比拼瘋狂

美餐網(wǎng)2012年年中拿到融資后，急切地想提高訂單，增強業(yè)績，在全國很快覆蓋到5個一線城市，并且在這幾個城市同時做所謂“7元午餐”的活動（一份14元的外賣，商家只需要7元錢售賣給用戶，剩下的差額部分，由美餐網(wǎng)全部補貼）。

據(jù)我一個做餐飲的朋友說，美餐網(wǎng)的線下運營人員，口袋里面經(jīng)常背著上萬的現(xiàn)金，直接掃街，發(fā)到每一個合作的商家手上，我的朋友的餐廳第一次就收到了美餐網(wǎng)的500元現(xiàn)金，隨后不到一個月之內(nèi)，從美餐網(wǎng)收到的現(xiàn)金補貼高達1萬多元。據(jù)他估計，美餐在他所在區(qū)域的餐廳中，光現(xiàn)金補貼就高達5萬元。美餐的地推人員，在學生宿舍發(fā)傳單做地推，力度也相當大，傳單精美得讓收到的用戶舍不得扔掉。

“我們網(wǎng)站是青年導師著名天使投資人徐小平老師投資的?！泵啦途W(wǎng)的宣傳人員在宿舍逢人便這樣介紹，一個學生在微博上曾經(jīng)這么說。

餓了么網(wǎng)站也不甘示弱，在全北京搞“贈飲”活動，每份外賣送市場價值達2.5元（批發(fā)價也接近2元）的配餐飲料。

開吃吧訂餐網(wǎng)也是，推出了一個開吃點的線上優(yōu)惠（類似于京東的京卷和東卷之類的東西，并且通過積分可以去換開吃點獲得優(yōu)惠）活動，也是給商家進行開吃點的現(xiàn)金補貼。

真可謂你方唱罷我登場,所有的餐飲商家都被這些外賣網(wǎng)站的瘋狂行動驚訝得目瞪口呆。

商家在想什么

“上次沒賺到‘餓了么’的錢，這次一定要賺到美餐網(wǎng)的錢?！边@就是那個時候，商家們在一起經(jīng)常討論的話題。

根據(jù)美餐網(wǎng)覆蓋的城市，以及做“7元午餐”活動的區(qū)域測算，2012年最后2－3個月，美餐在商家和消費者身上的投入高達300萬，只是效果究竟有多少，只有他們自己心理清楚了。但據(jù)我這個和美餐合作過的朋友說，美餐活動完了后，訂單基本上沒有了，從參加活動時每天上百份，跌落到現(xiàn)在的每天5－6份。

究其原因，價格戰(zhàn)并不能長久地轉(zhuǎn)化競爭對手的用戶，要想改變用戶對訂餐這種工具網(wǎng)站的使用習慣，不是靠多給一根雞腿就能解決的。特別是和先入者在產(chǎn)品形態(tài)上相差非常大時，后來者需要精細化運營才可能有機會。但拿到錢的大部分暴發(fā)戶都會認為錢能解決問題，等錢花完了，教訓買到了，才知道當初的做法太傻。

給‘餓了么’算筆賬

言歸正傳，我質(zhì)疑餓了么這樣的訂餐網(wǎng)站的贏利模式，正是認為他們完全違背了生意的本質(zhì)。這也是餓了么在訂單量高達5，6萬（餓了么2013年12月份的公關(guān)稿對外宣傳日均訂單達5萬單，2013年4月份發(fā)的公關(guān)稿記者如是寫道，“餓了么已在不知不覺中成長為一家擁有200名員工、日單量超過100萬的成長公司，即便客單價平均只有20元，截止2012年交易額也已經(jīng)達到6億元?！保廊惶潛p的原因。

