(xì)致說說基礎(chǔ)之上的運(yùn)營架構(gòu)。

▲運(yùn)營體系搭建（在基礎(chǔ)之上）

我們要有很強(qiáng)的過程管理，來確保我們能夠拿到這個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)果結(jié)果達(dá)成目標(biāo)。

什么是過程管理？

大部分情況下：流量*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)=我們的銷售額。

在我的產(chǎn)品相對穩(wěn)定的情況下，客單價(jià)也許相對比較固定，在這樣的情況下，流動和轉(zhuǎn)化率能做到多少，才是我能拿到的業(yè)務(wù)結(jié)果的關(guān)鍵指標(biāo)。

如果我要拆過程指標(biāo)，我就應(yīng)該去跟蹤我的流量到底做到了多少，我的轉(zhuǎn)化率做到了多少，我到底今年可不可以通過這樣的流量和轉(zhuǎn)化率做到我要的業(yè)務(wù)結(jié)果。

當(dāng)然，我把過程指標(biāo)拆得足夠細(xì)就OK了嗎？不夠。因?yàn)樵诿恳粋€(gè)具體的業(yè)務(wù)板塊里面，只有把需要完成的目標(biāo)拆到一個(gè)又一個(gè)具體的動作，去跟進(jìn)這個(gè)動作的進(jìn)展，才能確保達(dá)成目標(biāo)。

例如，我已經(jīng)知道轉(zhuǎn)化率應(yīng)當(dāng)做到5%才是OK的，這是一個(gè)很重要的過程指標(biāo)，但是我有了這個(gè)指標(biāo)就能確保達(dá)成么？

我需要把5%這個(gè)目標(biāo)拆解為很多個(gè)要去執(zhí)行的事情和項(xiàng)目，不斷跟進(jìn)這些項(xiàng)目的進(jìn)展，這些項(xiàng)目的進(jìn)展是我達(dá)成5%轉(zhuǎn)化率的過程指標(biāo)。

所以拆解到可以足夠落地執(zhí)行的過程指標(biāo)，并且不斷跟進(jìn)，才能夠確保我們拿到業(yè)務(wù)結(jié)果。

但是協(xié)作怎么辦呢？這就迎來了運(yùn)營體系搭建的第二步，B端和C端的協(xié)同。

剛剛提到很多公司都會有協(xié)作的問題，舉一個(gè)線上產(chǎn)品的供應(yīng)商端的問題，比如：

運(yùn)營要做一個(gè)活動，需要在APP上有一個(gè)首頁彈屏，給活動做一些首頁導(dǎo)流促成銷量，因?yàn)檫\(yùn)營的KPI指標(biāo)是今年活動銷售要做到這么多。

可這時(shí)候研發(fā)不干了，研發(fā)說我的KPI是要把APP打開的時(shí)間控制在0.01秒內(nèi)，你加一彈屏我做不到我的KPI了。（研發(fā)在很多線上業(yè)務(wù)上就是我們的供應(yīng)商端，它供應(yīng)著我們產(chǎn)品的功能）

所以，當(dāng)我們的過程管理指標(biāo)拆解得足夠落地了之后，我們要開始關(guān)注協(xié)同，關(guān)注BC端如何平衡供需關(guān)系，一起來拿到公司最想要的業(yè)務(wù)結(jié)果。當(dāng)我們能夠平衡好BC端，也能夠有很清楚的過程管理的思路的時(shí)候，我們就要用指標(biāo)來統(tǒng)一業(yè)務(wù)目標(biāo)了。

九、強(qiáng)過程管理確保達(dá)成目標(biāo)

過程是結(jié)果的保障，當(dāng)結(jié)果有問題的時(shí)候，已經(jīng)來不及改變這一切了。

▲雙12如何進(jìn)行過程管理

好的管理者，和好的運(yùn)營人，一定是好的過程管理專家。

可達(dá)成一件事情的過程太多太多，往往有很多個(gè)環(huán)節(jié)，哪一個(gè)環(huán)節(jié)是我們要鉆取透視下去深挖的環(huán)節(jié)？背后對應(yīng)的是我們對于業(yè)務(wù)的深度理解。

