銷售驅(qū)動的產(chǎn)品方式，對于2B公司來說的確是一個(gè)常見的因素（當(dāng)然還有很多其他原因），要知道如何識別和解決這些問題，產(chǎn)品經(jīng)理，是有責(zé)任去掃清產(chǎn)品發(fā)展的一切障礙的。

近年來聽到越來越多2C衰退，2B興起的聲音，雖然我對這種說法保留意見，但認(rèn)識的同行也有越來越多人考慮轉(zhuǎn)到2B行業(yè)。作為過來人，本文分享的是2B產(chǎn)品（特別是大）里面做產(chǎn)品規(guī)劃的一個(gè)很常見但有很需要解決的深坑，是需要這行的產(chǎn)品經(jīng)理去面對和解決的的。（當(dāng)然如果你給自己的定位就是原型仔和需求編寫工，那接下來的文字對你沒啥意義）

相信很多2B企業(yè)市場的產(chǎn)品經(jīng)理都會遇到這種情況：產(chǎn)品規(guī)劃里面出現(xiàn)了一些功能是專門做給特定客戶的“一錘子買賣”。當(dāng)發(fā)生這種情況之后，恭喜你，你的公司要不已經(jīng)進(jìn)入了一種“銷售驅(qū)動”的產(chǎn)品發(fā)展路線，要不就是即將進(jìn)入了。

“銷售驅(qū)動”的一大特點(diǎn)是，產(chǎn)品研發(fā)的重點(diǎn)落到了某些特定的客戶上，代價(jià)是犧牲了產(chǎn)品核心價(jià)值的創(chuàng)新、新的功能、質(zhì)量提升和技術(shù)優(yōu)化。

用這種“驅(qū)動方式”發(fā)展下去的產(chǎn)品，最終會失去尋找到真正不可替代的價(jià)值點(diǎn)的機(jī)會，甚至發(fā)現(xiàn)“銷售驅(qū)動”的產(chǎn)品變得更難銷售了，更不用說能成為Scalable的商業(yè)模式了?？膳碌氖?，團(tuán)隊(duì)可能往往意識不到為什么到達(dá)了這種地步，甚至沒有意識到出現(xiàn)了問題。所以首先，我們應(yīng)該正本清源，從根本分析一下問題的所在。

產(chǎn)品和項(xiàng)目

在說“銷售驅(qū)動”之前，首先我們要理清做產(chǎn)品和做項(xiàng)目的區(qū)別，跟2C產(chǎn)品不一樣，2B產(chǎn)品是很容易混淆做產(chǎn)品和做定制項(xiàng)目兩件事情的。先來看一下兩者有什么不一樣。

企業(yè)軟件行業(yè)的老前輩阿朱的《走出軟件作坊》里面曾經(jīng)做過產(chǎn)品和項(xiàng)目的對比，我印象一直十分深刻，雖然成書已經(jīng)過去了一段時(shí)間了，那時(shí)候甚至還沒有云、SaaS這些概念，但這個(gè)差異的本質(zhì)我認(rèn)為到現(xiàn)在依然適用，大意如下：

• 做項(xiàng)目，就是一兩個(gè)程序員往客戶那一駐扎，您說你想要啥我們就做，做完您看行就驗(yàn)收，不行我們再改，覺得沒問題我們就回去了；
• 做產(chǎn)品，是標(biāo)準(zhǔn)的，不會特意為客戶修改，您要覺得拿點(diǎn)不順眼不想買了我也沒辦法，我們不修改，我們不改您就不買我們也沒辦法，您要買了，那我們就上門安裝、實(shí)施，就這樣。

最難的就是說產(chǎn)品不是產(chǎn)品，說項(xiàng)目不是項(xiàng)目的東西。一個(gè)東西，本來是給A客戶做的項(xiàng)目，然后B客戶看著不錯(cuò)也要，然后把A客戶的項(xiàng)目代碼改改給B客戶用，這下麻煩了，A客戶代碼里面有了B客戶要求的功能，這下軟件既不是A客戶的，又不是B客戶的，然后之后再摻和進(jìn)C、D、E客戶，就更是頭疼得要命。

阿朱是從開發(fā)和代碼管理的層面，來看混淆產(chǎn)品和項(xiàng)目兩者之間關(guān)系的弊端的。我們還能更進(jìn)一步，從商業(yè)和財(cái)務(wù)層面分析兩者之間的區(qū)別。