按照很多人的理解，每個訂單我即便賺1元錢，餓了么也應該已經(jīng)是年營收達1500萬的企業(yè)了，其實不然。

外賣業(yè)務的訂單總量意義不大，真正需要考慮的是一個小半徑上的有效訂單數(shù)（是指能產(chǎn)生收費和利潤的訂單數(shù)）。

餓了么在全國推行的是其公關(guān)稿中宣稱的，打敗競爭對手的非抽傭模式，即固定服務費的模式。餓了么當年正是依靠這個模式打敗了當年的市場先入者小葉子訂餐（就筆者的觀點：依靠一個不賺錢的方式打敗對手，并不值得炫耀）。具體而言，從加盟餓了么的餐飲商家同行告訴筆者，餓了么采用的是商家訂單流水達到9000后，收取固定450元的服務費的模式。

也就是說，商家的訂單流水超過9000的部分，和低于9000的部分，基本上可算作是無效訂單，因為這部分訂單無法收到費用，比如，上文提到的“沒名兒生煎”，每月在餓了么網(wǎng)站上的流水高達幾十萬，依然每月只向餓了么交納450元。

所以，餓了么對外說的訂單總量，流水額總量對判斷這個生意基本沒參照意義，按照餓了么的收費模式，有參照意義的數(shù)據(jù)應該是：一個小半徑上月流水達到9000的商家數(shù)量。

對比餓了么做得最好的高校小半徑，上海交大，北大和清華；上海交大可以說是餓了么的發(fā)源地，市場做的足夠深入，網(wǎng)上訂單的占整個外賣訂單的比例也足夠高，收費商家的數(shù)量也可以說是所有小半徑中最多的；北大清華也是餓了么運營了將近2年的市場，收費商家的數(shù)量也應該在北京是最多的；這2個小半徑收費商家的數(shù)量都達到了40家。如果按這個數(shù)據(jù)計算，這2個最好的小半徑，平均每個每月的網(wǎng)站服務費營收也只有18000。

我們再計算一下成本，目前餓了么在每個重要的小半徑上，都會配置1－2個運營人員，餓了么運營人員的基礎(chǔ)薪酬是3800，如果計算人工的辦公、五險一金分攤成本，每個人工成本大約為3800×1.7=6460。

根據(jù)觀察，在這樣一個重要的小半徑上，餓了么前期會配置2個運營人員，市場成熟后逐步減少到1個人；平均每月按照1.5個人工計算，人工的成本大約為每月6460×1.5＝9690。

我們再來計算一下餓了么的訂單成本，就是平臺每產(chǎn)生一個訂單，所產(chǎn)生的固定成本總和。

餓了么目前大部分商家還是用短信在處理訂單，電腦商家在每個小半徑上的比例平均大約為1/8;即每8個商家中有一個是使用電腦在處理訂單；因為訂單過于集中，電腦商家處理的訂單量又會占到總訂單的大約60％，即餓了么依然還有將近三分之一的訂單都是依靠短信下發(fā)。

北大清華這個小半徑，日均訂單按照3000個來計算，按照每條短信4分的成本計算，這塊的固定成本大約為：3000×0.3（30％的訂單是靠短信下發(fā)）*0.04*30=1080。

還需要計算每個訂單的分攤成本，即除了線下運營人員的成本以外，其它人員的成本都需要分攤到每個訂單上。

我只測算餓了么技術(shù)團隊的分攤到單個訂單上的成本，餓了么對外宣稱的資料上說，其技術(shù)研發(fā)團隊已經(jīng)多達50人；這50人集中在上海辦公，含分攤成本按照人均最低15K計算并不多，大約每月75萬的成本；餓了么日均訂單按照6萬來計算，每月產(chǎn)生了180萬的訂單，如果將技術(shù)人員的成本分攤到每個訂單上，每個訂單的分攤成本大約就為75/180=0.41.也就是說，不管是否有營銷的成本，每個訂單只要產(chǎn)生，都至少有0.41元要花費。

0.41這個數(shù)據(jù)極其關(guān)鍵，過去我稱之為訂單維護成本。判斷外賣網(wǎng)站是不是一個“生意”，取決于單個訂單上的收益，能否大于這個值。我現(xiàn)在依然相信這還是一個生意，原因是，只要不像暴發(fā)戶那樣的運營手法，即便按照最悲觀的抽傭方式，網(wǎng)站在單個訂單上的收益還是大于訂單維護成本這個值（據(jù)了解：餓了么80％的訂單集中在高校，高校的外賣客單價：一線城市在18元左右，二線城市略低平均為16元）。只是餓了么的收費模式錯了，才將這個事情做得完全不像一個生意了。

