最近半年，與很多運營朋友交流，我發(fā)現(xiàn)雖然大家遇到的具體問題不同，但本質(zhì)上有很多相似點。

我把這些相似點總結(jié)如下，基本上就是目前運營人群的生存現(xiàn)狀，歡迎對號入座。

1. 老板不懂運營

這個問題最有代表性，能關(guān)聯(lián)出更多分支，整個問題鏈條是這樣的：

老板不懂運營→公司不重視運營→產(chǎn)品/市場/銷售/技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)運營→團隊沒有運營氛圍→不能吸引優(yōu)秀的運營人才→新人沒有成長

如此反復(fù)，形成了「越不懂就越弱」的惡性循環(huán)，環(huán)節(jié)中的每個節(jié)點都是一個具體的問題。下面用真實案例來說明，只是隱去當(dāng)事人姓名和公司。

案例一：

聰聰是一個記單詞app的運營新人，隨著用戶量的增加，老板覺得團隊中需要有運營這個角色，但沒有具體計劃，于是讓她找到我。

「用戶運營怎么做啊」，聰聰剛見面就拋出這個非常籠統(tǒng)的問題，而且從語氣中可以感覺出她對這個概念并不熟悉。

現(xiàn)在回答問題是沒用的，所以我打算先了解情況：「你們運營之前是怎么做的呢？」

她嘆了口氣：「之前沒有專職運營，老板把我從客服團隊調(diào)過來的?，F(xiàn)在我就是收集反饋，在群里解答問題?！?/p>

「額，這只是運營的一個分支，做這個可不等同于做運營呀?！刮液孟窀杏X到了問題的嚴(yán)重性。

這是一個「老板不懂運營」的典型案例。首先，老板認(rèn)為運營不重要，遲遲不建運營團隊，或者認(rèn)為運營和客服是同一工種。其次，運營在團隊里沒有成長的土壤，從策略制定到具體執(zhí)行，都只能靠新人自己摸著石頭過河。

我盡力跟聰聰講了用戶運營的思路框架，但我仍然不認(rèn)為她能完整的執(zhí)行起來。不是個人能力的原因，而是如果老板不認(rèn)同，一名新人肯定無法改變公司的基因，在執(zhí)行過程中就會遇到各種阻力，導(dǎo)致無法落地。這樣的環(huán)境，不適合運營生存。

當(dāng)然，這個產(chǎn)品能做到同行業(yè)前三，肯定有自己強大的競爭力，我只是從運營個體的角度去分析問題。

案例二：

劉真做過3年的互聯(lián)網(wǎng)運營，算是有一些經(jīng)驗。為了能更快的提升個人能力，跳槽到這個做團購起家的準(zhǔn)巨頭，負(fù)責(zé)一個垂直領(lǐng)域的產(chǎn)品運營。她的目標(biāo)是在成本可控的范圍內(nèi)提升新客數(shù)，主要實現(xiàn)形式是補貼活動。

由于之前沒做過類似的工作，所以劉真覺得在這里學(xué)到了不少東西，更是很投入的努力工作著，直到分管運營的boss換成了一個銷售出身的高管。

「他來以后，團隊的氛圍都變了，感覺不再像是互聯(lián)網(wǎng)公司了?！箘⒄嬗悬c焦慮的說。

她接著吐槽說：「我們不再是彈性工作制了，早上要求按照統(tǒng)一時間到崗，并且每天有人查崗；運營的工作內(nèi)容也偏向銷售支持了，很多運營導(dǎo)向的事就沒有再做過；居然連工作結(jié)構(gòu)也進行了調(diào)整，開始與銷售額掛鉤。我覺得我不再是一名運營了，而是銷售助理?！?/p>

坦白說，執(zhí)行層的同事不需要過度關(guān)注boss換人這件事，這是公司的決策，憑借我們的視角和信息量，不應(yīng)做過多評價。

但從個人成長環(huán)境的角度去看這件事，運營的定位有變化，重要性被削弱。這樣會導(dǎo)致像劉真這樣有經(jīng)驗的運營人員，不再有個人成長的空間，導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失。