做產(chǎn)品的公司銷售的是標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，一個(gè)產(chǎn)品可以不斷重復(fù)地銷售給不同的客戶，這樣單位的邊際成本低于單位價(jià)格，這樣才能形成一個(gè)可持續(xù)的模式。做產(chǎn)品的公司都是前期投入大，要把銷售量到收支平衡點(diǎn)，超過收支平衡點(diǎn)之后的銷售后額絕大部分都是高利潤了。

做定制項(xiàng)目的公司就不一樣了，每一個(gè)項(xiàng)目是單獨(dú)核算的，目就是要確保每一單都是賺的?？蛻籼岢鲈蕉嗟男枨?，項(xiàng)目能夠賺更多的錢（當(dāng)然前提是客戶承認(rèn)新需求產(chǎn)生的工作量，這個(gè)也是很需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理水平的），每個(gè)客戶都能夠得到獨(dú)立的產(chǎn)品。

很多做項(xiàng)目的公司都會嘗試開始把項(xiàng)目轉(zhuǎn)化成通用產(chǎn)品，不過一般而言很難善始善終，新的定制項(xiàng)目會不斷打斷所謂的“產(chǎn)品化工作”，畢竟項(xiàng)目是可以馬上來錢的。

產(chǎn)品和項(xiàng)目兩者模式并不分高下，只要世上還有共性需求和個(gè)性需求之分，兩者都可以賺錢。但對于2B產(chǎn)品來說，很容易不知不覺中地走入一種兩者混合的模式：一種半定制的軟件，需要不斷投入研發(fā)人員來支持新的需求，但又不是通過定制項(xiàng)目的工作量而是軟件授權(quán)的方式來報(bào)價(jià)，往往折中報(bào)價(jià)方式又過低，用這種方式發(fā)展的客戶數(shù)也不足以達(dá)到收支平衡點(diǎn)。

很多時(shí)候我們遇到的很多困難，例如開發(fā)資源無法支撐大量客戶的需求，銷售覺得開發(fā)部門不給力響應(yīng)慢，開發(fā)部門又覺得銷售亂承諾客戶給自己挖坑需求怎么做都做不完，這些都是表面上的困難，根本原因就是這種混合模式就是根本無法大規(guī)模擴(kuò)張的模式。

“銷售驅(qū)動”是怎么產(chǎn)生的

接下來說清楚“銷售驅(qū)動”的模式是怎么在公司里面產(chǎn)生的， 分為下面幾步：

1. 一個(gè)正常的產(chǎn)品驅(qū)動的路線是怎么規(guī)劃的；
2. 客戶定制的“一錘子功能”的出現(xiàn)；
3. 接下來會發(fā)生的累積和一系列連鎖反應(yīng)

“產(chǎn)品驅(qū)動”的路線規(guī)劃

一般而言，對于一個(gè)已經(jīng)成形，開始找到自己的Product/Market Fit的產(chǎn)品來說，要讓產(chǎn)品健康地發(fā)展，研發(fā)團(tuán)隊(duì)要投入的精力一般包括四個(gè)部分：

• 看得見摸得著的功能提升：新的功能、用戶體驗(yàn)和可用性的提升、對競品功能的響應(yīng)，等等；
• 各種“基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)”和“性能提升”：可用性、可擴(kuò)展性、安全性等等；
• 各種“測試、修復(fù)和運(yùn)維”：修復(fù)bug、測試用例、DevOps、填技術(shù)債務(wù)等等；
• 不斷地學(xué)習(xí)和驗(yàn)證：用戶調(diào)研、數(shù)據(jù)分析、原型設(shè)計(jì)來更深入了解一線用戶、驗(yàn)證想法，來給產(chǎn)品下一步創(chuàng)新做準(zhǔn)備。

這四個(gè)部分都有讓不同人支持的理由：

• 市場和銷售希望產(chǎn)品能夠有更強(qiáng)大的功能賣給客戶，所以他們會鼓勵(lì)不斷地做新功能；
• 技術(shù)人員最清楚軟件平臺里面的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和缺點(diǎn)，所以他們會希望能更多地投入在架構(gòu)、工具和重構(gòu)上（就是趕緊把留下來的坑填了）；
• 實(shí)施/客服能夠盡量減少客戶的投訴或疑問，所以他們會更希望投入在bug修復(fù)、可用性提升，讓暴露到客戶的問題越少越好；
• 老板希望產(chǎn)品有更進(jìn)一步的突破，但他們經(jīng)常會把突破和創(chuàng)新視為個(gè)人態(tài)度努力而不是用科學(xué)的方法進(jìn)行推進(jìn)的結(jié)果，他們往往會低谷需要在實(shí)驗(yàn)和驗(yàn)證上需要投入的成本。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們在做產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)候，會把有限（永遠(yuǎn)都不夠）的研發(fā)資源，像投資建立投資組合一樣，折中和平衡分配到以上幾個(gè)方面，希望這種投資組合能夠讓產(chǎn)品更健康和可持續(xù)地發(fā)展。就像玩星際一樣，要在把資源在攀科技和爆兵之間做平衡。