好，我們再看北大清華這個小半徑的訂單分攤成本，每月訂單分攤成本為：3000*0.41*30(天)＝36900

那么，在北京（北大清華）這個餓了么北京最好的小半徑上，餓了么的營收為：18000（商家服務費）－9690(人工成本)－1080(訂單通道成本)－36900（每月訂單分攤成本）＝－29670

也就是說，餓了么在一個運營得最好營收最好的小半徑上，依然每月要虧損將近3萬元。

以上的計算方法，完全是保守估計的算法，比如，在分攤成本中，僅僅考慮到了技術(shù)人員的分攤，沒計算其大約200人的團隊中的行政部門，財務以及設計部門的成本到單個訂單上的分攤。

餓了么有了這么大訂單量，依然不能賺錢的根源之一就恰恰在于其收費模式（月流水大于等于9000只收450固定服務費），此模式會直接導致有效收費訂單的比例大幅降低。雖然其運營手法也已經(jīng)優(yōu)化到足夠好了，也無法將訂單維護成本降低到0.2元以下。

這個收費模式用來競爭和打敗對手沒有問題，但用來做生意，則完全不可行。餓了么明顯知道這個模式是不賺錢的，而依然推行的原因就在于其運營的純互聯(lián)網(wǎng)思路，這個思路和當年團購網(wǎng)站如出一轍：先不管是否賺錢，不管是否違背生意的本質(zhì)，先燒錢搶占市場，搶占用戶；到了一定的規(guī)模，繼續(xù)融資，繼續(xù)燒錢，繼續(xù)搶占市場和用戶，完了后繼續(xù)下一輪融資。一個生意如果不賺錢的話，就只能靠忽悠投資人融資來生存。

需要指出的是，餓了么的現(xiàn)金流可能會比預測的要好，那是因為餓了么在很多地區(qū)進行了年費預收，所以在一些地區(qū)，餓了么的實際現(xiàn)金收入會比理論收入高出2－3倍。不過從實際財務的角度來看，預收只能影響現(xiàn)金流，無法改變對這個生意的判斷。

根據(jù)餓了么公開的融資信息顯示，餓了么在2011年獲得金沙江100萬美金A輪融資；2012年獲得經(jīng)緯創(chuàng)投第二輪B輪融資（估計在300萬美金左右）；根據(jù)其燒錢的速度，數(shù)學好的網(wǎng)友們可以計算一下，餓了么必須在什么時候要進行C輪融資，否則必將處于大幅裁員和收縮的境地？

O2O的精髓是什么？

O2O外賣網(wǎng)站要想贏利，必須精細化運營。我舉上面一些例子，是想說明，O2O領(lǐng)域內(nèi)的任何事情，都不能違背傳統(tǒng)生意的本質(zhì)，而傳統(tǒng)生意的本質(zhì)，在很多方面又和互聯(lián)網(wǎng)沖突。比如，傳統(tǒng)生意講究快速的買進和賣出，講究生產(chǎn)和消費，目標清晰地投入產(chǎn)出；而互聯(lián)網(wǎng)生意可能運營目標和最終的贏利點完全不一樣（比如點評網(wǎng)站運營的目標是高質(zhì)量的點評，贏利點卻是團購；人人網(wǎng)運營的是社交關(guān)系，贏利點可能是游戲）。

O2O業(yè)務的神奇之處在于，它既能保持傳統(tǒng)生意的特性，又能給人帶來基于互聯(lián)網(wǎng)角度的無盡的想象空間。不過，能讓想象變成現(xiàn)實的條件是，你需要活到夢想成真的那一天，要想活下去，必須自身有造血能力，而保持傳統(tǒng)生意的本質(zhì)才是真正能造血的骨髓。

