要怎么通過現(xiàn)有數(shù)據(jù)，搭建財務(wù)模型進行分析決策，讓企業(yè)走上規(guī)?；牡缆纺?？

工業(yè)1.0-4.0

隨著瓦特改良了蒸汽機，世界范圍內(nèi)的各行各業(yè)陸陸續(xù)續(xù)進入到工業(yè)1.0時代，到如今經(jīng)過了幾百年的發(fā)展，某些行業(yè)已經(jīng)開始朝工業(yè)4.0階段邁進。

只不過，根據(jù)實際情況來看，很多行業(yè)甚至還沒有真正實現(xiàn)工業(yè)3.0，尚處于工業(yè)2.0到3.0之間的發(fā)展階段。

工業(yè)3.0是電子信息化時代，企業(yè)廣泛應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)及電子信息技術(shù)，開始具備生產(chǎn)、記錄數(shù)據(jù)的能力，通過數(shù)據(jù)分析，將現(xiàn)有模式不斷復(fù)制，形成規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化。但是目前來看，依然有部分行業(yè)和企業(yè)，并不具備這種能力。

那么，究竟怎么通過現(xiàn)有數(shù)據(jù)，搭建財務(wù)模型進行分析決策，讓企業(yè)走上規(guī)?；牡缆纺兀?/p>

這就不得不從財務(wù)的那三張報表說起。

財務(wù)的三張報表

資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表以及利潤表，被稱為財務(wù)最重要的三張報表。即使不是財務(wù)從業(yè)者，也要學(xué)會通過財務(wù)報表分析數(shù)據(jù)，這樣有助于培養(yǎng)我們的全局觀，做出正確的戰(zhàn)略決策。

1. 資產(chǎn)負債表

資產(chǎn)負債表能夠反應(yīng)企業(yè)在一定期限內(nèi)的財務(wù)狀況。一句話概括，企業(yè)的資產(chǎn)=負債+所有者權(quán)益。

舉個例子：公司賬戶有100萬現(xiàn)金，采購設(shè)備需要150萬，于是向銀行借了100萬，采購了這批設(shè)備。

此時，公司的總資產(chǎn)，就等于，現(xiàn)金50萬（流動資產(chǎn)），設(shè)備150萬（固定資產(chǎn)），資產(chǎn)總計就是200萬。

相對應(yīng)的，向銀行借款的100萬就是公司的負債。所有者權(quán)益就是公司賬戶原有的100萬現(xiàn)金。負債與所有者權(quán)益兩者相加200萬，等于公司的總資產(chǎn)。

等式左邊的企業(yè)資產(chǎn)，我們可以理解為資金用途。等式右邊的負債+所有者權(quán)益，我們可以理解為資金的來源?，F(xiàn)實當(dāng)中還要考慮到利息、稅費、折舊、攤銷、給員工發(fā)工資、股東分紅等更復(fù)雜的行為，為了便于大家理解就不再次過多贅述。

資產(chǎn)負債表可以幫助企業(yè)主及管理者們，清晰的了解到企業(yè)所擁有的資產(chǎn)情況，來輔助對未來的戰(zhàn)略方向做出經(jīng)濟決策。

2. 現(xiàn)金流量表

現(xiàn)金流量表是公司一定期限內(nèi)，現(xiàn)金的流入流出情況。它所反應(yīng)的數(shù)據(jù)，也就是我們經(jīng)常看到的一個名詞：現(xiàn)金流。

一家企業(yè)，即使沒有盈利，但賬戶上有著充足的現(xiàn)金流，這家企業(yè)也能活的很好，在初期虧損搶占市場份額，達到一定規(guī)模后未來的幾年遲早都會產(chǎn)生利潤。

這也是為什么luckin初期能夠持續(xù)燒錢補貼用戶，就是為了犧牲前期利潤，搶占市場。這種虧損狀態(tài)能維持多久，就要看他的現(xiàn)金流量表當(dāng)中表現(xiàn)的數(shù)據(jù)是否充足。

除此之外，還有另外一層含義。

眾所周知，餐飲連鎖行業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)與應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)都是非常低的。

luckin的原材料為阿拉比卡豆，采用的是新鮮烘焙加新鮮現(xiàn)磨工藝，從拿到原材料咖啡豆到生產(chǎn)制作出一杯咖啡再到賣給消費者手中，最后回款到公司賬戶上，是在非常短的時間內(nèi)就能完成的。