在這個(gè)業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)中，哪個(gè)環(huán)節(jié)是我們達(dá)成這件事情最需要進(jìn)行過程管理的環(huán)節(jié)，通常是我們不確定性最強(qiáng)的環(huán)節(jié)，但對于不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)確判斷，就需要我們對于業(yè)務(wù)的熟悉來“助攻”了。

什么是關(guān)鍵環(huán)節(jié)？什么又是過程管理？

假設(shè)我們要去和B端客戶談合作，簽訂合同獲取收入，合同收入是我們最想要拿到的業(yè)務(wù)結(jié)果。

這個(gè)時(shí)候，有的目標(biāo)拆解，會把合同收入拆解到不同的合作方身上去，這是目標(biāo)的拆解，不是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的判斷，也不是過程管理。

我們鉆進(jìn)完整這件事情的前后流程里看看：

——我們獲取一個(gè)能簽訂合同的合作方，最重要的前置條件是什么？

是能夠有足夠多的潛在合作方能夠談合作。

——能夠有足夠多的潛在合作方的前置條件是什么？

是能夠有對于合作方的盤點(diǎn)。

——如何盤點(diǎn)出來潛在的合作方？

基于合作的特征能夠梳理出來最有可能建立合作的合作方，這些合作方都是我們的潛在合作方。

所以，如果我們要確保拿到這么多的合同金額，把合同金額拆到不同的合作方身上去，不能夠幫助我們確保達(dá)成業(yè)務(wù)結(jié)果。

而向前追溯關(guān)鍵過程——我們有沒有對足夠大的市場進(jìn)行盤點(diǎn)，對市場盤點(diǎn)完成后，有沒有明確促成合作的關(guān)鍵要素，有沒有基于這些要素盤點(diǎn)出來足夠的潛在合作方，這才是我們要把控的關(guān)鍵過程指標(biāo)。

回到圖中雙12的活動來看，我們是如何進(jìn)行過程管理的，從雙12的活動來看，我們需要達(dá)成的業(yè)務(wù)指標(biāo)是——雙12的活動銷售額，但以到店五折支付這個(gè)活動來看，我們有哪些關(guān)鍵過程會影響雙12的活動銷售額呢？

這個(gè)活動，主要的影響因子是：

報(bào)名商家*有效商家轉(zhuǎn)化率=有效商家

有效商家*客單價(jià)=活動銷售額

所以報(bào)名商家，有效商家轉(zhuǎn)化率，客單價(jià)，是影響最終活動達(dá)成的三個(gè)最關(guān)鍵的指標(biāo)。

可站在雙12活動運(yùn)營的角度，我們是三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的過程都需要跟進(jìn)么？

當(dāng)然是的。那么都是哪些過程呢？

1. 在雙12報(bào)名期間，持續(xù)跟進(jìn)報(bào)名數(shù)量是否達(dá)成；
2. 在報(bào)名截止后，持續(xù)關(guān)注郵箱商家轉(zhuǎn)化；
3. 在雙12當(dāng)天，持續(xù)關(guān)注每個(gè)商家的銷售額。

可站在雙12活動整體掌舵手的角度，我們是三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的過程都需要關(guān)注么？

不是的，我們要關(guān)注那個(gè)最重要的影響因子，也就是不確定性最高的環(huán)節(jié)。

我們回顧以下雙12活動的重要影響因子：

報(bào)名商家*有效商家轉(zhuǎn)化率=有效商家

有效商家*客單價(jià)=活動銷售額

• 報(bào)名商家對于我大阿里雙12而言，是很難影響的事情么？不是的。
• 客單價(jià)對于我大阿里雙12而言，是很難影響的事情么？是的，但是客單價(jià)是相對固定的，當(dāng)然雙12當(dāng)天一定會有上浮。