這句話幾乎可以針對所有的O2O業(yè)務：擴張的沖動，都是最大的魔鬼！

曾經(jīng)團購網(wǎng)站們擴張釀下的苦果，今天的很多O2O業(yè)務（比如：打車APP，外賣平臺網(wǎng)站，在線短租業(yè)務等等），其實并沒有從中吸取多少教訓。

教訓1：與其到處“插紅旗”，不如在一個地方“打釘子”

大部分O2O業(yè)務，都需要先在一個地方做深入，做透，形成市場壁壘，同時也檢驗測試出可行的商業(yè)模式后，再向投資人證明，我的確可以擴張了，此時再去拿VC的錢是最合適的。過早拿錢過早擴張，創(chuàng)業(yè)項目可能會既浪費投資者的錢，團隊也付出了時間機會成本，覆水難收。

目前，在很多投資機構(gòu)賭徒心態(tài)推動下，創(chuàng)業(yè)者也會因KPI失去理智和冷靜，于是就形成了今天市面上某些荒誕的投資案例和異想天開的運營手法。

O2O業(yè)務，與其到處“插紅旗”，還不如在一個地方深耕細作“打釘子”；只要釘子打得足夠深，壁壘就自然形成了。插上了紅旗，并不表示你就真正占領(lǐng)了這個市場，后來的競爭者只要過去，輕送就能拔掉。

餓了么，美餐和開吃吧，3家平臺性O2O訂餐網(wǎng)站，都不同程度犯了擴張速度太快的錯誤。美餐網(wǎng)2012年第四季度增加的3個城市，幾乎是在一個月之內(nèi)擴張的；餓了么北京和杭州分公司也幾乎是在2011年一個月之內(nèi)開通成立的，緊接著又開通了天津分公司。開吃吧網(wǎng)站也開通了很多的城市，實際投入運營的城市也高達4個。

世界上不會有兩片完全相同的樹葉，同樣，O2O也不會存在情況完全相同的市場。O2O業(yè)務，最極端的情況下，新開一個城市有可能完全相當于新開了一家業(yè)務不同的公司；很多投資機構(gòu)進入O2O這個領(lǐng)域，也沒想清楚這個問題，被創(chuàng)業(yè)者在一個地區(qū)的運營成績和數(shù)據(jù)一忽悠，錢就進來了。

餓了么網(wǎng)站起源于上海交大，但全國只有一個上海交大；其實是很難找出一個和上海交大完全一致的人群數(shù)量級，商家數(shù)量，商家所在的街區(qū)環(huán)境，學校對外賣送餐員的管制程度等等情況大體一致的小半徑來；這個地方的運營成功的方法和模式，可能80％都無法用在其它的地方。如果生硬擴張和推廣，生硬地復制，大部分投入都有可能會交了學費。

比如現(xiàn)在熱門的打車APP，每個城市對出租車的管理辦法和管制，基本上是不一致的，很多公司擴張投入后才發(fā)現(xiàn)了市場差異和問題，不過此時已經(jīng)欲罷不能了。

因為O2O業(yè)務面對的是一個個完全不同情形的市場，在一個地方的成功的打法，放到另外一個地方，可能完全是錯誤的。幾乎不存在什么特別標準化的運營手法，O2O業(yè)務，對標準化運營手法，本質(zhì)上是排斥的。餓了么推廣過程中，用到了很多“標準化”的手法，雖然浪費錢，但這也是不得已而為之，因為如果不用標準化的手法，管理成本又會極大地上升。除非，你有一幫非常靈活聰明的運營人員，能夠部署到各個待擴張的市場（而這根本是不可能的）；否則，就只能看著當?shù)氐倪\營人員交學費，你在總部干著急。

所以，在O2O領(lǐng)域，擴張一定是慎之又慎的事情。

2012年，當餓了么的創(chuàng)始人“小馬云”第一次在上海交大演講，透漏出其團隊人數(shù)已經(jīng)達到200人時，局外人看到的是創(chuàng)業(yè)者臉上露出的“成功勝利”的笑容，而我看到的卻是“敗像已露”。因為外賣這個客單價極低的生意，是根本無法支撐和養(yǎng)活這么大的團隊的。