這樣做有什么好處呢？

現(xiàn)金流入快。

對比他們在原材料上的現(xiàn)金流出。

阿拉比卡豆的主要產(chǎn)地為南美洲、中美洲和非洲。從下訂單到物流運輸在到質(zhì)量檢測最后回款給原材料供應(yīng)商，怎么算也要比現(xiàn)金流入慢上那么十幾天甚至幾十天，感興趣的同學(xué)可以去查一下具體數(shù)據(jù)。

現(xiàn)金的流入與流出產(chǎn)生出的時間差，就能富裕出大筆資金。

能用來做什么？

投資。

盤子鋪的越大，這筆資金也就越充裕，通過資金運轉(zhuǎn)所帶來的利潤也就越高。

不過，luckin目前并沒有把這筆錢用在投資上，或者說只分出很小一部分用于投資。而是將大部分錢用在了開門店，擴張，補貼用戶提高市場占有率，先把盤子鋪開。

這也是為什么，luckin即使承受如此的虧損，但只要它有充足的現(xiàn)金流，能持續(xù)拿到融資，早晚都能盈利。

因此，對于企業(yè)來說，合理利用現(xiàn)金流，比眼前的利潤更重要。

利潤是可以通過財務(wù)手段造假的。現(xiàn)金流才是反應(yīng)公司未來盈利能力的重要數(shù)據(jù)。

事實上，很多公司不是因為沒有利潤倒閉的，而是沒有充足的現(xiàn)金流支撐不了運營成本，才導(dǎo)致破產(chǎn)。

3. 利潤表（損益表）

在這財務(wù)的三張表當(dāng)中，利潤表是最容易理解的，利潤表顧名思義也就是能反應(yīng)企業(yè)利潤的報表。

通過利潤表，我們可以了解到企業(yè)的成本支出以及收入的主要來源，從而計算一定時間內(nèi)企業(yè)的盈利及虧損情況。

成本數(shù)據(jù)當(dāng)中又包含了固定成本和變動成本兩大類。

固定成本，是企業(yè)在一定時期和一定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量增減影響的成本。比如說辦公室租金、營銷費用、電腦等辦公用品、折舊費等等。要注意前面有一個前綴，是在一定時期和一定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。比如說：辦公室租金雖然屬于固定成本，但是隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，需要另外租一間更大的辦公地點，就需要花更多的錢。

營銷費用同理。企業(yè)今年的營銷預(yù)算是兩千萬。但是三個季度過去公司高層改變戰(zhàn)略決定加大投入提高品牌知名度，就會加大營銷預(yù)算。因此，固定是相對的，這一部分也叫做酌量性固定成本。

而變動成本正相反，會受到業(yè)務(wù)量的影響，隨著業(yè)務(wù)量的增減而變動。比如說：公司想要增加業(yè)務(wù)量，就要擴招銷售團隊，就要增加原材料的采購，這部分成本就叫做變動成本。

固定成本與變動成本組合在一起形成企業(yè)成本。對成本有清晰的把控，才能夠清楚預(yù)測未來的盈利情況，從而做出決策，這也是為什么很多企業(yè)采用預(yù)算制度來管理成本的原因。

企業(yè)的營收，大于總成本支出，才能產(chǎn)生利潤。

企業(yè)想要提高自己的盈利能力，就要不斷的增加銷售人員，不斷的采購原材料進行生產(chǎn)。因為，固定成本是不變的，不管你今年營收一千萬還是一個億，你的辦公室租金始終是這么多，你的廣告費預(yù)算始終在那里，當(dāng)然你的營收越多，盈利就越多，因為固定成本被稀釋了。

那么我們可以考慮一個極端情況：假設(shè)固定成本為零，當(dāng)營收額大于變動成本的時候，不考慮息稅的情況下，企業(yè)就已經(jīng)盈利了。即使實際上由于固定成本的存在他的利潤表當(dāng)中并沒有盈利，但當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)量增大到一定規(guī)模后，將固定成本不斷稀釋，是必然會盈利的。這也叫做企業(yè)的經(jīng)營杠桿。