有效商家轉(zhuǎn)化率對于我大阿里雙12而言，是很難印象的事情？不算是很難，但是特別重要，如果我的有效商家轉(zhuǎn)化率在影響轉(zhuǎn)化率的動作上能夠打穿，實(shí)際上也可以影響我們的客單價(jià)如逾期上浮。

——這個(gè)能夠打穿有效商家轉(zhuǎn)化率和這些商家客單價(jià)的關(guān)鍵要素是什么？

是4R模型當(dāng)中的Relationship；是RARRA模型當(dāng)中的 Activation。

——而能夠促成這個(gè)關(guān)鍵要素的動作是什么？

是海報(bào)有沒有100%的張貼，是對于店鋪的培訓(xùn)有沒有做到100%的覆蓋，對店鋪的店員有沒有相應(yīng)的激勵機(jī)制。

店鋪的店員有響應(yīng)的激勵機(jī)制是必要的，因?yàn)檫@可以增強(qiáng)店鋪和阿里的鏈接，增強(qiáng)店鋪的活躍

但這還不夠。

• 如果用戶進(jìn)到門店，不知道門店有雙12的活動，怎么樣能夠確保在烏央烏央的人群涌進(jìn)門店的時(shí)候，每一個(gè)用戶都能夠被及時(shí)準(zhǔn)確傳遞達(dá)到雙12活動的信息？
• 如果用戶進(jìn)到門店，當(dāng)天微信發(fā)飆給了同樣的補(bǔ)貼活動，用戶知道微信支付寶支付同樣價(jià)格，選擇微信支付，門店的服務(wù)人員該怎么完成這個(gè)轉(zhuǎn)化？
• 如果用戶使用了一套復(fù)雜的優(yōu)惠（你也知道現(xiàn)在活動越來越復(fù)雜了），電話如何對用戶購買的套餐進(jìn)行核銷？

那么100%的物料覆蓋，覆蓋在最佳視野。

100%的店員培訓(xùn)，清楚不同場景下如何應(yīng)對，如何核銷各種優(yōu)惠疊加的套餐，就成為拿到雙12活動銷售額結(jié)果的另一個(gè)關(guān)鍵過程。

當(dāng)然他也只是一個(gè)關(guān)鍵過程的目標(biāo)，因?yàn)?00%的物料覆蓋和100%的店員培訓(xùn)，還需要被我們追問一個(gè)問題，如何達(dá)成？

關(guān)鍵過程拆接到這一步已經(jīng)成功了一大半，因?yàn)樽钭铌P(guān)鍵的過程，已經(jīng)被我們清點(diǎn)出來了，接下來就是鉆下去，再鉆下去，找到影響這個(gè)最關(guān)鍵過程結(jié)果的具體動作。

以100%物料覆蓋為例，我們的關(guān)鍵過程是：

1. 物料鋪設(shè)培訓(xùn)1000人；
2. 以上培訓(xùn)考試通過500人；
3. 以上500人每天帶著20份物料鋪設(shè)10家店鋪；

同樣100%的培訓(xùn)覆蓋，也是類似的關(guān)鍵過程：

1. 活動規(guī)則及話術(shù)培訓(xùn)1000人；
2. 以上培訓(xùn)考試通過500人；
3. 以上500人，每人每天培訓(xùn)2家店鋪，最終一家店鋪可以覆蓋培訓(xùn)3次以上。

只有我們將過程指標(biāo)鉆到這一步我們才得到了一個(gè)真正可以管控的過程。

我們只有去跟進(jìn)有沒有這么多人通過培訓(xùn)，通過培訓(xùn)考試的這些人有沒有攜帶物料鋪設(shè)這么多家店鋪，我們才能確保得到100%物料鋪設(shè)的結(jié)果。

我們才能確保得到有效商家轉(zhuǎn)化率的結(jié)果，我們才能確保得到雙12活動銷售額的結(jié)果。

過程是結(jié)果的保障，當(dāng)過程不好，結(jié)果好不鳥，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)結(jié)果有問題的時(shí)候，已經(jīng)來不及了。