于是哼哧哼哧一輪，我們可能會誕生一個(gè)這樣的基于以下資源分配的產(chǎn)品路線圖。

路線圖看起來不錯(cuò)，然后老板也通過了。然而沒過幾天，銷售團(tuán)隊(duì)反饋說，某個(gè)大客戶有點(diǎn)需要定制的“小功能”，于是惡夢慢慢開啟……

“XX客戶希望能實(shí)現(xiàn)這個(gè)功能”

產(chǎn)品的用戶提出新的功能需求是人之常情（畢竟強(qiáng)如微信也有一億人要教張小龍做產(chǎn)品）。在2C產(chǎn)品或者小B市場里面，有成千上萬的用戶，單獨(dú)某個(gè)用戶不會直接影響到到我們對產(chǎn)品路線的改變。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會廣泛吸取各方面收集到的優(yōu)化點(diǎn)，這些優(yōu)化點(diǎn)可能來自于用戶的直接反饋，也可能來自數(shù)據(jù)的收集和分析，對于行業(yè)和環(huán)境的觀察，對于競品的分析等等?？傊?，很難會出現(xiàn)單獨(dú)一個(gè)客戶就能影響產(chǎn)品路線的情況。

但對于企業(yè)市場來說，客戶規(guī)模（和隨之而來的影響力）會更大，數(shù)量也更少。很可能某個(gè)客戶的合同就會占到公司5%的總收入。這種情況下，單獨(dú)一個(gè)客戶對于產(chǎn)品決策的影響力就會比2C或小B大得多。而這些客戶也常常會給銷售人員提出他們的個(gè)性需求，常見的包括：跟客戶的其他系統(tǒng)進(jìn)行整合、工作流程的調(diào)整、報(bào)表定制等等；

銷售人員會怎么處理呢這些需求呢？先看看銷售人員的特長和思維模式：

• 銷售人員一般都樂觀、不輕言放棄，還特別擅長和人打交道和在組織里面找到推動事情前進(jìn)的關(guān)鍵人物；
• 擅長說服：能用他們強(qiáng)大的說服力，把客戶的需求重新掰成我們的產(chǎn)品能夠大部分滿足他們的應(yīng)用場景（盡管實(shí)際上不是這樣），再進(jìn)行投標(biāo)；
• 企業(yè)對于銷售人員的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)十分簡單粗暴：能簽單就是成功（就像電競界一樣的：沒有成績，連呼吸都是錯(cuò)的）；
• 對銷售人員的激勵(lì)方式（銷售提成）讓他們百分百專注于自己手頭上的客戶和銷售機(jī)會。

所以當(dāng)客戶跟銷售提出一些產(chǎn)品原來路線圖所不包括的需求時(shí)，銷售人員就會很自然地要求產(chǎn)品經(jīng)理去實(shí)現(xiàn)這些功能。正常來說，他們首先得到的答復(fù)一般是“我們先記錄下來，然后下個(gè)季度再來考慮”或者“這個(gè)排不上期”而不是“這個(gè)想法太棒了，我們立馬做”。

正當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理天真地以為自己已經(jīng)把事情完結(jié)了的時(shí)候，不要忘記銷售人員不輕言放棄、擅長說服和找到關(guān)鍵人物的特長。這些特長能夠幫助到他們在外打動客戶，自然也能幫助到他們對內(nèi)對管理層施加影響，然后管理層就會從銷售人員那聽到下面這些說法：

• “這個(gè)客戶是我們重要的大客戶，對于我們具有戰(zhàn)略意義。完成這些需求對于簽單/收款和達(dá)到銷售目標(biāo)是必須的”；
• “這個(gè)需求很簡單”；
• “這個(gè)客戶很清楚想要什么，會成為我們市場里面的一個(gè)標(biāo)桿客戶”；
• “我們采用敏捷的開發(fā)方式，所以研發(fā)計(jì)劃應(yīng)該可以靈活調(diào)整的才對”；
• “這個(gè)是市場通用的需求，而不是單個(gè)客戶的需求，我們談過很多的客戶都希望有這個(gè)功能，這個(gè)功能其實(shí)早就應(yīng)該做了”