財務(wù)的三張報表，彼此之間相互關(guān)聯(lián)，相互影響。

根據(jù)資產(chǎn)負債表中的現(xiàn)有資產(chǎn)，分析現(xiàn)金流量表做出戰(zhàn)略決策，控制利潤表中體現(xiàn)的經(jīng)營杠桿，將現(xiàn)有模式復(fù)制，擴張，最終形成產(chǎn)業(yè)化規(guī)模。

企業(yè)擴張的重要工具—經(jīng)營杠桿

1. 經(jīng)營杠桿系數(shù)

我們再來看三組財務(wù)公式：

• 凈利潤=息稅前利潤（EBIT）-固定成本-稅費-利息費用
• 息稅前利潤（EBIT）=營收-變動成本
• 經(jīng)營杠桿系數(shù)（DOL）= EBIT /（EBIT -固定成本）

固定成本越高，經(jīng)營杠桿就越高。但這樣并不是說，經(jīng)營杠桿越高就越好，高杠桿同時伴隨著高風(fēng)險。當(dāng)市場萎縮的情況下，營收減少利潤也會成倍的減少。

在固定成本不變的前提下，企業(yè)處于虧損狀態(tài)時，銷售額越高，經(jīng)營杠桿越高，隨著銷售額的增長，利潤是成倍增長的。相反，一旦銷售額有所衰減，利潤也會成倍下跌，處在這樣一個高風(fēng)險，高收益的狀態(tài)。

直到企業(yè)盈利后，銷售額的增長，才會使經(jīng)營杠桿系數(shù)遞減，企業(yè)進入平穩(wěn)發(fā)展階段。

由此我們可以得出一個結(jié)論，在經(jīng)營杠桿高的階段，看的不是眼下的利潤，而是銷售額的增長速度。

2. 怎樣控制經(jīng)營杠桿？

當(dāng)營收處于增長狀態(tài)時，提高經(jīng)營杠桿可以實現(xiàn)加速盈利。當(dāng)營收處于縮減狀態(tài)時，降低經(jīng)營杠桿進行快速止損。

近兩年一直很流行資本寒冬這個詞，隔三差五就曝出某某公司又裁員啦！其實最主要的問題就是，固定成本占比太大，經(jīng)營杠桿高，而企業(yè)營收又出現(xiàn)下降趨勢。只好縮減固定成本，通過裁員等方式降低經(jīng)營杠桿，緩解現(xiàn)金流壓力。

那么，企業(yè)處于什么階段，可以提高經(jīng)營杠桿，增加固定成本投入，擴招團隊，提高市場推廣預(yù)算，將現(xiàn)有模式復(fù)制形成規(guī)模呢？

當(dāng)營收足以覆蓋變動成本的時候，就可以考慮擴大規(guī)模了。營收越多，毛利越高，就越能夠稀釋固定成本，最終通過提高經(jīng)營杠桿，加速盈利。

企業(yè)成長路徑為：萌芽期-成長期-擴張期-盈利期-（衰退期）

有很多處在萌芽期或是成長期的企業(yè)，難以實現(xiàn)進一步突破，我們可以分析下原因。

傳統(tǒng)行業(yè)的變動成本主要是，原材料費用、生產(chǎn)線工人工資等。部分互聯(lián)網(wǎng)及SaaS行業(yè)的變動成本，主要是銷售人員的提成、獎金，為個別客戶二次開發(fā)的研發(fā)成本，以及用于直接獲客的推廣費用，例如：百度競價推廣費。

變動成本會隨企業(yè)的營收增長而增長，不管你用什么營銷手段，所帶來的增長也必然會使得變動成本上升。因此我們只能通過管理，去激勵員工，提高單位變動成本產(chǎn)出效率，實現(xiàn)營收覆蓋，達到擴大規(guī)模階段。

這就是績效考核制度的由來。

以SaaS行業(yè)為例：很多企業(yè)發(fā)布的年終財務(wù)報表看上去很好看，但是其中有大部分是通過給大客戶進行二次開發(fā)而得到的營收。前面說過，二次開發(fā)的成本屬于變動成本，隨企業(yè)的營收增長而增長，只能通過績效考核等激勵方式，提高研發(fā)效率，在更短的時間內(nèi)，幫助客戶完成二次開發(fā)，才能提高凈利潤。

