本文筆者將從進化論和分形學的視角，來深挖產(chǎn)品創(chuàng)新的背后邏輯，探尋企業(yè)創(chuàng)新之路。

現(xiàn)在人口紅利、互聯(lián)網(wǎng)紅利、全球紅利都在加速消失，風口上的豬都紛紛落地了，市場趨勢不再強有力地為企業(yè)賦能，就像從母胎中脫離出來一樣，各企業(yè)必須盡快成長完成獨立，為自己賦能，這是大多數(shù)企業(yè)面臨的瓶頸。

內(nèi)部來看，企業(yè)并不具備獨立自主的能力和魄力；外部來看，現(xiàn)有領域總會有那么幾個巨頭擠壓自己的生存空間。其實可以歸結為一個問題：如何讓企業(yè)創(chuàng)出自己的一片天？

這需要企業(yè)的創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新對企業(yè)來說并不容易，不創(chuàng)新，是等死；創(chuàng)新，就像找死。唯一破局點就是找到創(chuàng)新的合理途徑。

很多人將創(chuàng)新理解成靈感的、不可捉摸的，這當然也是創(chuàng)新的一種。但對大多數(shù)人來說缺乏借鑒性，今天想說的創(chuàng)新用進化論和分形學的視角，扎進產(chǎn)品創(chuàng)新的深處，去尋找流變的表層之下那些不變的核心，完成企業(yè)創(chuàng)新的破局。

進化論

我們常常說的邏輯分兩種，一種是機械論的邏輯，是以牛頓世界觀作為根基，有著明確的線性因果，適合在工業(yè)時代變量相對穩(wěn)定，信息相對匱乏的環(huán)境。

機械論的視角下，你甚至會覺得世界就像一個巨型的鐘表，各個大大小小的齒輪相互作用，推動世界的運轉。但是，機械論的邏輯在互聯(lián)網(wǎng)時代就失效了，因為互聯(lián)網(wǎng)是個信息海嘯的時代，變量層出不窮，像經(jīng)濟體、細胞、大腦、天氣，如果仍然選擇機械論去解釋會發(fā)現(xiàn)毫無解釋力。這時候需要的是一種非技術的邏輯，也就是達爾文的進化論。

達爾文進化論跨越了上億年的尺度去解答了萬物得以發(fā)生的復雜序列的自然關系。最初一小批有機體帶著幾個可以隨機的變異基因不斷地復制，周圍復雜環(huán)境給出反饋，最適合某種環(huán)境的變異得到加強，結果就出現(xiàn)了越來越多的復雜性。

演化論可以理解為：變異+選擇+隔離=進化。

基于這樣簡潔的規(guī)則與反饋，復雜性就此自發(fā)地產(chǎn)生了。只需設定好初始值，讓世界自然地產(chǎn)生全部的奇跡和全部的美。那些最偉大、最神圣、最美妙的事物是自然而然地生長出來的，是一種軟性的、柔和的、生命的力量，流淌到我們面前來，是沒有設計師的設計。

這和我們以往的產(chǎn)品在底層的理念上有著本質(zhì)的區(qū)別，過去更多是滿足創(chuàng)造者的控制欲，指揮著產(chǎn)品應該怎樣。演化論是讓產(chǎn)品成就本身的模樣，你創(chuàng)造的產(chǎn)品自己就有生命，你只要足夠尊敬它，賦予它足夠的能力，產(chǎn)品自己會長出來。你的自我定位是協(xié)作，產(chǎn)品是主，人是輔。

下面我們對公式元素一個個講解。

1. 變異（自下而上、多樣探索）

變異就是自下而上地探索多樣性?；蛲蛔冊谏飳W解釋：基因在結構上發(fā)生堿基對組成或排列順序的改變。

從外因看可以分為三類：物理因素（x射線、激光、紫外線、伽馬射線等）、化學因素（亞硝酸、黃曲霉素、堿基類似物等）、生物因素（某些病毒和細菌等）。

從內(nèi)因看：主要是DNA復制過程中，基因內(nèi)部的脫氧核苷酸的數(shù)量、順序、種類發(fā)生了局部改變從而改變了遺傳信息。這些都會誘發(fā)基因突變，常見的機制有堿基置換突變、移碼突變、定向誘變、自發(fā)突變等。

如果你帶著企業(yè)管理和創(chuàng)新思考重新看一遍高中生物的理論，你會得到有很多啟發(fā)。

這里可以拋磚引玉一下：誘變外因中的物理因素，就像是所處的風口、環(huán)境、資源配置都在破壞原來的組織結構；化學因素就像是突然的風險、輿論，動搖逼迫企業(yè)去回應和改變；生物因素像是某一群持有與公司不同理念想法的人，悄無聲息地影響著企業(yè)的氛圍。

