同一品類(lèi)產(chǎn)品往往數(shù)量龐大，作為新入局的產(chǎn)品，需要打造差異化，才能脫穎而出。

最近在分析一款產(chǎn)品，市場(chǎng)已經(jīng)有很多同類(lèi)產(chǎn)品了，這款產(chǎn)品是新入局者，如果簡(jiǎn)單追趕競(jìng)品、功能對(duì)齊，很難撼動(dòng)競(jìng)品已經(jīng)積累的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，因此迫切需要打差異化競(jìng)爭(zhēng)。

自己在思考的過(guò)程中也有一些心得，梳理成文。

差異化競(jìng)爭(zhēng)（Diversifified Competition ），是將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹(shù)立起企業(yè)在全行業(yè)范圍中獨(dú)特性的東西，是一種戰(zhàn)略定位，即企業(yè)設(shè)置自己的產(chǎn)品、服務(wù)和品牌以區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者。差異化競(jìng)爭(zhēng)的目的也就是使消費(fèi)者感受到企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)于其他廠商的同類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)?！?—引自百度百科

從需求說(shuō)起

不管這種差異化是什么，是新技術(shù)、新算法還是新概念，對(duì)于一款服務(wù)于大眾的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，其實(shí)他本質(zhì)還是歸于用戶(hù)需求。

所以，圍繞著用戶(hù)需求，先要看在競(jìng)品之外，還有哪些用戶(hù)的需求目前還沒(méi)有被更好的滿(mǎn)足？是否足以支撐我們打造差異化，搶占用戶(hù)。

舉個(gè)一款“習(xí)慣打卡”產(chǎn)品的例子。

市面上已經(jīng)有諸如小打卡、鯨打卡之類(lèi)比較成熟的小程序打卡。

小打卡是屬于平臺(tái)類(lèi)的打卡，任何人可以在上面建打卡；鯨打卡是專(zhuān)門(mén)向教育機(jī)構(gòu)提供打卡工具，做的是toB業(yè)務(wù)。

而一款新的打卡產(chǎn)品介入，如何做差異化競(jìng)爭(zhēng)呢？

圍繞這樣一個(gè)?較簡(jiǎn)單的產(chǎn)品來(lái)分析。

首先，我們還是圍繞著用戶(hù)需求去分析，如下圖：

第一層

打卡功能在現(xiàn)有的競(jìng)品中已經(jīng)做得非常完善，包括體驗(yàn)都做的較好；而且即使有不不完美的地方，我們也很難通過(guò)一點(diǎn)點(diǎn)體驗(yàn)就把用戶(hù)搶占過(guò)來(lái)，因?yàn)閷?duì)原有用用戶(hù)來(lái)說(shuō)遷移成本很高。

打卡功能這個(gè)點(diǎn)是無(wú)法突破了，那怎么辦呢？有沒(méi)有其他的發(fā)展思路？

如果對(duì)于這個(gè)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)， 第一層是打卡功能。在這一層，用戶(hù)還有哪些需求沒(méi)有被滿(mǎn)足？我們可以主打哪個(gè)差異點(diǎn)？如果說(shuō)市面主打的平臺(tái)類(lèi)打卡，那么我們是不是可以打造垂直類(lèi)的打卡呢，在一個(gè)點(diǎn)上去突破？

基于第一層，我們就要問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：對(duì)于用戶(hù)，打卡是為了什么？

第二層

給予的回答，打卡是為了養(yǎng)成某個(gè)習(xí)慣，是達(dá)成某個(gè)目標(biāo)（比如考研、提升口語(yǔ)水平等）。

那么在第二層上，我們就能夠挖掘很多有效的信息，因?yàn)轲B(yǎng)成習(xí)慣方面，除了打卡這件事之外，發(fā)現(xiàn)還可以做很多事。比如：打造習(xí)慣養(yǎng)成體系，呈現(xiàn)達(dá)成目標(biāo)的路徑，可以在達(dá)成的道 路上增加問(wèn)答咨詢(xún)的社區(qū)，幫助用戶(hù)更好的養(yǎng)成習(xí)慣達(dá)成目標(biāo)。

我們是不是可以在這個(gè)體系里挖掘可以突破的方向呢？

第三層

為什么要養(yǎng)成習(xí)慣？

回答是為了更健康、更美好、更自由，成為更好的自己。

這是更深層次大的挖掘，做什么和不做什么，幫助明確最終的產(chǎn)品價(jià)值主張和目標(biāo)是什么（不是今天討論的重點(diǎn)，這里不詳說(shuō)了）。