當(dāng)?shù)竭_了擴大規(guī)模階段，隨著規(guī)模的擴大固定成本必然會有所上升。但固定成本的提升并不會直接影響營收，和盈利存在一定的矛盾，因此依然需要通過管理來提高效率，提升固定成本的產(chǎn)出，來加速實現(xiàn)盈利。

怎樣通過績效考核，激勵員工提高產(chǎn)出？

KPI還是OKR？

我在《以客戶成功為企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)才能成功》一文中提到過，初創(chuàng)型公司或者處于高速增長階段的企業(yè)，績效考核制度更適用于OKR而不是KPI。

KPI指標(biāo)設(shè)定的初衷，是為了保證員工完成自己的基本工作任務(wù)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)實際情況進行獎懲。相對來說比較保守，適合經(jīng)營杠桿較低的企業(yè)以及一些職能部門。

OKR，是根據(jù)這段時間公司想要達到的最高目標(biāo)，進行拆解。相當(dāng)于給員工圈定了一個上限，告訴員工需要達到的目標(biāo)是什么，再分別拆解成幾個大項。至于具體怎么完成，就讓員工自己去根據(jù)目標(biāo)設(shè)計指標(biāo)。員工對目標(biāo)的執(zhí)行有很大主動權(quán)，因此對目標(biāo)本身也會有強烈的認同感和參與感。

總的來說，KPI是公司讓我干什么，我就干什么。OKR是公司想要干什么，讓我決定怎么干。

相對來說，KPI更保守，OKR更激進。處于高速增長階段型的企業(yè)，更需要這樣激進的方式，充分調(diào)動員工積極性，來達到自己快速增長的目的。處于平穩(wěn)發(fā)展階段的企業(yè)，更適用KPI。不需要太冒險，只要員工能按時完成公司設(shè)定的各項基本考核指標(biāo)，企業(yè)就能夠長久穩(wěn)定的發(fā)展下去。

制度再好，不能落地都是空談。

如何有效落地績效考核制度，讓員工能夠為了共同的目標(biāo)努力，是每個企業(yè)主以及高管們應(yīng)該思考的問題。

如何有效落地績效考核制度？

1. 獎罰分明

引用千古名相諸葛亮在出師表中的名言：

“宮中府中，俱為一體，陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理，不宜偏私，使內(nèi)外異法也?！?/p>

應(yīng)用到現(xiàn)代企業(yè)管理中，我們翻譯一下：在企業(yè)內(nèi)部，無論是CEO還是一名普通員工，都是一個整體，獎懲功過，不應(yīng)該有所不同。如有違反公司制度、沒有達到績效標(biāo)準(zhǔn)的員工，或是工作認真努力、超額完成任務(wù)的員工，都應(yīng)該交給主管人員或部門評定對他們的獎懲，以顯示公司的公正嚴(yán)明，不應(yīng)當(dāng)出于個人的喜好或厭惡有偏袒和私心，使獎罰標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)偏差。

說起來簡單，做起來難。

怎么判斷對一個人的獎懲？怎么能證明主管人員評判員工獎懲時有沒有出于私心？怎么判斷一個員工是真的努力而不是表面功夫？

出師表這段話的精髓，在于最后半句“以昭陛下平明之理”中的一個“昭”字。

昭的意思是：顯示、彰顯。

企業(yè)的獎懲分明，有被全公司員工感知嗎？

我做了一件好事，當(dāng)然希望全世界人都知道，成就感會鼓勵我以后繼續(xù)做好事，其他人看到對我的獎勵也會爭著做好事。別人做了錯事，我也希望能看到他得到了什么樣的懲罰進而引以為戒，不犯同樣的錯誤。如果做了好事別人不知道，熱情就會有所衰減。我不知道別人做錯事受到了懲罰，下次我也會鋌而走險。

企業(yè)向全體員工彰顯自己的獎罰分明，讓獎罰制度處在一個透明的狀態(tài)，就能夠讓員工產(chǎn)生認同感。除此之外還能起到一定“去中心化”的作用，相當(dāng)于領(lǐng)導(dǎo)給員工打分，所有員工一起監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)的評分是否公正。