堿基突變就像是企業(yè)派遣一批學習執(zhí)行能力強（容易基因突變）的人去學習其他企業(yè)的優(yōu)秀理念，然后回到公司的各個主要崗位去完成理念滲透；移碼突變是對順序、因果的再思考；定向誘變對關鍵特定環(huán)節(jié)的改良；自發(fā)突變是讓自身處在激烈動蕩的環(huán)境中，增加變量的出現(xiàn)。

所以，很推薦大家重新回到底層學科，再思考表層的商業(yè)行為，你會有更透徹的感悟。

?2. 選擇（一二曲線、自我破壞）

達爾文的自然選擇常常被誤解，以為物種之間的競爭是最慘烈的，而實際上自然選擇保留有利性狀。淘汰不利性狀的動作全都指向同一個族群，真正慘烈的戰(zhàn)場是發(fā)生在同一物種內(nèi)的個體與個體之間。

因為生存資源和空間有限，如果不進行優(yōu)勝劣汰，族群的秩序就會紊亂，加速了熵增進而腐化了整個種群，從這個角度看，自然選擇既是血腥又神圣。

小企業(yè)沒有過去的負擔，所以“選擇”可以較輕松完成。但是很多過去成功企業(yè)因為對過去的戀戀不舍，都死在“選擇”這一步。

企業(yè)成功背后意味著高效，意味著企業(yè)的組織理念、規(guī)章管理、上下游供應鏈、明星產(chǎn)品都和現(xiàn)有的市場價值網(wǎng)高度匹配，過去成功的經(jīng)驗和優(yōu)勢在面對新趨勢、新機遇、新變量、新科技的時候反而綁架了未來成功的可能性。

企業(yè)作為掌握對產(chǎn)品業(yè)務的“自然選擇”的話語權應保持客觀中立，但實際上企業(yè)被過去的強大慣性框定了認知的邊界，對過去執(zhí)著，企業(yè)對業(yè)務產(chǎn)品的“選擇”過程就有了偏頗，有了狹隘性，這背離“自然選擇”的初衷和本質(zhì)。

自然選擇引導的企業(yè)更容易在各個浪潮的起伏屹立不倒，但是公司意愿主導的企業(yè)，往往在一個浪潮結束時，企業(yè)就隨之衰亡。

這樣的例子很多，摩托羅拉對模擬手機的偏愛失去了功能手機的機會，諾基亞對功能手機的偏愛錯失了進軍智能手機的最佳機會，蘇寧對線下電商的偏愛失去了線上電商發(fā)展的機遇。

這里，熊彼特基于達爾文思想提出了“破壞式破壞”，創(chuàng)先就是新組合對舊組合通過競爭而加以消滅的過程。創(chuàng)造性破壞也是市場經(jīng)濟的本質(zhì)，正是創(chuàng)造性破壞成就了真正的發(fā)展。就像細胞更替成就了個體的延續(xù)，個體的死亡成就了種群的延續(xù)，種群的滅亡成就了自然系統(tǒng)的延續(xù)。

公司在面對整個市場新形勢，除了需要足夠的敏感度之外，還需要一種魄力和遠見，斬斷可能之前辛辛苦苦與某個價值體系建立的連接，然后從零起步再與新的價值體系重建連接，這不是一個容易的過程。

下一盤棋局的開始在上一盤棋局風生水起的時候就就應該起手準備，而不是陷入這盤棋的尾聲才入局，那就錯失了機會了。這是個破而后立、死而后生的過程，就像貝索斯說的，你的工作就是干掉你的生意，你的目標就是讓所有讀紙質(zhì)書的人都失業(yè)。

企業(yè)和業(yè)務不是一回事，業(yè)務只是企業(yè)的子系統(tǒng)。你要明白你是為了企業(yè)而發(fā)展，不是為了具體的業(yè)務，業(yè)務可以死，企業(yè)不能死。

3. 隔離（錯位競爭、邊緣創(chuàng)新）

如果只完成了變異和選擇，會發(fā)現(xiàn)有兩個問題：

1. 個體的變異在原有的種群中很快就會被稀釋；
2. 原先的環(huán)境會在各方面牢牢地綁架著你，所以我們必須采取隔離。

在內(nèi)部，管理者有魄力完成第一增長曲線和第二增長曲線的隔離。在認知上、戰(zhàn)略方向上、組織構架上、公司文化上都盡可能隔離開來。

比如小米的自組織生態(tài)，小米對各個子業(yè)務占股不控股，不過多干預過程，子公司能夠汲取大公司的各種資源，同時又保有足夠的自主性，最后只需要用業(yè)績說話，再在很大程度上保證了隔離。