十、BC端平衡供需關(guān)系

▲內(nèi)容端和用戶端的成長關(guān)系

就像前文提到，通常我們的增長并非單純的用戶增長，而且往往我們的用戶增長到一定邊界的時(shí)候，是需要我們?nèi)U(kuò)充內(nèi)容，優(yōu)化內(nèi)容，才有可能達(dá)到新一輪的增長。

內(nèi)容的成長和用戶的成長往往是相輔相成。

這里特別想提醒：

• 我們常?；ê芏鄷r(shí)間去思考怎么獲取更多的用戶，卻又會花多少時(shí)間去思考我們產(chǎn)品提供的價(jià)值如何通過內(nèi)容更好地派兵布陣？
• 我們常常會花很多時(shí)間思考，如何拓展擴(kuò)充我們的產(chǎn)品和服務(wù)，可又會花多少時(shí)間去思考我們要如何去優(yōu)化我們的產(chǎn)品和服務(wù)？

一個(gè)好的業(yè)務(wù)體系架構(gòu)者，要把這三件事情都放在心里：

1. 用戶是誰；
2. 產(chǎn)品的價(jià)值到底是什么，怎么傳遞；
3. 產(chǎn)品的價(jià)值如何持續(xù)優(yōu)化。

回到我們的內(nèi)容端和用戶端的關(guān)系來看，如何去識別當(dāng)前的問題主要在哪里？我們可以怎么解決呢？

我有個(gè)不成熟的小方法：

▲判斷用戶端問題還是內(nèi)容端問題的小方法

我們首先去看當(dāng)前的瓶頸點(diǎn)到底是用戶不來，還是用戶來了不轉(zhuǎn)化如果是用戶不來的話，我們可以去從以下這幾個(gè)小點(diǎn)里面去找找機(jī)會：

1. 有哪些關(guān)鍵用戶可以帶來用戶？
2. 有哪些可以回頭的老用戶？
3. 用戶群體是否還能夠進(jìn)一步下沉？

從這三個(gè)維度思考下去，本質(zhì)上是去看已有用戶的潛力還有哪些可挖掘的空間。

不論是傳播還是挖掘老用戶的消費(fèi)潛力，都是在看用戶的潛力還有哪些可挖掘的空間。

我們可以給用戶一些專屬這個(gè)用戶的優(yōu)惠券，讓他發(fā)送他的專屬優(yōu)惠卷給到她的朋友。

我們也可以給老用戶有一些特別隆重的答謝活動，喚醒這個(gè)用戶過去曾發(fā)生過的對我們的認(rèn)可。

同時(shí)，我們過往沒有滲透的那層用戶我們是否可以去做他們的生意。

從手段上來看可以拉開產(chǎn)品的分層。

例如過去我們做定制包團(tuán)的旅游，接下來同一線路我們可以嘗試去做6人小團(tuán)，或者20人小團(tuán)去覆蓋那些頂部金字塔人群以下的人群。

例如小米開始用線下渠道，去鋪小鎮(zhèn)青年，做用戶群體的下沉。

如果是用戶來了不轉(zhuǎn)化，我們也可以先由幾個(gè)小點(diǎn)去看是否有突破口：

1. 特價(jià)；
2. 增值服務(wù)；
3. 競品熱銷。

以上都不墜述，本文已經(jīng)夠長，畢竟重點(diǎn)不在這里。

當(dāng)然還會有比較高級的玩法，不斷去營造用戶可能會使用的場景來描述這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)，用最合理的描述方式來說服用戶，又是一套活動內(nèi)容策劃和文案的專業(yè)體系了。

在整個(gè)運(yùn)營體系里，我們怎么樣更好的平衡B和C端的增長，背后更重要的是在B和C端的運(yùn)營，怎么樣實(shí)現(xiàn)好B，C端的協(xié)同運(yùn)營？

