如果你也承受著增長壓力，相信這篇文章會為你帶來啟發(fā)~

分享人：楊毓杰，每日優(yōu)鮮首席增長官、前摩拜產(chǎn)品和增長副總裁

對初創(chuàng)企業(yè)而言，增長關乎生死。

沒有獲客，就無法驗證需求和商業(yè)模式；無法驗證需求，就沒有營收和有效數(shù)據(jù)；沒有數(shù)據(jù)，就無法融資、無法持續(xù)生存。

如何才能有效增長，實現(xiàn)從0到1快速爆發(fā)？

“任何有效增長的背后，一定都是為用戶提供了更多價值?！薄獥钬菇?/p>

“增長”是這兩年絕對的高頻詞，為什么大家都在討論增長呢？

一個很重要的原因是增長變得比以前更繁難了。一方面，用戶、技術、平臺、環(huán)境等在持續(xù)變化，老方法不管用了；另一方面，企業(yè)間競爭變得更加激烈，企業(yè)對增長的需求更強了。

那增長是什么？——增長其實就是不斷洞察變化、應對變化的過程。

為什么你的增長無法持續(xù)？因為比方法論更重要的是增長思維。

很多人談增長一上來就說我怎么采買流量、怎么投廣告、怎么拉新等，都比較偏具體執(zhí)行。但環(huán)境始終在變，如果只關注執(zhí)行方法，其實很難長久、可持續(xù)地給企業(yè)帶來增長。

一、比增長方法更重要更長久的，是增長思維

什么是增長思維，很難一句話說清，但我們可以通過問幾個問題來判斷自己是否有增長思維，是否對公司的增長路徑有清晰的理解。

所謂思維就是一個模型的構建過程，而問問題能夠加速這一進程。

怎么構建增長思維？我們有“增長三問”。

第一問：一個業(yè)務的商業(yè)模式是什么？它現(xiàn)階段的北極星指標是什么？

注：北極星指標（NorthStar Metric）是公司的核心目標，團隊的共同使命。

它所衡量的是用戶真正可以從產(chǎn)品中獲得多少價值，以及我們能傳遞多少價值給用戶。它指向核心的關鍵指標，比如日活數(shù)。

和北極星指標相對的是“虛榮指標”（Vanity Metric），比如說注冊用戶數(shù)。

用戶注冊不代表他真的喜歡產(chǎn)品，他可能只訪問了一次就不再來。

例如Uber。從商業(yè)模式來說，Uber是一個P to P供需撮合平臺，有車的人跟有出行需求的人撮合在一起，它的北極星指標是訂單量和司機每周的收入和時效。

摩拜，很多人說摩拜是單車的Uber，其實不是。摩拜是一個資產(chǎn)管理公司，因為所有車都是它自己的，因此它最重要的指標除了訂單量，還必須包括每個單車的單日效率。

每日優(yōu)鮮實際上是一個通過前置倉做供需匹配的O2O模式。它現(xiàn)在最重要的北極星指標和很多零售企業(yè)一樣，是實收。

做增長一定要理解你業(yè)務的商業(yè)模式，否則你無法找到能夠撬動目標的大因子。

第二問：當前階段促進業(yè)務增長的最大因子是什么？

要回答這個問題，先要明白你的用戶是誰？他們?yōu)槭裁丛谑褂媚?？因為增長的本質(zhì)實際上是向用戶傳遞價值。理解用戶為什么使用你，并通過一些手段去不斷向用戶傳遞他們所需要的價值，就是源源不斷增長的根本。

例如Uber早期最大的因子就是司機驅(qū)動用戶增長，也就是說我要有很多司機在路上，哪怕他最開始空駛，沒有乘客來他就在那轉，確保用戶要打車的時候能找到車。

摩拜的大因子實際上是車輛的投放和車輛的使用效率，因為要確保用戶出了地鐵站想騎單車時能找得到車，并且車鎖一定能打開。

每日優(yōu)鮮的最大因子就是它的服務。要確保食材是夠新鮮夠便宜的，配送夠快。

找到了用戶為什么使用你，也就找到了企業(yè)增長的大因子，你就可以把更多資源和精力放在改變大因子上，從而為增長帶來最大效果。

第三問：你們團隊的OKR是什么？

一討論增長，大家就喜歡使用KPI來衡量和溝通。我的新客做到多少，轉化率到了多少，這種溝通希望得到的是結果指標，但失去了對為什么做這件事和過程指標的溝通。所以相對KPI，我比較推薦大家使用OKR。