這些說法看起來都合理（我們也倒是希望它們是真的合理的，這樣做產(chǎn)品就比現(xiàn)實(shí)上簡單多了），正因?yàn)殇N售團(tuán)隊(duì)所花的所有時(shí)間都是在客戶身上，從這個(gè)角度來說，他們也的確可以認(rèn)為自己就是最了解客戶真實(shí)需求的人。

然后接下來的推論就會變成，因?yàn)檫@些客戶對于我們太重要了，我們一定要找到辦法來體重資源來服務(wù)他們。于是，我們前面那些立足于整體的產(chǎn)品規(guī)劃就會為這些特定的客戶需求所讓路。就算產(chǎn)品想掙扎一下，說出來的理由跟銷售人員的相比，更像是推卸和牢騷，常見的包括：

• 現(xiàn)在已經(jīng)沒有空余的人手來做這些事情了；
• 如果要做這個(gè)那原定計(jì)劃中的XXX和XXX就要延后了；
• 客戶不了解我們軟件的現(xiàn)狀，所以他們提的需求我們需要從頭認(rèn)真分析，初步判斷這些是很大的工作量；
• 如果這個(gè)需求是通用需求，那我們早就把它放到我們高優(yōu)先級的工作上了；
• 等等

然而這些反對意見一般最終都沒有什么用，我們還是不得不把這些需求排進(jìn)我們的產(chǎn)品路線圖當(dāng)中。而我們之前分析的幾類工作當(dāng)中，也只有最后一種——學(xué)習(xí)和驗(yàn)證，相對來說最不緊急，而從這些工作中抽調(diào)人手在短期內(nèi)影響最小。于是我們新的資源投資組合就變成了以下這樣。

看起來還沒有啥大問題（盡管犧牲了點(diǎn)有長遠(yuǎn)回報(bào)的投資），不過往往事情沒有那么簡單。當(dāng)真的開始開發(fā)這些客戶定制的需求的時(shí)候，就會不斷發(fā)現(xiàn)有新的坑：新的流程需要改變我們現(xiàn)有的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)方式；客戶現(xiàn)有系統(tǒng)用著不標(biāo)準(zhǔn)的對接方式；一些看起來簡單的UI個(gè)性化需要，要重寫成可靈活配置的形式，不然就要變成兩套代碼來維護(hù)等等。

當(dāng)然還有最坑的，其實(shí)客戶自己最開始也沒想清楚或者說清楚，做著做著還得改。然后為了趕客戶給出的時(shí)間點(diǎn)（這是經(jīng)常發(fā)生的），不得不交付出一個(gè)背負(fù)大量技術(shù)債務(wù)、甚至還沒有經(jīng)過嚴(yán)格測試覆蓋的產(chǎn)品出去。

這種定了時(shí)間點(diǎn)就要完成的功能，也往往會讓我們忘記（或者避而不談）去驗(yàn)證這些需求背后真實(shí)性和是否真的存在意義。于是實(shí)際上，我們的投資組合結(jié)果變成了這樣。

不過好消息是，經(jīng)過一大輪趕工之后，于是我們趕在了deadline之前把功能交付了出去，客戶爽快地簽單/付款了，老板、產(chǎn)品、研發(fā)、銷售大家都皆大歡喜。是不是以為事情就告一段落，可以回到我們原來的產(chǎn)品路線上呢？沒那么簡單。

進(jìn)入“銷售驅(qū)動”模式

有了上面這一次“成功的案例”之后，管理層和銷售部門都嘗到了甜頭，知道了產(chǎn)品和研發(fā)部門是能夠?yàn)榭蛻糇龆ㄖ菩枨蟮?，這種方式（看起來）也沒有給公司造成什么損失。這個(gè)先例一開，后面就會成為慣例。

其他的銷售人員就開始照葫蘆畫瓢，用答應(yīng)客戶的定制功能（一般還附帶時(shí)間要求）來完成自己的簽單目標(biāo)，甚至管理層也會開始要求研發(fā)部門優(yōu)先去完成這些有助簽單收款的功能開發(fā)，我們原來的投資組合的其他部分，被進(jìn)一步積壓，最終變成了這樣。