這里的分析方法，就是不停地問(wèn)why，在需求的每個(gè)層次上挖掘新機(jī)會(huì)。

再說(shuō)差異化打造

1. 品類(lèi)創(chuàng)新

營(yíng)銷(xiāo)學(xué)里有個(gè)重要的理論：新品類(lèi)產(chǎn)生新品牌定位的機(jī)會(huì)。

什么意思呢？

比如，你現(xiàn)在想推出一款飲料，市面上飲料那么多，你怎么讓用戶(hù)記住你，想喝飲料的時(shí)候能想起你來(lái)呢？

給飲料分類(lèi)呀，比如“怕上火，喝王老吉”，王老吉很聰明，給自己貼的標(biāo)簽是去火的飲料，搶占用戶(hù)心智，吃火鍋的時(shí)候點(diǎn)個(gè)飲料吧，那就來(lái)一瓶王老吉。

還有像洗發(fā)水，這一個(gè)品類(lèi)就出現(xiàn)幾十種功能，有柔順、去屑、草本、黑發(fā)、止癢，這些商家就是在大品類(lèi)中創(chuàng)造新品類(lèi)，去挖掘新品牌定位機(jī)會(huì)。事實(shí)上，他們做得確實(shí)很成功，每一款產(chǎn)品的特性都植入了用戶(hù)心智。

這個(gè)方法論，給我做產(chǎn)品有很大啟發(fā)。

在做差異化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們是不是也可以通過(guò)這種方式，把自己的產(chǎn)品打造成新的品類(lèi)，從而產(chǎn)生新的品牌定位。

比如，前面舉的“打卡工具”的例子，那我們是不是可以打造“xxx類(lèi)的打卡工具”“xxx類(lèi)的習(xí)慣養(yǎng)成助手”來(lái)植入用戶(hù)心智。

2. 分類(lèi)創(chuàng)新

2017年美團(tuán)副總裁王慧文提過(guò)一個(gè)“AB”理論：A類(lèi)是供給和履約在線上，B類(lèi)是供給和履約在線下；A是視頻網(wǎng)站、直播、在線游戲等等，B是淘寶、京東、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)等。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，B再分一刀，就會(huì)出現(xiàn)下圖：A的部分沒(méi)有變，B1和B2發(fā)生了變化——B1是以SKU為中心的供給，B2是以Location為中心的服務(wù)；阿里只做了實(shí)物電商B1，沒(méi)有做生活服務(wù)電商B2。

王興通過(guò)獨(dú)特的分類(lèi)視角發(fā)現(xiàn)這個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，另辟蹊徑，打造美團(tuán)業(yè)務(wù)的差異化。

拼多多在電商紅海中異軍突起，黃崢則是采用差異化的人貨匹配方式。

阿里的人貨匹配方式是“讓人找貨”；而拼多多的人貨匹配方式是“讓貨找人”。

阿里的主要素是“場(chǎng)”，養(yǎng)大流量并進(jìn)行流量的再分配，匹配的方式是讓人找貨，手段是“搜索”；拼多多的主要素是“人”，了解人的需求并促成更多購(gòu)買(mǎi)，匹配的方式是讓貨找人，手段是“推薦”。

王興的分類(lèi)法中，零售按照貨的品類(lèi)分類(lèi)實(shí)物電商和服務(wù)電商；黃崢的分類(lèi)法中，零售按照匹配方式分為流量邏輯和人的邏輯。

基于上面分類(lèi)創(chuàng)新的啟示，我們?cè)谧约旱漠a(chǎn)品中是否也能夠通過(guò)不同維度的分類(lèi)挖掘一些新的機(jī)會(huì)呢？

回到“打卡工具”的例子，有哪些創(chuàng)新維度呢？

1）平臺(tái)維度——平臺(tái)VS垂直

市面已經(jīng)有平臺(tái)類(lèi)的打卡工具“小打卡”，一款新的打卡產(chǎn)品則可以選擇在某個(gè)垂直領(lǐng)域做到足夠的好，然后再向周邊輻射。

比如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)一開(kāi)始以賣(mài)書(shū)為切入點(diǎn)，后來(lái)進(jìn)行品類(lèi)擴(kuò)展；比如京東，最開(kāi)始主打3C產(chǎn)品，后來(lái)向其他品類(lèi)輻射，都做的很成功。