O是Objectives，KR是Key Results，OKR法就是目標與關鍵結果法。

比如我們討論如何讓用戶帶來更多訂單。我們會說——通過什么樣的產(chǎn)品方式和增長方式讓用戶更高效地在我們的平臺找到他想買的東西。這是Objective，是我們想解決的問題、我們的使命和目的。

怎么判斷我們做得好不好？看Key Results，重要的結果指標，比如是UV到訂單的轉化率，我們希望三個月內(nèi)可以提高50%。

任何增長的背后一定都是為用戶提供更多價值。在這個過程中不能機械地做數(shù)字增長，一定要明確理解一件事的目的和背后的使命。而作為管理者，既要管理結果，也就是你的KR，也要管理你的動作方向跟使命，也就是你的Objective。

二、增長三板斧，撬動初創(chuàng)企業(yè)從0到1快速爆發(fā)

接下來我們講講增長三板斧。

首先是市場拓展：

1. 市場拓展：抓住人、素材、場景三要素

市場拓展的核心要素其實就三個：人、素材、場景。任何市場拓展工作，無論什么形式，無論線上還是線下，背后最重要的就是這三個因子。

怎么進行市場拓展呢？

我們可以拆解成兩件事，一個叫做渠道縱深，如何在現(xiàn)有渠道上更好地提高拉新效率。第二是渠道拓展，就是在我使用現(xiàn)有渠道的同時，如何去找到未來的新流量紅利，從而重構流量結構，保證我們的拉新是一個可持續(xù)發(fā)展。

渠道縱深實際上是三件事，還是回到人、素材、場景。即人的精準細分、素材的千人千面，以及場景匹配用戶習慣、用戶喜好和用戶需求來提高最后的轉化率。

簡單舉個例子。大家知道現(xiàn)在在線上采買流量的成本越來越高，因此對我們廣告投放的ROI有了更嚴格的要求。

前段時間我們在每日優(yōu)鮮上做了幾個動作，一個月內(nèi)把廣告投放的ROI提高到了50%以上。怎么做的呢？

在人群側，我們使用了廣告技術的人群包，從所有目標用戶中選到可能對生鮮最有熱情的人，描繪出的畫像是三四十歲左右的女性，接著針對他們投放定向廣告。

在素材層面，不斷放各種水果、蔬菜、爆款產(chǎn)品，并嘗試不同的擺放方式，持續(xù)進行AB測試，找到用戶反饋最好的素材。

場景上，我們把落地場景從APP下載轉到了小程序，并在小程序上做了一個一元購首單紅包的場景。

再說渠道拓展。渠道拓展最重要的事情是重構你的流量結構。

每一個流量平臺都會經(jīng)歷它的春、夏、秋、冬。我們都希望在一個渠道的春天布局、獲得流量紅利；夏天加大投入；秋天做最后一波收割。同時我們希望在整個過程中，不斷有第二曲線、第三曲線。

現(xiàn)在市場上的流量渠道基本上有如下幾類：自媒體就是雙微一抖的流量池建立；其他新媒體包括快手、小紅書、火山等等；第三還有一些新路徑，比如地推-拉群-群裂變-小程序運營；以及一些小的B端分潤，比如社區(qū)社群，團購、電商等。

這些都可以成為流量入口，你要根據(jù)你的業(yè)務去選擇和你業(yè)務及能力圈匹配的入口。

拿每日優(yōu)鮮來說，我會發(fā)現(xiàn)每日優(yōu)鮮的APP下載和APP使用是最大的流量入口。但其實這兩年小程序是一個大風口，即使到現(xiàn)在也依然是，它仍處在一個春天跟夏天的階段。

我們就做了幾個動作去重構新客包括每天UV的流量結構，比如針對小程序的特殊選品、小程序?qū)賰?yōu)惠，以及圍繞小程序做的分享攢零錢，使小程序快速占到我們一半以上的流量，三個月內(nèi)微信流量就翻倍了。