案例三：

劉璐在全球最大的中文搜索公司做用戶運營，匯報給產(chǎn)品經(jīng)理。她們團隊的工作方式是，由產(chǎn)品經(jīng)理決定每個版本做什么功能，以什么形式實現(xiàn)；運營負(fù)責(zé)上線后的拉動和維護工作。

問題在與，運營從沒參與過產(chǎn)品決策的討論，而且對產(chǎn)品的進展長期處于不知情的狀態(tài)。直到?jīng)Q策已定，甚至原型、交互、設(shè)計稿都確定，RD啟動開發(fā)了，才告知運營。

劉璐很生氣的對我說：「運營絕不應(yīng)該是被告知的角色，而是深度參與決策，去貢獻自己對用戶需求的理解，去快速印證一些不確定問題，去提前為上線后的運營工作做準(zhǔn)備！」

運營團隊的正常狀態(tài)是，按照已確定的節(jié)奏和規(guī)劃做事，一步步的培養(yǎng)用戶習(xí)慣、一次次的對外傳播品牌、一個個的引入外部有影響力的資源。但還沒從量變走到質(zhì)變的時候，產(chǎn)品改了，而且運營毫無準(zhǔn)備。

這時運營再進行緊急調(diào)整，就意味著節(jié)奏被打亂，之前的積累幾乎白費，用戶也會跟著被折騰。

劉璐舉例說：「運營就像百米跑一樣，有最初的起跑，有途中的加速，最后才是成功撞線。但很多人忽視前面的起跑和加速，只希望你快點撞線，這顯然是急功近利的外行視角。

我的上級是產(chǎn)品經(jīng)理，她就是這樣的觀點。只求最終撞線，不管前兩步的積累。看到你還沒撞線時，就忍不住開始指揮：步幅可以更大嗎、可以關(guān)注身邊的對手嗎、跑姿可以調(diào)整嗎。。。如果我按照這些瑣碎的、未成體系的建議去執(zhí)行，肯定會摔跟頭。更慘的是，摔了以后她還會認(rèn)為是你自己的問題?！?/p>

總結(jié)一下，劉璐所在公司的情況是，產(chǎn)品經(jīng)理做決策，運營輔助做邊角料的工作。但產(chǎn)品經(jīng)理對運營的理解只停留在表面，但可怕的是，他們認(rèn)為這就是運營的全貌。

2. 盲目的KPI導(dǎo)向

運營的效果是通過數(shù)據(jù)來衡量的，這個數(shù)據(jù)就是運營的KPI。但不能盲目的追求KPI，而忽略了背后的邏輯。

我一直認(rèn)為，KPI最重要作用是給團隊指了一個方向，讓大家合力往一個點去努力，不跑偏、不分散，即使最終沒達到最初確定的數(shù)字，不是最要命的事，去分析具體原因再調(diào)整就好。

但有些公司，給運營壓KPI，就像給銷售壓銷量一樣。最終會導(dǎo)致運營不再關(guān)注過程效果，只關(guān)注最終數(shù)字，這樣對產(chǎn)品品質(zhì)是有很大傷害的。

案例四：

珊珊是一個地圖類app的微博運營，也是一個豆瓣紅人。被之前的boss從前東家拉到這個產(chǎn)品，期望憑借優(yōu)秀的文案和創(chuàng)意能力，可以把微博做起來。她試用期的KPI是將15W的粉絲做到50W?？上龥]做到，沒轉(zhuǎn)正就走人了。

前兩年的微博和這兩年的微信公眾號類似，在最初的紅利期是有很多辦法可以快速增粉。如果沒抓住這個機會，有個階段通過送iPhoneiPad也能簡單快速的刷來不少粉絲，取關(guān)率還可以接受。如果這個階段也沒趕上，微博增粉就很難快速做起來。