在外部，主動與巨頭在生態(tài)位錯位競爭。這里的關鍵是不要奢望保持主流競爭力的同時來全方位開發(fā)破壞自己的新技術，破壞性創(chuàng)新用到主流市場只能是張冠李戴，新創(chuàng)新必須匹配新市場。同時，外部的隔離也倒逼內(nèi)部成立個不同的機構，和不同的價值網(wǎng)建立連接，吸引不同的目標客戶。

隔離要做的不是更好，而是不同。

我們沉迷于競爭，它會帶給我們一種錯覺，錯把在位企業(yè)的生態(tài)位看成了全部可能的生存空間，找不到自己。比如：阿里巴巴做電商成功了，我們會理所應當?shù)卣J為電商就應該像淘寶那樣，結果一定是永遠活在阿里的陰影下。

美團在這方面就完成了隔離和進化，它首先將電商切分為線上電商和線下電商兩種。線上電商切為實體電商（阿里巴巴）和生活服務電商，生活服務電商切為本地服務（美團）的和異地服務（攜程）。

美團就是在這樣巨頭看不起的角落里成長起來的巨頭，與之相比，百度外賣的失敗是它選擇了實物電商與聚劃算發(fā)起了正面沖突，最后以慘敗告終。

很多情況下取得的成功僅僅是由于變得與眾不同，減少了競爭。

如果對美團和滴滴的成功案例有研究，會發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)領域的競爭規(guī)律沒有本質(zhì)變化。

不是在原有領域把原來的人擠掉，而是新的戰(zhàn)場擴大，新的玩家占住了新的戰(zhàn)場，在邊緣處發(fā)起創(chuàng)新。他們的成功是能夠把自己的位置方很低，紅利市場低垂果實都被摘完后，就得回過頭思考市場真正的要的是什么，缺口在哪，真空在哪，需求在哪。

分形創(chuàng)新

了解了生物進化算法后，通過類比我們重新思考了企業(yè)進化。如果展開來觀察，你會發(fā)現(xiàn)從基因到細胞、到動物、到群落、到企業(yè)、到國家好像都可以這么類比，好像都暗合著同一套的邏輯，不同尺度之間有著“自相似的同構性”，這就是分形。

因為邏輯不可見，你可能覺得這只是巧合，那我們可以來看看分形的另一個分支：分形幾何。小到雪花構造、鸚鵡螺形狀，花椰菜形狀，葉子的脈絡；大到樹木生長，山脈的分布，河流的走向，形狀都在不斷地重復地輪回，完全符合分形學理論。分形學就好像是上帝造物的規(guī)則。

分形學奇妙地打開了我們一種新的視角，你可以在局部中看到全部的整體，類似佛教說的一花一世界，一葉一菩提。所有問題體系好像都很相似，像是一個個大的小的輪回，我們似乎可以將這么多個輪回疊加起來，超越時空地整合出一種預見性，發(fā)現(xiàn)殊途同歸的宿命。

分形學第二個令人震撼的點是，你往細看、往回看是一個個輪回，你放大看、往前看仍然是一個又一個輪回，沒有起止，沒有邊界。

這影響了我們生活本身，我們再也就沒必要執(zhí)著最后的結果。

因為沒有結果，我們永遠都在路上，我們有的是一個個過程，這和我們以往的認知是相違背的。分形學中，過程是主要的，結果是次要的。過程和結果的區(qū)別只是尺度的問題，將尺度細化，所有過程都是結果，將尺度放大，所有結果都是過程。

結合上一節(jié)提到進化算法，再談談企業(yè)管理中的分形創(chuàng)新運用。

企業(yè)的管理相當于遺傳，創(chuàng)新其實就是變異，管理和創(chuàng)新好像是矛盾的，遺傳的一致性和變異的特殊性是矛盾，分形學就是對二者很好的調(diào)和。遺傳是個大尺度的話題，而變異就是這個大尺話題中的諸多小尺度話題，新物種的出現(xiàn)其實是某個特殊的變異階段被自然選擇青睞，在另條軌道上獨立開來，完成遺傳。

這對舊企業(yè)往新企業(yè)的跨越很有借鑒意義，所謂轉型并不是不連續(xù)地、跨越式地布局新業(yè)務。恰恰相反，是為公司的主營業(yè)務上注入多樣性，讓市場環(huán)境對公司的眾多創(chuàng)新中選擇，新的業(yè)務從某個不起眼的分支創(chuàng)新上完成突破和繼承，然后自然而然地成長開來。