教訓2：要有對訂單的基本測算

外賣網(wǎng)站，是一個生意，但一定是一個精打細算的生意。一線城市高校學生18元的客單價，普通白領(lǐng)人群22-25元的客單價，中檔連鎖外賣餐廳60-80元的客單價，高端餐飲外送業(yè)務150-200的客單價；這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，是衡量餐飲外送這個生意的基本面（計算客單價要算整體平均值，別拿CBD那邊一兩棟樓的客單價來舉例子），所有的測算，都應該基于這個基本面來才更科學。

每個訂單，外賣網(wǎng)站能收取的傭金，絕不會高于或者等于商家純利，這個是正常邏輯，創(chuàng)業(yè)者沒必要異想天開對外宣稱或者認為能改變這個邏輯。Grubhub在美國抽傭能做到16％，這在中國絕無可能。那是因為美國基本上是一個大同社會，服務業(yè)高度發(fā)達，一個做快餐的或者送快餐的，和一個硅谷的白領(lǐng)，已經(jīng)沒多少本質(zhì)的區(qū)別。

用互聯(lián)網(wǎng)的思路運營這個業(yè)務，可以像餓了么那樣，先燒錢鋪市場，以后在精簡優(yōu)化調(diào)整，很多創(chuàng)業(yè)公司都會這么想，但實際上，90％的企業(yè)還沒等到他們優(yōu)化，就已經(jīng)死掉了。一方面，VC不一定會有興趣陪著你繼續(xù)燒錢，另外一方面，你自身的贏利造血能力還不具備，所以，這種運營模式，基本上是在刀劍上跳舞，隨時都可能會有崩盤的危險。

教訓3：粗放運營與管理

另外一個挑戰(zhàn)，就是O2O運營人才奇缺及隨之帶來的管理問題。

就拿筆者做O2O的經(jīng)驗，我們招聘到的一線運營人員，基本上是不合格的。O2O這個業(yè)務，對一線人員要求非常高，既能夠做銷售，又能做地推，還要能分析網(wǎng)上數(shù)據(jù)，及時調(diào)整運營手段和活動方法，天哪？這得多少錢才能招聘到一個符合這么多條件的人??？您還真錯了，這還不是您給多少錢就能解決的。一個月薪一萬的人，往往根本就不愿意去做地推或者愿意去想如何做好地推，人家是干白領(lǐng)和互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站的。

因為很難找到合適的人才，一個本該精細化運營的業(yè)務，就只能粗放式運營了，虧損也是自然而然的事情。

另外一方面，這個業(yè)務的一線運營人員流失也極其嚴重。一個大饅頭仍過去，競爭對手網(wǎng)站的運營人員，就有可能跑到你這兒來了。

今年4月份開始在北京地區(qū)發(fā)力運營的另外一個燒錢的新科狀元，是一個叫外賣單的網(wǎng)站，據(jù)了解，其運營部門的員工基本上來自于餓了么北京的運營團隊。根據(jù)一個商家朋友透漏的信息，餓了么負責朝陽，海淀區(qū)的運營主管直接帶著手下，跳槽到了這家號稱是房地產(chǎn)老板投資的外賣網(wǎng)站。

美餐網(wǎng)，其北京運營團隊的人員，估計已經(jīng)更換到第三批了；開吃吧訂餐網(wǎng)站，運營團隊人員也更換了好幾茬。

因為一線運營人員有時在幾家網(wǎng)站之間更替頻繁，關(guān)于此事，一位餐飲從業(yè)的朋友和我笑談，“每次他們來我店里面，還沒開口，我就說，先別說事情，您先告訴我，目前您代表哪家網(wǎng)站在說事兒？”

因為擴張過程中，管理和培訓跟不上、不到位，一線運營人員對企業(yè)缺乏忠誠度和認同感，也看不到什么希望，所以為短期利益跳槽就理所當然了。

綜上所述，對于O2O，特別是餐飲行業(yè)中外賣細分領(lǐng)域，一定是一個慢工才能出細活的行當。創(chuàng)業(yè)者需要有苦行僧的心態(tài)，才能堅持到最后。