希望通過內(nèi)容的力量，去把微博做起來，并且通過粉絲數(shù)和互動數(shù)體現(xiàn)出來，這肯定需要一個較長的時間周期，我覺得至少2-3個月。再加上這是一個工具類產(chǎn)品，微博的內(nèi)容會受到產(chǎn)品定位的制約，運營的難度就更大了。更讓人絕望的是，最終目標(biāo)是初始數(shù)據(jù)的3倍多，這就更是一個不可能完成的任務(wù)了。

但在珊珊離職2個月后，這個微博的粉絲數(shù)被做到了130W，只是轉(zhuǎn)發(fā)數(shù)還和之前一樣，是個位數(shù)。

這個劇情走勢恰恰印證了我上面的觀點，如果公司只是硬性強調(diào)KPI，并不關(guān)注過程，這就相當(dāng)于對員工「逼良為娼」，辦法總是有的。

案例五：

曉波在BAT的一個工具類app做運營，向產(chǎn)品經(jīng)理匯報。他們認(rèn)為只做工具，DAU和用戶使用頻次上不來，于是增加了社區(qū)模塊，讓曉波負(fù)責(zé)冷啟動。

這位產(chǎn)品經(jīng)理知道冷啟動不容易，也知道知乎成功完成冷啟動的原因是李開復(fù)那批KOL，所以指導(dǎo)曉波說：找到種子用戶很重要，要保證初期內(nèi)容的優(yōu)質(zhì)，要培育好社區(qū)的氛圍。

曉波點點頭，心想：「這個道理恐怕全地球人都知道吧，真正的難點還要看怎么執(zhí)行?！?/p>

產(chǎn)品經(jīng)理又問：「這周能拉50個核心用戶嗎？」

曉波：「額，應(yīng)該能。但這個和你說的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和社區(qū)氛圍有關(guān)系嗎？」

產(chǎn)品經(jīng)理沒接茬，又接著問：「你預(yù)估一下每天有多少帖子發(fā)出來？」

曉波快要爆發(fā)了，心想：「去預(yù)估冷啟動時有多少帖子，完全沒有實際意義，簡直是一本正經(jīng)的胡說八道。沒有之前的數(shù)據(jù)做參考，用戶習(xí)慣也沒形成，暫時也沒獲得收益，不可能那么聽你的話，這怎么預(yù)估呢。」

但畢竟是上級，曉波爭不過，只能拍腦袋說：「預(yù)計每天100個帖子?！?/p>

產(chǎn)品經(jīng)理眼珠子轉(zhuǎn)了一下，歪著頭問：「人均每天才2個呀，我半個小時發(fā)3個沒問題啊。能再多一些嗎，120個可以嗎？」

曉波嘆口氣，說：「可以。」他沒想到在批發(fā)市場的討價還價也會在這里出現(xiàn)。

后續(xù)事情的發(fā)展不太順利，用戶對產(chǎn)品的接受度不高，不能達到每天100個帖子，于是曉波只能自己手動去灌，只是為了達到這個目標(biāo)。

當(dāng)然這是解決不了問題的，用戶貢獻量還是沒有起色。這時產(chǎn)品經(jīng)理一排桌子說：「去機器去抓競品的帖子，導(dǎo)入進來不就行了?！?/p>

曉波后來離職了，因為自認(rèn)為無法達到領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。那個社區(qū)模塊也在導(dǎo)入那批帖子后，氛圍全無，在一次次版本迭代中弱化入口，慢慢的退出舞臺。

不管每天是100貼還是1000貼，運營都一定可以完成，比如曉波這個案例。但問題在于這是核心數(shù)字嗎，對最終效果有直接幫助嗎，真的要不顧一切去達成嗎？

3. 產(chǎn)品爛或定位錯

運營的工作載體是產(chǎn)品，如果產(chǎn)品爛或定位錯，對于運營來說本質(zhì)上都是做無用功，就像你往游泳池里蓄水的同時還開著排水管，留不下什么。

研發(fā)資源緊缺、產(chǎn)品有迭代節(jié)奏，這些都可以接受，運營的一部分職責(zé)就是在產(chǎn)品完善的過程中，做好填坑的工作。但我不認(rèn)為「像屎一樣的產(chǎn)品」也要硬著頭皮做好運營，這個觀點是沒有獨立思考和項目推進能力的表現(xiàn)，是一種奴性，把自己放在了價值鏈的最底端。