1. 需要有供需端是否平衡的判斷（就是上面提到的到底是用戶不來，還是用戶來了不轉(zhuǎn)化）；
2. 我們B C端要對業(yè)務(wù)的節(jié)奏有相似或者一致的判斷，這樣才更容易勁往一處使；
3. 組織層面也需要協(xié)作。

▲組織層面協(xié)作

在組織層面我也建議把B和C端運(yùn)營放在一個(gè)運(yùn)營體系下：

C端運(yùn)營核心要干的事情也有點(diǎn)類似傳統(tǒng)的營銷學(xué)里面的；先做價(jià)值的塑造，然后做價(jià)值的傳遞，然后做用戶的增長；B端運(yùn)營和C端運(yùn)營就是相輔相成的，因?yàn)镃端運(yùn)營要基于我們的產(chǎn)品和服務(wù)去做價(jià)值的塑造。B端運(yùn)營要確保我們用戶端要的產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值是B端的交付標(biāo)準(zhǔn)。

十一、指標(biāo)一統(tǒng)業(yè)務(wù)目標(biāo)

當(dāng)我們理解清楚過程管理，清楚理解B、C端要有一個(gè)平衡。

我們用指標(biāo)來統(tǒng)一業(yè)務(wù)目標(biāo)，就相對比較容易了。

我們再以小米為例，假設(shè)現(xiàn)在身為小米的運(yùn)營，要做好收入這件事情，要拆解好我們整個(gè)指標(biāo)的分配，想清楚流量主要該誰背，轉(zhuǎn)化主要該誰背？

那么，拆解流量和轉(zhuǎn)化率的背后是想清楚——

這些數(shù)據(jù)的波動都受哪些角色的影響？流水，用戶的客單價(jià)都受什么因素影響？

轉(zhuǎn)化率肯定受供應(yīng)商影響，因?yàn)樗麤Q定了品質(zhì)，客單價(jià)也受供應(yīng)的影響，因?yàn)楣?yīng)商質(zhì)量決定了他提供給我這個(gè)基礎(chǔ)產(chǎn)品的品質(zhì)能不能賣到這么多的價(jià)錢轉(zhuǎn)化還會受誰的影響呢？

• 運(yùn)營傳遞好我的產(chǎn)品的價(jià)值，會影響轉(zhuǎn)化；
• 產(chǎn)品提供基礎(chǔ)工具的平臺好用，也會影響轉(zhuǎn)化。

流量受誰影響？

會受用戶增長負(fù)責(zé)人的影響。

通常用戶增長負(fù)責(zé)人是做價(jià)值傳遞這件事情的，用合適的方式找合適的渠道傳遞產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值。

與此同時(shí)，還需要讓流量在產(chǎn)品和平臺間流動起來，如果用戶關(guān)掉了這個(gè)頁面，那么會提醒用戶嘗試一下另一個(gè)產(chǎn)品，如果用戶完成了支付，會提醒用戶關(guān)注服務(wù)號了解支付后的服務(wù)。

很多時(shí)候，做流量的增長像是這樣一件事情。

我們布了很多管道在用戶面前，選擇將管道布在哪些用戶面前，這是由我們渠道選擇的工作決定的，在管道中推薦什么樣的內(nèi)容才可以吸引用戶進(jìn)入到這個(gè)管道中來，來到我們的平臺，這是由內(nèi)容的策劃工作決定的，而這個(gè)管道的粗細(xì)，就是由品牌決定的了。

回到我們的指標(biāo)設(shè)計(jì)中來：考慮清楚收入和哪些動作相關(guān)，這些動作和哪些人相關(guān)，就很容易把這個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)出來了。

比如說C端運(yùn)營就要背轉(zhuǎn)化率、分享率、留存率這樣的指標(biāo)，負(fù)責(zé)用戶增長的角色要背流量的指標(biāo)。

流量我們還可以拆解為老用戶的流量、用戶傳播的流量，類似這樣的指標(biāo)。

當(dāng)然運(yùn)營同時(shí)承擔(dān)了流量和轉(zhuǎn)化，是要背產(chǎn)品流水的指標(biāo)，這么看來，運(yùn)營是不是負(fù)重前行，而是積跬步至千里。