于是我們的產(chǎn)品研發(fā)的決策模式，也從考慮整體市場的方式，變成為每一單真金白銀合同所附帶的功能所開路。單獨(dú)看，每一次決策好像都沒什么毛病，但整個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)不知不覺中陷入了一種局部最優(yōu)的死循環(huán)里面：

優(yōu)先做客戶個(gè)性定制需求—>犧牲了產(chǎn)品的整體水平（不僅僅是功能、還有穩(wěn)定性、可用性，最重要的，真的能為廣泛客戶解決真實(shí)痛點(diǎn)的能力）—>只能更依賴銷售人員說服客戶和滿足客戶的定制需求才能簽單—>優(yōu)先做客戶定制需求—>……

到了這一步，一系列的連鎖反應(yīng)就會慢慢發(fā)展和爆發(fā)，表現(xiàn)在：

• 需求來自不同的客戶，附帶的嚴(yán)格的時(shí)間要求，也讓我們沒法為一個(gè)需求深究其背后的真實(shí)痛點(diǎn)做出根本的解決方案，這些功能點(diǎn)也往往不存在什么真實(shí)的戰(zhàn)略價(jià)值，這些碎片化的需求影響了產(chǎn)品的內(nèi)在一致性和長遠(yuǎn)發(fā)展的能力；
• 產(chǎn)品經(jīng)理從“產(chǎn)品的CEO”，變成了被動地應(yīng)對客戶需求的狀況，實(shí)際上變成了服務(wù)客戶的項(xiàng)目經(jīng)理和原型/需求編寫工，不再能積極主動地規(guī)劃他們的產(chǎn)品；
• 研發(fā)/設(shè)計(jì)人員會失去積極性，因?yàn)樗麄儽黄冉邮芸蛻糁付ǖ男枨蠛蜁r(shí)間點(diǎn)，而不是用一種學(xué)習(xí)和探索的方式來開發(fā)產(chǎn)品。而這些客戶的需求完成后也很少會有正面的反饋（一般都是出問題了才來找你）；
• 銷售團(tuán)隊(duì)也會慢慢發(fā)現(xiàn)自己的日子不大好過了，客戶依然會不斷地提出新的定制需求而且胃口越來越大，而研發(fā)的排期也因?yàn)槠渌目蛻粜枨蠖逊e，變成了一個(gè)長長的隊(duì)列，再也無法像之前那樣快速地去響應(yīng)客戶，想繼續(xù)用這種方式談新的客戶也會越來越艱難；
• 整個(gè)公司的利潤率會下降：軟件產(chǎn)品商業(yè)模式的魅力原本是很低的邊際成本，但在現(xiàn)在的既不是產(chǎn)品又不是項(xiàng)目的方式下，軟件的授權(quán)費(fèi)用未必真的能覆蓋客戶定制需求的成本；
• 市場份額增長緩慢，因?yàn)樽屄酚诳蛻舳ㄖ?，產(chǎn)品不再有新的亮點(diǎn)來擴(kuò)張新的市場了。

矛盾開始會爆發(fā)，然后就會開始亂找病因、亂開藥方，“產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該要更快速響應(yīng)客戶的需求，哪怕先做個(gè)方案響應(yīng)一下客戶”、“開發(fā)人員效率是不是太低了，他們能不能加班趕上進(jìn)度？”“銷售能不能不要亂給我們挖坑？”然而這些都不是問題的根本所在。

根本的問題就在于組織形式和盈利模式的錯(cuò)配：單個(gè)客戶的需求優(yōu)先，讓我們犧牲了為廣闊市場去規(guī)劃和研發(fā)產(chǎn)品的能力，做著一個(gè)個(gè)隱藏在產(chǎn)品外衣之下的外包項(xiàng)目，為一棵樹放棄了一片森林。

如何解決問題

上面說的這些問題，是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，不是單個(gè)產(chǎn)品、研發(fā)或者銷售人員可以憑借自己的力量去解決的，而是應(yīng)該是跟管理層一起，開誠布公地討論和解決問題，嘗試用以下的方式來解決：

（1）識別自己是否正處于這種“銷售驅(qū)動”的狀態(tài)當(dāng)中：整體分析一下產(chǎn)品和銷售的運(yùn)轉(zhuǎn)遇到了瓶頸了，新客戶的獲取是否越來越依靠于定制開發(fā)？可以把最近的一段時(shí)間（例如半年到一個(gè)季度）的研發(fā)投入拿出來分析，有多大的比例是用在為單獨(dú)的客戶定制功能上，又有哪些所謂的“提升產(chǎn)品水平的通用功能”實(shí)際上只有一兩個(gè)客戶在用？我們所做的新的功能是否跳過了驗(yàn)證的步驟？