案例六：

菜菜所在的公司是做醫(yī)療行業(yè)的，核心資源是三甲醫(yī)院的院長和業(yè)內(nèi)頂級專家，盈利方式是通過組織線下研討會，向藥廠等品牌方收取贊助費。

老板希望將這些資源的價值最大化，所以做了一個app，菜菜負(fù)責(zé)整體運營。但她不知道從何下手，所以來找我。

我就問她：「互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的現(xiàn)狀是如此這般，你們公司有什么差異化服務(wù)呢，能滿足醫(yī)生的什么需求？」

她被我問住了，好像從來沒考慮過這個問題，然后勉強擠出一個賣點：「在我們的app上可以下載會議資料，這個可只是我們才有，算差異化嗎？」

我還沒來得及反駁她，她緊接著又說：「我們還有資訊、活動、專訪，這些夠嗎？」

一個小時聊下來，我發(fā)現(xiàn)他們并沒有分析用戶的需求，也沒有考慮過差異化的核心競爭力，這就相當(dāng)于還沒想清楚定位就做了這個產(chǎn)品。目前產(chǎn)品上的幾個模塊，不僅體驗做的很差，而且對用戶沒有任何價值。

即便菜菜是一個很努力很用心的運營，但面對這樣的產(chǎn)品，即使去做一些運營措施，也不會有什么效果的。后來，菜菜離職了。

4. 運營產(chǎn)出不易界定

運營群體的生存狀況，還有一個「苦逼鏈條」：工資低→工作枯燥乏味→加班多→產(chǎn)出不易界定。

苦逼之處在于，不僅收入低和工作量大，甚至辛苦耕作好久，最終也不能明確看出哪塊地是自己種的?？床坏疆a(chǎn)出，自然地位低、收入少，這就是一種惡性循環(huán)。

案例七：

小航在一家交易類app做產(chǎn)品運營，最近他的任務(wù)是把商品的評論量做上來，屬于UGC類的工作。

他通過運營核心用戶，以及策劃一些活動，去引導(dǎo)用戶及時發(fā)布優(yōu)質(zhì)的評論。經(jīng)過一段時間的運營，評論量快速的做了起來，每天都有10W用戶主動發(fā)布評論。

有一天，老板對小航的工作提出了質(zhì)疑：「通過用戶、活動和內(nèi)容等運營方式帶來的評論量，每天最多有1W，在整體的占比為10%，但你和團隊共有3個人在做這件事。這么算起來，每位運營同學(xué)帶來的評論量占比僅為3%，收入產(chǎn)出比很低?！?/p>

對此，小航很不服氣。老板得出的這個結(jié)論，就是在抹殺他們的工作成果。他認(rèn)為之所以評論量能做到10W，是因為初期核心用戶的帶動，在每次消費后及時的發(fā)布了優(yōu)質(zhì)評論，保證了后續(xù)未購買商品的用戶，無論到哪個長尾商品頁，能看到客觀公正的評價，這是一個很細(xì)節(jié)但非常好的體驗。

除此之外，對于一個交易型app來說，培養(yǎng)用戶貢獻內(nèi)容的習(xí)慣是非常不容易的，所以UGC的氛圍拉動力也是很重要的。這些收益，都是靠核心用戶帶來的。

小航打了一個比方給我：「這就像一個金字塔，是靠一塊塊磚壘起來的。每一塊磚都是一樣的，但組成塔尖的那幾塊磚價值更大，因為他們代表了整個金字塔的高度。」

不過，老板不會聽這樣的道理，每次仍然問他帶來的評論量占比多少。雖然小航努力的想盡辦法提升量級，但運營手段終歸沒融入在產(chǎn)品流程中，曝光量和轉(zhuǎn)化率都很低，導(dǎo)致占比始終沒有提升。