類似小程序這種并不是一個傳統(tǒng)渠道，需要我們花很多時間思考，市場上有哪些用戶需求沒被滿足，更好的用戶使用場景是什么，然后圍繞需求和場景，是否有一個已經(jīng)建成的流量渠道或獲客渠道。

如果有那就耕耘它、使用它；如果沒有就去創(chuàng)造它。比如熟悉的人知道，小程序剛上線時是不支持常規(guī)二維碼掃入的，當時在摩拜我們就找到微信小程序團隊，一起開發(fā)了常規(guī)二維碼掃碼進入小程序的功能。

2. 業(yè)務提效：既要開源，也要節(jié)流

第二板斧是業(yè)務提效。我把它拆分為開源和節(jié)流兩方面。

開源就是基于現(xiàn)有流量產(chǎn)生更多效益。首先需要確認你負責的這個企業(yè)或業(yè)務，它的商業(yè)模型是什么？

像每日優(yōu)鮮是電商，電商的北極星目標是實收。

實收=流量x轉化率x ARPU

注：ARPU =AverageRevenue Per User即每用戶平均收入。

那我就要去思考，如何在這個高速增長的階段去提升每天的到訪用戶，如何提高整個交易過程中的轉化率，以及如何提升一個用戶在這個平臺上所支付的交易費用。

我們通過算法重新進行了品類管理，具體做法是對水果蔬菜這類生鮮爆款進行更多曝光，并進行智能定價，幫助用戶養(yǎng)成常來每日優(yōu)鮮購買生鮮食材的習慣，從而提高用戶的復購和轉化率。

同時通過搭配高價值商品，比如買餃子可以搭配醋，買魚可以搭配其他輔助調(diào)料，來提高用戶的ARPU。

節(jié)流同樣也要考慮這個公司的商業(yè)模式是什么？

比如每日優(yōu)鮮、摩拜、Uber，都是很強的供需關系模式，它最重要的大因子就是更好地撮合供需關系。對于這樣的模式進行節(jié)流，我們要考慮如何平衡供需、如何提高補貼效率。同時要思考我的商業(yè)模式是網(wǎng)絡效應、規(guī)模經(jīng)濟、還是范圍經(jīng)濟。不同經(jīng)濟模式的補貼ROI，以及補貼對這個業(yè)務的長期影響是不一樣的。

拿摩拜舉例，我們說摩拜其實是一個資產(chǎn)管理公司。服務過程中的賺錢方式是讓它的單車可以不斷產(chǎn)生經(jīng)濟效益，不斷被人使用，哪怕騎一次只有一塊錢。

但是摩拜單車實際上是一個規(guī)模不經(jīng)濟，因為并不是說當你有更多的單車之后，你的運營成本就一定會下降；同時越來越多的單車也不一定會給之前的用戶產(chǎn)生更多價值，它也是沒有網(wǎng)絡效應的。

因此我們對單車做補貼，最重要的事是單車這個資產(chǎn)的周轉效率。我們要把很多補貼給到如何提高單車的資產(chǎn)周轉率上來。這其中最大的因子就是地理圍欄里的單車密度和訂單密度，還有包括在維修單車過程中如何提高維修工人和搬運工人的效率。

最后我們其實把補貼和一個紅包車的功能結合在一起了，等于說我們把補貼給到了一些普通用戶；讓他們在這個需要做運力調(diào)度的過程中騎單車，幫我們把單車騎到指定的地理圍欄里去獲得額外補貼，相當于我們把單車調(diào)度這個問題眾包了。

3. 業(yè)務創(chuàng)新：實現(xiàn)用戶價值與運營效率雙高

最后一個板斧就是業(yè)務創(chuàng)新。業(yè)務創(chuàng)新實際上就是給企業(yè)的增長尋找第二曲線。這里其實沒有特別多套路，我就跟大家簡單分享一下我的一些思考。

一個業(yè)務的增長為什么需要創(chuàng)新？

首先當然是能夠不斷提高一個公司的競爭壁壘，通過創(chuàng)新品類可以滿足用戶更多的需求，加深一個品牌跟更多用戶間的交易關系。同時很多創(chuàng)新可以給你帶來基礎設施成本的攤銷，提高運營效率。