因此，從這個(gè)維度來(lái)說(shuō)，我們可以在打卡方面先找到一個(gè)單點(diǎn)來(lái)切入這個(gè)市場(chǎng)。

2）決策人維度——自驅(qū)VS被動(dòng)

打卡養(yǎng)成習(xí)慣，其實(shí)是逆人性的，對(duì)大部分人來(lái)說(shuō)其實(shí)很難堅(jiān)持，反應(yīng)到產(chǎn)品數(shù)據(jù)來(lái)看就是留存有很大的問(wèn)題。那么，存在這樣的硬傷，這款產(chǎn)品就沒(méi)法做了嗎？

也是不見(jiàn)得的。

一般情況下，打卡都是本人自己決策要不要打卡，以及要不要堅(jiān)持打卡；那么是不是存在一些打卡是被驅(qū)動(dòng)的呢？

比如參加一個(gè)付費(fèi)社團(tuán)，要求打卡養(yǎng)成習(xí)慣，自驅(qū)力不夠，有KOL帶著一起打卡。

比如寶媽需要幫助孩子養(yǎng)成某些習(xí)慣，這里的人性本質(zhì)是為了自己可能做不到，為了孩子寶媽還真有可能做到；在電商平臺(tái)搜索“兒童自律表”就會(huì)發(fā)現(xiàn)這類(lèi)商品的流量還真是不少。

當(dāng)其他產(chǎn)品的用戶(hù)對(duì)象是“決策人本人”，我們則可以針對(duì)“非決策人本人”這樣的用戶(hù)群體去挖掘。

3）打卡環(huán)節(jié)維度——打卡中VS打卡前

如果只是提供打卡功能，顯然只是滿(mǎn)足給有打卡需求，并且進(jìn)入打卡狀態(tài)的用戶(hù)；這一部分用戶(hù)的范圍是不是太窄了呢？

一個(gè)用戶(hù)從不打卡到打卡，是有個(gè)過(guò)渡階段的，大部分人倒在要養(yǎng)成習(xí)慣的路上。光在豆瓣小組“我們都是拖延癥”就有17萬(wàn)用戶(hù)加入，可想而知，這個(gè)用戶(hù)范圍其實(shí)還是挺龐大的。

那我們是不是可以將服務(wù)環(huán)節(jié)前置，給“想養(yǎng)成又養(yǎng)不成習(xí)慣”的群體提供一些幫助，然后在此基礎(chǔ)上將這部分用戶(hù)轉(zhuǎn)化為打卡用戶(hù)和習(xí)慣養(yǎng)成用戶(hù)。

4）習(xí)慣養(yǎng)成維度——單純打卡VS養(yǎng)成體系

市面上的打卡工具，大部分只是提供單純的“打卡功能”。而前面已經(jīng)分析，用戶(hù)之所以打卡，本質(zhì)是希望達(dá)成某個(gè)目標(biāo)或者養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣。

那么我們是不是可以提供一個(gè)更加系統(tǒng)的服務(wù)幫助用戶(hù)成體系的達(dá)成某項(xiàng)目標(biāo)。比如提供從測(cè)評(píng)-建議—入門(mén)-進(jìn)階-高階—孵化新KOL的系統(tǒng)服務(wù)來(lái)幫助用戶(hù)。

比如，提供“從不跑步到完成半年計(jì)劃”、“輕松減肥計(jì)劃”、“21天掌握商務(wù)英語(yǔ)計(jì)劃”等等。

3. 商業(yè)模式創(chuàng)新

先說(shuō)兩個(gè)經(jīng)典的案例，大家都知道吉列剃須刀和海底撈這兩個(gè)品牌吧。

在吉列之前用戶(hù)買(mǎi)一個(gè)剃須刀需要花費(fèi)5美元，而吉列推出了一種全新的模式，即55美元的刀架+5美分的刀片，刀片是易耗品，因此他是靠后期持續(xù)出售刀片來(lái)賺取收入的。

吉列重新定義了與客戶(hù)之間的關(guān)系，從一次性交易，改變成持續(xù)性的客戶(hù)關(guān)系。

所以，相比于同一時(shí)期的競(jìng)品來(lái)說(shuō)，那他在商業(yè)畫(huà)布中的“客戶(hù)關(guān)系”做了創(chuàng)新，商業(yè)上獲得了巨大的成功。