2. 指標(biāo)設(shè)定

KPI與ORK的指標(biāo)設(shè)定是不同的。

對于KPI來說，考核指標(biāo)設(shè)定越明確，員工的工作方向也就越清晰，判斷獎懲也就越容易。

而OKR，要讓員工充分開展自己的腦洞，為了實現(xiàn)這個大目標(biāo)，需要拆解成哪些指標(biāo)讓員工自己做主。因此在大目標(biāo)設(shè)定上，要在不脫離實際的情況下，盡可能的給員工提供挑戰(zhàn)。當(dāng)然，挑戰(zhàn)的背后也要有相對等的獎勵。為了控制風(fēng)險，也可以將大目標(biāo)分成階梯制，作為保底。

這里要注意的地方就是，獎勵要與挑戰(zhàn)相對等。

這一點在游戲行業(yè)運用的非常成熟。為了留住玩家，除了一些簡單的日常任務(wù)關(guān)卡之外，還要給玩家提供一些具有難度的挑戰(zhàn)，刺激玩家的多巴胺分泌。為了吸引玩家充值，甚至還要提供一些不可能通過的關(guān)卡，玩家只有在充值之后，才有通關(guān)的可能。

光有挑戰(zhàn)，玩家自然不會買賬，在通關(guān)之后還要給與一定的獎勵，比如數(shù)值或虛擬裝備。當(dāng)然，難度越高的關(guān)卡，對應(yīng)的獎勵也越豐厚。

回到績效指標(biāo)設(shè)定上來說，無論是KPI還是ORK，給與員工的挑戰(zhàn)，一定要與獎勵相對等，才能將績效考核制度真正落地。

關(guān)于具體的績效考核指標(biāo)，我收集了一些資料并按行業(yè)整理出來，需要的可以留意下文末的領(lǐng)取方式。資料來之不易，也希望能夠?qū)Υ蠹耶a(chǎn)生幫助。

3. 借助工具

人之所以能戰(zhàn)勝其他身體更強大的動物成為大自然的統(tǒng)治者，是因為人會制造和使用工具。

在現(xiàn)實工作中，善于借助工具能夠幫我們解決很多棘手的問題。在落地執(zhí)行績效考核制度的過程當(dāng)中也一樣，借助EHR等信息化管理工具，可以最大程度上提高效率，建立科學(xué)的績效管理體系。

在之前第一點我提到過，企業(yè)要盡可能的向員工展現(xiàn)自己的賞罰分明，讓每個人的考核內(nèi)容透明。

怎么展現(xiàn)？在公司墻上貼海報嗎？

一個EHR系統(tǒng)就足夠了。

目前我國絕大多數(shù)企業(yè)都處于工業(yè)3.0這個電子信息化階段。企業(yè)開始具備生產(chǎn)并記錄數(shù)據(jù)的能力，績效考核數(shù)據(jù)也是非常重要的數(shù)據(jù)。它可以根據(jù)員工過往的績效評分，各項指標(biāo)完成情況，來考量員工工作狀態(tài)，分析他的各項能力，這與人才體系建設(shè)是分不開的。

而利用EHR系統(tǒng)等信息化工具，可以幫助企業(yè)有效的記錄并分析這些數(shù)據(jù)，輔助企業(yè)管理者進行決策。

通過績效考核等激勵手段，最大程度提升員工積極性，提高單位變動成本產(chǎn)出效率，當(dāng)營收足以覆蓋變動成本時，企業(yè)進入擴大規(guī)模階段。接下來結(jié)合資產(chǎn)負債及現(xiàn)金流等數(shù)據(jù)，相應(yīng)提升固定成本投入抬高經(jīng)營杠桿，同時繼續(xù)以激勵手段來提高變動成本產(chǎn)出效率，最終實現(xiàn)盈利。

只不過，僅靠績效激勵手段所帶來的增長始終有限，想要有所突破，就離不開資產(chǎn)運作和營銷了。

篇幅有限，關(guān)于績效的內(nèi)容今天就講到這里，接下來會按照前文提到的企業(yè)成長路線圖中的四個階段，梳理企業(yè)經(jīng)營管理過程中的問題和解決方案，大家覺得有所幫助的話可以關(guān)注。

本文由 @薇笑時好美 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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