（2）公司究竟是做產(chǎn)品還是做項(xiàng)目才是真正滿足市場需求的？徹底分析自己所在的行業(yè)和要滿足的需求到底是否能夠用通用產(chǎn)品去滿足，還是需要一個(gè)一個(gè)的定制項(xiàng)目去做，企圖采用折中的方式一定異常艱辛。

（3）該是定制項(xiàng)目的，就按定制項(xiàng)目的模式去報(bào)價(jià)，然后去應(yīng)用專業(yè)的項(xiàng)目管理的方式來管理客戶的需求，不要幻想著為客戶定制的需求能夠變成通用的產(chǎn)品，雖然不是完全不可能，但這概率就跟刮彩票一樣，刮到了算是賺了，但不能指望著刮彩票來過日子。

走定制項(xiàng)目路線的，也可以讓專門的研發(fā)力量去打造平臺和工具（例如PaaS或者現(xiàn)在很火的中臺概念），來提升整體的研發(fā)效率。

（4）該是做標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的，就要正視問題和管理好“銷售驅(qū)動”的問題，用運(yùn)營產(chǎn)品的思路去規(guī)劃和管理產(chǎn)品，例如：

• 從用戶的獲取、轉(zhuǎn)化、留存等角度來思考產(chǎn)品，盡力去優(yōu)化自己整體的LTV和CAC；規(guī)劃需求的出發(fā)點(diǎn)也不再是“做了這個(gè)需求可以滿足什么客戶”，而是要推理和假設(shè)一個(gè)需求能為整體客戶市場帶來什么，然后去驗(yàn)證他們；
• 從整個(gè)研發(fā)力量劃分出一個(gè)堅(jiān)定的底線，客戶的一錘子需求不能夠超過特定的比例（例如一個(gè)季度不超過兩周的時(shí)間），所有的定制需求的需要的資源都不能超出這個(gè)資源池來獲取，需要銷售部門自行給所有客戶定制需求劃分優(yōu)先級；
• 調(diào)整不同的激勵(lì)方式：例如銷售團(tuán)隊(duì)通過銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品可以獲得完整的提成，但對于定制需求則需要按照實(shí)現(xiàn)成本的一定比例進(jìn)行扣除；
• 謹(jǐn)記資源是有限的，有額外的東西安排進(jìn)來，必定有其他工作被犧牲掉，這些犧牲掉的，可能是產(chǎn)品的長遠(yuǎn)利益；
• 把定制工作從產(chǎn)品的核心中剝離開來，定制工作一定要按照定制工作的方式來定價(jià)，甚至可以考慮和專業(yè)的定制項(xiàng)目公司合作，把定制工作外包出去，由專業(yè)的人來處理專業(yè)的事，自己的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)則專心在產(chǎn)品的核心；
• 客戶提出的需求也不是完全拒絕，而是要總結(jié)歸納出共性的地方，思考出有共性的產(chǎn)品方案來解決客戶的真實(shí)的痛點(diǎn)，可以用通用需求通過配置的方式來滿足一定的個(gè)性化需求，而不是通過定制，但是對這些解決方案要有足夠的耐心和投入足夠的精力進(jìn)行學(xué)習(xí)和驗(yàn)證。

總結(jié)

當(dāng)公司盈利的時(shí)候，很多問題可能都不是問題（就像贏球可以掩蓋很多問題），但是當(dāng)公司增長受困，作為產(chǎn)品經(jīng)理，就要從產(chǎn)品的角度來分析和解決問題的根本所在了。

而銷售驅(qū)動的產(chǎn)品方式，對于2B公司來說的確是一個(gè)常見的因素（當(dāng)然還有很多其他原因），要知道如何識別和解決這些問題，產(chǎn)品經(jīng)理，是有責(zé)任去掃清產(chǎn)品發(fā)展的一切障礙的。

參考:

• RICH MIRONOV：《[The Slippery Slope of Sales-Led Development]》
• 阿朱：《走出軟件作坊》
• 白鴉：《SaaS業(yè)務(wù)的價(jià)值評估》

作者：梵天，公眾號：梵天Daozen（fantian-daozen）

本文由 @梵天 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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