業(yè)務創(chuàng)新雖然沒有套路但有一些大的影響因子。比如主觀因素上，你的企業(yè)是否在一個創(chuàng)新的環(huán)境中？公司是否有創(chuàng)新的基因？老板是否愿意給創(chuàng)新提供一個相對獨立的環(huán)境和靈活的空間？公司是否有很強的組織力可以快速調(diào)動創(chuàng)新項目？

客觀因素就涉及到這個企業(yè)本身的用戶基數(shù)，技術比如數(shù)據(jù)技術、IT技術、工程師本身的能力等，還有包括一些供應鏈能力。我舉幾個例子：

大家知道Uber在海外是有送餐業(yè)務的，而且它現(xiàn)在的送餐業(yè)務增速實際上大大超過了Uber傳統(tǒng)的打車業(yè)務。

但大家可能不知道的是，Uber送餐最開始只是一個實驗，當時紐約的城市經(jīng)理想通過Uber送餐來做一些活動，很簡陋一個功能做完就上線了。后來才發(fā)現(xiàn)有很多用戶對能快速吃到堂食有強烈需求。而且美國也沒有美團外賣和餓了么這種公司，Uber外賣就一下子做起來了。

每日優(yōu)鮮去年也獨立孵化了一家公司，叫每日一淘。主要就是利用每日優(yōu)鮮的生鮮供應鏈，通過社交裂變的方式，為三到五線城市的用戶提供生鮮服務。去年上線5到6個月之內(nèi)，業(yè)績成長了80倍。負責這一業(yè)務的也是一個跟主營業(yè)務分開的獨立團隊。

最近我們也在試水咖啡外賣，大家可能會問為什么每日優(yōu)鮮要做小紅杯？實際上我們是復用了很多前置倉，用它平攤了很多前置倉成本，提高了運營效率，這樣我們整個生鮮產(chǎn)品的價格可以做到更便宜，最終也是把利益反哺給了用戶。

三、增長沒有捷徑，但增長的機會永遠都在

最后簡單總結一下。如果大家聽完只帶走三句話，我覺得應該是這三句：

1. 增長是一種思維，熟能生巧

增長思維的建立過程，本身就是一種思考和解決問題的方法論。而這種方法論很難通過快速學習就掌握，需要在很多不同行業(yè)、不同場景中去應用和訓練。

2. 增長需要不斷創(chuàng)新，不斷應對變化和機遇

增長并沒有一種可以放之四海而皆準的套路，沒有人可以照著書本上的知識就把增長做起來。應用時需要我們自己進行許多微創(chuàng)新，才能給自己的企業(yè)和產(chǎn)品不斷帶來增長力。

3. 增長沒有捷徑，需要直面許多老大難問題

很多人在討論和研究增長黑客，覺得增長有捷徑，Short Cut。

嗯……也許有吧，但我很誠實地跟大家說，我不認為增長有捷徑。因為增長最核心的環(huán)節(jié)，永遠要面對那些老大難問題，解決那些阻礙了我們給用戶提供更好服務、更好價值的事情。永遠是回歸到這個本質(zhì)上來。

例如每日優(yōu)鮮要解決的增長問題本質(zhì)，是如何讓產(chǎn)品更新鮮，送得更快，價格更便宜，這實際上是沒有捷徑可走的。

不過大家也別灰心，最后再額外送大家一句話——增長的機會永遠都在?，F(xiàn)在我們有增長焦慮可能是因為擔心以后不再增長了，未來每一年都會更難。但我不認為是這樣的。

我們看到很多C端產(chǎn)品在不斷迭代，迭代的背后是代際的變化，是人不斷的生老病死。

市場上有消費力的人群，比如假定是18歲到65歲這樣一個范圍，每年都有人出去，也每年都有新的人進來；所以市場上每年都有未滿足的需求產(chǎn)生，每年都會有很多新的增長點、新的增長機會、創(chuàng)業(yè)機會和業(yè)務創(chuàng)新機會。

要相信，當我們做了正確的事，正確的結果會自然到來。

增長永無止境，旅程就是收獲。

*本文根據(jù)楊毓杰老師在混沌大學的分享整理而成。編輯：譚丹

作者：楊毓杰，微信公眾號：混沌大學

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/E5ICkuDtxdSBw2xafqPecA

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