第一個例子：美團

一開始的主營業(yè)務是團購+到店，為了夯實主營業(yè)務，做了很多相關的創(chuàng)新，比如：電影票、外賣、酒旅，其中外賣成功了，外賣中又做了很多創(chuàng)新，最后餐飲ERP被選擇。

美團CEO王興：

“太多人關注企業(yè)業(yè)務邊界，卻不關注核心，邊界可以理解為萬有引力，每個物體因為有質(zhì)量就一定會產(chǎn)生引力對其他所有物質(zhì)產(chǎn)生影響，只是離核心越遠影響力越小，質(zhì)量越小影響力越小。從這點來理解的話，其實萬物是沒有邊界的，所以不要給自己設限，只要核心是清晰的，我們到底服務什么人，給他們提供什么服務，我們就會不斷嘗試各種業(yè)務?！?/p>

我們以往都是在有限的游戲邊界內(nèi)玩，無限游戲卻在和邊界、也就是和規(guī)則玩，探索改變邊界本身。其實歸根結底，實際上只有一個無限的游戲，就是你的人生。死亡是不可逾越的邊界。與之相比，邊界并沒那么重要。

第二個例子：學而思例

他的步驟可以拆分為5步：

1. 第一曲線要素拆解；
2. 組合創(chuàng)新內(nèi)部MVP；
3. 市場選擇十倍增長；
4. 第一要素最大化；
5. 成為第二曲線；

首先，是對教育行業(yè)的組合元素進行拆解：學科（語理英）、老師（名師、教研、AI）、對象（B培訓機構、C學生、G全日制學校）、師生比（一對一、小班、大班）、場景（線上、線下）。

好未來最開始是的主營業(yè)務的考慮是：學科維度上看，新東方文科已經(jīng)做得很好，理科的頭部公司還沒出現(xiàn)；自己公司有很好的教研團隊，普通員工入職培訓也容易形成規(guī)模。

最后確定的模式是：理科+教研+小班+線下作為主業(yè)務。

事實證明好未來的定位和方向是正確的，在主營業(yè)務風風火火的時候，好未來CEO并沒有懈怠，關注點已經(jīng)放在網(wǎng)校發(fā)方向發(fā)展，并做了很多嘗試——有錄播、MOOC大班直播、小班直播、海邊雙師。

最后，海邊雙師模式（具體做法是讓好老師在線上大班上課，結合線下小班輔導老師為學生做預習和答疑工作，將“學”和“習”分開）被市場認證是最成功的，好未來就將雙師模式推向了極致，新開學校全部都是雙師模式，2018年也開始大規(guī)模進行網(wǎng)校飽和式廣告宣傳，結果營收爆發(fā)式增長達到30億，就是現(xiàn)在的學而思網(wǎng)校。

第三個案例：今日頭條

他的步驟就是4步。

1. 變異和多樣；
2. 選擇與破壞；
3. 隔離與獨立；
4. 分形與新生。

今日頭條的核心業(yè)務是搜索引擎，首先它在這個主營業(yè)務做變異。在內(nèi)容、呈現(xiàn)和推薦分發(fā)上都形成變異，注入了復雜的多樣性。

第二步選擇和破壞，在諸多變異中讓市場做選擇。

• 內(nèi)容分形：懂車帝，皮皮蝦；
• 呈現(xiàn)分形：抖音，短內(nèi)容與弱社交；
• 分發(fā)分形：悟空、微頭條；
• 商品分發(fā)：值點、新草。

這就是為什么今日頭條被稱為互聯(lián)網(wǎng)的公敵，因為它同時向BAT三大巨頭發(fā)起了挑戰(zhàn)。

第三步隔離與獨立，今日頭條在這一點特別下功夫。

為了給新物種足夠的獨立生存空間，今日頭條與業(yè)務相關的職能部門只有3個，最大程度的獨立發(fā)展。技術、產(chǎn)品、商業(yè)化，分別負責留存、拉新和變現(xiàn)。每一個新產(chǎn)品立項，負責人就去三個部門挑人，臨時成立虛擬項目組，表現(xiàn)不錯就穩(wěn)固獨立團隊，發(fā)展成獨立公司。