我個人認(rèn)同小航的觀點，同時也不認(rèn)為老板只關(guān)注投入產(chǎn)出有什么錯，這就是這個運營崗的一個坑。在運營把用戶習(xí)慣和UGC氛圍都培養(yǎng)起來之后，或許應(yīng)該考慮撤掉或縮減運營人員，主要靠優(yōu)化產(chǎn)品和排序來提升。

案例八：

睿睿是一個O2O產(chǎn)品的運營，主要做大促活動。根據(jù)不同的POI，上線不同的活動，關(guān)注新客或者交易額。她的日常工作就是定策略和上單子。

每次睿睿的活動效果總結(jié)，交易額都能增長100%。但有一次她發(fā)現(xiàn)，有一個POI沒做活動，交易額也有30%的增長。那么，怎么才能判斷出運營帶來的收益有多少呢？目前還沒有很好的辦法。

例會時老板問睿睿：「到底怎么判斷一個活動的效果是否符合預(yù)期？你說這次增長了100%，但我怎么知道是不是本可以增長120%呢？或者說你不做活動也會有80%的增長呢」

還好這個問題睿睿已經(jīng)考慮很久了：「咱們做旅游，可以和歷史同期做對比，但需要考慮到行業(yè)整體的浮動，不過具體數(shù)字還是沒辦法得出?！?/p>

這個案例和上面案例二類似，整體大盤的波動很大，而且規(guī)律不好找。運營帶來的收益，對于整個大盤來講總是杯水車薪。即使運營做了很多努力，但只要大盤有波動，瞬間秒掉運營的收益。

上文是講運營的生存現(xiàn)狀，是苦逼艱難的一面。但從近期發(fā)展趨勢來看，運營的作用越來越重要，相關(guān)的人才需求也更大。原因有兩點：

1. 產(chǎn)品很難差異

國內(nèi)對于知識產(chǎn)權(quán)的保護不完善，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的相似產(chǎn)品很多，有的甚至就是赤裸裸的抄襲，從產(chǎn)品模式到設(shè)計交互都是完全一樣的。只要哪個產(chǎn)品火了，身后肯定會出現(xiàn)一波類似的產(chǎn)品去效仿。

在美國，每個產(chǎn)品都有自己獨特的賣點，基本不會出現(xiàn)完全相同的產(chǎn)品，這也和兩個國家不同的創(chuàng)業(yè)氛圍和法律完善度有關(guān)。

所以，靠產(chǎn)品模式新、體驗好去拿下市場，簡直就是神話。所以，只能靠運營的拉動和傳播，去把產(chǎn)品玩轉(zhuǎn)，這就是運營的價值。

2.資源不再稀缺

在北京的創(chuàng)業(yè)主題咖啡廳里，隨便側(cè)耳，就能聽到鄰座在說已經(jīng)有多少投資進來、認(rèn)識哪些重要人物，感覺無論是資金還是人脈，這些都不是稀缺資源，否則都沒臉去創(chuàng)業(yè)。

所以，資源不是有或沒有的問題，而是怎么更好的運用。如何將資源的效果最大化，更好的去落地到產(chǎn)品，這恰恰是考驗運營的功底。

近兩年，有很多產(chǎn)品是運營主導(dǎo)，或憑借運營的力量做起來的。最熟悉的兩個例子，就是微博和知乎。隨著互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合的更緊密，運營崗位的作用會更重要，對運營人才數(shù)量的需求也更大。

總之，雖然運營人員目前仍會面臨很多困難，但從長遠(yuǎn)來講，這個崗位、這類人才都是非常有價值的。所以，在平時工作中做好一點一滴的積累，多思考多總結(jié)多交流，不用懷疑這個行業(yè)和這個崗位的前景，堅持做下去就能收獲果實。

#專欄作家#

韓敘，微信公眾號：運營狗工作日記，貓眼電影產(chǎn)品運營專家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。在從業(yè)的近10年里，專注互聯(lián)網(wǎng)運營領(lǐng)域，包括產(chǎn)品運營、用戶運營、社區(qū)運營和UGC運營。創(chuàng)業(yè)時經(jīng)歷了0到1的艱辛，在百度時規(guī)劃了海量用戶的玩法。

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