B端運(yùn)營，和C端運(yùn)營有很多重疊的指標(biāo)，雖然是大家共同完成，可B端運(yùn)營也需要直接承擔(dān)對應(yīng)的指標(biāo)壓力。

比如B端運(yùn)營要承擔(dān)——供應(yīng)商結(jié)算的流水指標(biāo)，以及產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)化率這樣的指標(biāo)。

為了完成這樣的指標(biāo)，B端運(yùn)營需要不斷的去了解供應(yīng)商所處的市場情況，供應(yīng)商給競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)的情況，供應(yīng)商的生產(chǎn)流程服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化能力。

• 當(dāng)B端運(yùn)營帶著為了更好地“做高”產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)化率 這個(gè)目標(biāo)去和供應(yīng)商以及商務(wù)溝通的時(shí)候，我相信一定可以碰撞出更多可以提升產(chǎn)品服務(wù)亮點(diǎn)的火花；
• 當(dāng)B端運(yùn)營帶著為了更好的“做高”供應(yīng)商結(jié)算的流水 這個(gè)目標(biāo)去和供應(yīng)商以及商務(wù)溝通的時(shí)候，我相信也一定可以更容易獲得供應(yīng)商的信任。

當(dāng)然產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)也得背轉(zhuǎn)化率、分享率、留存率，這些和體驗(yàn)相關(guān)，和技術(shù)相關(guān)的指標(biāo)。

與此同時(shí)在商務(wù)這個(gè)環(huán)節(jié)，在具體對接供應(yīng)商這個(gè)環(huán)節(jié)，他需要對供應(yīng)商的數(shù)量質(zhì)量和供貨周期負(fù)責(zé)，以期達(dá)到更好的產(chǎn)品品質(zhì)，更好的留存率。

十二、總結(jié)

1. AARRR并不是要先做拉新，再做轉(zhuǎn)化，而是要在遇見用戶的第一個(gè)瞬間轉(zhuǎn)化他留存他，現(xiàn)在的用戶增長模型已經(jīng)從AARRR變?yōu)榱薘ARRA。
2. 數(shù)據(jù)要做通盤的考慮，當(dāng)數(shù)據(jù)只是一個(gè)時(shí)間切片下的數(shù)據(jù)的時(shí)候是毫無意義的，要把數(shù)據(jù)深入到業(yè)務(wù)的進(jìn)程里，在時(shí)間的廣度上來做分析才有意義。數(shù)據(jù)是一個(gè)工具，并不能不能夠代替我們做決策。
3. 一個(gè)大的運(yùn)營體系就是一個(gè)整體的業(yè)務(wù)體系。
4. B、C端是一個(gè)動態(tài)平衡共同增長的過程。現(xiàn)在的增長是產(chǎn)品驅(qū)動先行，再是數(shù)字營銷驅(qū)動，最后品牌驅(qū)動，有些優(yōu)秀的線下品牌可能會跳過數(shù)字營銷這個(gè)步驟直接進(jìn)入品牌驅(qū)動增長
5. 一個(gè)好的運(yùn)營架構(gòu)應(yīng)當(dāng)架設(shè)在好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)共識之上，對過程有很強(qiáng)的管理能力，BC端有很強(qiáng)的協(xié)同能力，團(tuán)隊(duì)有統(tǒng)一的指標(biāo)以及指標(biāo)的分解來明確目標(biāo)，集中資源。

#特邀作者#

靜秋，公眾號：運(yùn)營黑板報(bào)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理特邀特邀作者、起點(diǎn)學(xué)院金牌導(dǎo)師，前阿里西南運(yùn)營總監(jiān)、百度高級產(chǎn)品經(jīng)理，歷任百度總裁助理，移動云事業(yè)部運(yùn)營。

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