第四步，分形創(chuàng)新。

今日頭條的呈現(xiàn)呈現(xiàn)分形時候同時發(fā)出了抖音、火山、西瓜短視頻。抖音一開始并不被看好，不到10個人的創(chuàng)業(yè)團隊，里面有第一次當產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品經(jīng)理，第一次負責整體設計的設計師，第一次從頭開始寫程序的研發(fā)應屆生，第一次接觸互聯(lián)網(wǎng)的運營實習生……

后來技術優(yōu)化后發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不錯，資源就往抖音傾斜，然后一步步走到了現(xiàn)在短視頻的頭把交椅，這是一開始誰也沒想到的，這也是分形創(chuàng)新的魅力。

今日頭條雖然有很多產(chǎn)品，看起來亂七八糟的沒有邊界，像個App工廠。其實它的使命卻很專注，在全世界促進信息的創(chuàng)造和流動。信息的創(chuàng)造是指信息載體和創(chuàng)造形式，流動是分發(fā)，是主航道。

張一鳴：

“提高信息分發(fā)的效率是今日頭條的使命，而一切能夠讓分發(fā)效率變得更高的內(nèi)容縫隙，都應該成為今日頭條應覆蓋的領域。一切需要信息流通的行業(yè)，都可以被頭條系改變。百度的搜索、騰訊的社交、阿里的電商，本質(zhì)上都是一種信息分發(fā)的形式?！?/p>

我們以為難以顛覆的BAT巨頭格局，可能因此在醞釀一場巨大的變化，是來自底層認知威脅的變化。

分形學的一些思考

分形學曼德博集合函數(shù)表達為：f（z）=z2+c；或者也可以表達為：z <=> z2+c。

從公式里可以看到互指性，這是很多人忽略的細節(jié)。

互指性是指：輸入z完成計算后輸出的z重新回到計算，不斷循環(huán)重復。這個迭代的過程沒辦法在單個體系內(nèi)完成，必須有一個站在體系之外視角，與體系內(nèi)完成對話。

再舉個例子：喬布斯的蘋果

喬布斯97年重返蘋果時候說：“蘋果產(chǎn)品糟糕透了，它們沒有靈魂”。

他認為：產(chǎn)品僅僅滿足個人的控制欲，格局太小，產(chǎn)品就只是你生命延伸出器官或者工具。只有讓產(chǎn)品服務于更神圣、更宏大的存在，才能獲得靈魂，也就是產(chǎn)品的使命，它是獨立于體系之外，使命和產(chǎn)品同頻共振的一剎那，產(chǎn)品就有了靈魂。有了靈魂才可能發(fā)生雙向的對話，產(chǎn)品才能和用戶心理發(fā)生碰撞的時候，產(chǎn)品才算是成形。

所以，當時喬布斯做了很多人不理解的事情，一個高科技企業(yè)的高層，居然執(zhí)著產(chǎn)品美學，執(zhí)著人文學科，這是很少見的。喬布斯應該認為只有美學才可以讓產(chǎn)品從人的控制欲里剝離出來，用更純粹簡潔的形式去和世界對話。

他信禪宗，禪宗里生活常被比喻成一條奔流不息的河，每個個體都處于永恒的變動中。以這樣的世界觀看，追求完美也是一個漸進的過程，永遠不可能徹底完成。

同樣的道理，在PC領域立于不敗之地最好的辦法是，在上一個產(chǎn)品大道巔峰之前，下一個產(chǎn)品已經(jīng)蓄勢待發(fā)，準備顛覆第一代產(chǎn)品。所以喬布斯始終沉醉于不連續(xù)哲學中，永遠不停地自我顛覆。

分形學的第二個啟發(fā)是重新定義了競爭。過去我們面對競爭都會非常焦慮，常規(guī)的戰(zhàn)略是平面競爭，是靜態(tài)思維、地盤的競爭、你無我有的零和博弈。

分形創(chuàng)新是將二維平面的細分切口穿透進去尋找到了一個新的維度，縱向深入地完成創(chuàng)新，拓展了整個市場的空間。這和佛教提到的“一花一世界，一葉一菩提”很像，花如果是平面的就那么小，如果你能往縱向深入，增加了一個維度后，一朵花就是整個世界的縮影。

分形學的第三個啟發(fā)是換個角度重新看生活。

我們企業(yè)常說MVP，其實將最小可行化產(chǎn)品放在大尺度上去思考，而分形學來看，MVP其實就是每個當下。

沒有什么過去，也沒有所謂的未來，只有一個個真實當下，現(xiàn)在就是過去，現(xiàn)在就是未來。整個過程自然而然，每走一步都是上一步的必然結果。把眼前的事情做到極致，下一步的美好自然就會呈現(xiàn)。

本文由 @23 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載

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