再看海底撈，2019年半年財(cái)報(bào)顯示：海底撈上半年收入116.95億，同比增長(zhǎng)59.3%，凈利潤(rùn)9.11億元，同比增長(zhǎng)41%。在去年7月至今年6月的一年一共新開(kāi)了259家餐廳，僅僅是今年上半年就新開(kāi)了130家餐廳。海底撈在全球范圍內(nèi)的門(mén)店數(shù)也就上升到了593家。

而上半年整個(gè)餐飲都很難做，業(yè)績(jī)滑坡是普遍現(xiàn)象，很多經(jīng)營(yíng)者能維持往年水平都算不錯(cuò)了，即使是全國(guó)近1000家門(mén)店的呷哺呷哺，上半年相比去年同期凈利潤(rùn)下滑2%。

最開(kāi)始海底撈就一套有效且人性化的員工管理模式，將員工和公司利益綁定一起，有愛(ài)的企業(yè)文化給了員工極大的自主性和積極性，從而讓員工產(chǎn)出高質(zhì)量的服務(wù)。

大家都知道，餐飲業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，員工則是其核心資源。海底撈做得足夠好的地方，首先就是在“核心資源”這一塊，讓員工發(fā)揮極大的積極性和自主性，從而向客戶(hù)提供更好的服務(wù)，獲得廣泛良好的口碑。

上面兩個(gè)案例，一個(gè)是在客戶(hù)關(guān)系上做了創(chuàng)新，一個(gè)是在核心資源上做了改變。

那么，回頭看看我們自己的產(chǎn)品，我們可以在商業(yè)畫(huà)布的哪個(gè)板塊上發(fā)力，形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？

還是“打卡”的例子。

當(dāng)然，在“客戶(hù)細(xì)分”和“關(guān)鍵業(yè)務(wù)”上都可以進(jìn)行調(diào)整，做到差異化；但是，我更想說(shuō)的是，“核心資源”方面。

像一些智能硬件，核心資源更多的是產(chǎn)品設(shè)計(jì)和技術(shù)方面，需要在產(chǎn)品和技術(shù)上形成壁壘；而對(duì)于一款互聯(lián)網(wǎng)打卡產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品和技術(shù)層面都比較簡(jiǎn)單，很容易復(fù)制，因此短期內(nèi)產(chǎn)品和研發(fā)都不能形成足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

而最有可能形成壁壘的，應(yīng)該是運(yùn)營(yíng)部分，通過(guò)內(nèi)容和社區(qū)運(yùn)營(yíng)打造獨(dú)特的調(diào)性去搶占用戶(hù)心智。

除了前面的差異點(diǎn)的挖掘，更要從“核心資源”的角度去思考，組織架構(gòu)是否支持你往創(chuàng)新領(lǐng)域去突破。很可能你只是安排了幾個(gè)產(chǎn)品和幾個(gè)開(kāi)發(fā)去做這款產(chǎn)品，根本沒(méi)有運(yùn)營(yíng)資源，那又如何支持你去打造差異化呢？

資源與方向的匹配，組織架構(gòu)適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展，這是作為產(chǎn)品管理者日常需要深入思考的話(huà)題、同樣，在打造產(chǎn)品差異化的時(shí)候，更要考慮到位。

最后，總結(jié)一下：

• 始終圍繞著“用戶(hù)需求”，挖掘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未很好滿(mǎn)足需求的領(lǐng)域，在“用戶(hù)需求”方面，多問(wèn)幾個(gè)why，在每個(gè)需求層次上探尋差異點(diǎn)；
• 利用“品類(lèi)創(chuàng)新”，創(chuàng)造新品類(lèi)，挖掘新品牌定位的機(jī)會(huì)，搶占用戶(hù)心智；
• 嘗試“分類(lèi)創(chuàng)新”的方法，來(lái)分析當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)格局中還有哪些分類(lèi)，在這些分類(lèi)中還存在空白；
• 商業(yè)畫(huà)布幫助我們分析自身產(chǎn)品可以在哪些模塊進(jìn)行創(chuàng)新，同時(shí)要考慮“核心資源”方面，需要補(bǔ)齊哪些資源，打造什么樣的組織去支持我們做差異化競(jìng)爭(zhēng)。

作者：詞詞；公眾號(hào)：詞詞產(chǎn)品記

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