運營不能生產(chǎn)一臺設(shè)備，運營也不能憑空創(chuàng)造營收，運營的存在是建立在業(yè)務(wù)本身存在的基礎(chǔ)上的，它是依附于業(yè)務(wù)本身的，脫離業(yè)務(wù)并不創(chuàng)造有價值的東西。

如果一家公司的商業(yè)模型足夠支撐著家公司持續(xù)盈利并繼續(xù)生存下去，你會發(fā)現(xiàn)原來它的這個商業(yè)模式還真的有意思。單看一年或許還不足夠，能看到個連續(xù)三年、五年就差不多能看到它獨特的東西在里面。

但如果市場空間很大，有的企業(yè)做的很快、有的很慢。這個中間的差異有個像是基因的東西一樣，如果大的和小的對比一下，就會發(fā)現(xiàn)這個基因一樣的東西，本質(zhì)就是運營上的差異。

所以你看運營是什么？它能做什么事情呢？

運營不能生產(chǎn)一臺設(shè)備、運營也不能憑空創(chuàng)造營收，運營的存在是建立在業(yè)務(wù)本身存在的基礎(chǔ)上的，它是依附于業(yè)務(wù)本身的，脫離業(yè)務(wù)并不創(chuàng)造有價值的東西。

它與業(yè)務(wù)又強相關(guān)，運營是通過調(diào)整資源分配，進而提升業(yè)務(wù)的運作效率帶來最大化收益。也就是說，加上運營之后的業(yè)務(wù)就能生產(chǎn)更快更多。那這個資源，怎么分呢？分到哪里去？每個分多少？要持續(xù)分多久。

一旦這個運營的東西加上了明確的數(shù)字，運營看起來就專業(yè)很多了。那是不是這樣做了就成了系統(tǒng)化（科學(xué)）運營了。不錯，但只答對了一小半，實際上這樣只是做了運營基礎(chǔ)的部分。既然是系統(tǒng)化運營，那就是互相關(guān)聯(lián)的。它就不是一條線、垂直的一件事，它是網(wǎng)狀的、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的事情。

系統(tǒng)化運營的前提條件是：企業(yè)搭建系統(tǒng)化運營模型要圍繞核心商業(yè)模式來做，不能動搖商業(yè)模式的核心環(huán)節(jié)。企業(yè)的商業(yè)模式是長期嘗試沉淀下來的，內(nèi)部長久的學(xué)習(xí)培養(yǎng)完成的。這是一家企業(yè)的根基的東西，幾乎是不能撼動的。

在做系統(tǒng)化運營之前，首先要花時間花精力去了解它的商業(yè)模式是怎樣的，這個搞清楚了就大約知道堵住哪些地方，放開哪些地方了，現(xiàn)在就可以著手建立業(yè)務(wù)線。

建線：渠道化運營

對應(yīng)的業(yè)務(wù)，會有不同的業(yè)務(wù)線。小企業(yè)在初期沒有業(yè)務(wù)線的概念，只是簡單計算下業(yè)務(wù)量和營收狀況，初期并不會關(guān)注所謂的業(yè)務(wù)渠道。當(dāng)經(jīng)營規(guī)模到一定程度時，由于規(guī)模效應(yīng)創(chuàng)造的價值逐漸增加，一條很小的業(yè)務(wù)線也能放大出更大的價值來。

這個時候一定要有渠道化運營管理機制，這樣可以持續(xù)的挖掘渠道價值；定量判斷渠道的投入產(chǎn)出比，對于渠道周期性調(diào)控來保證最大化收益。

所有的業(yè)務(wù)線，建線前需要先評估它的業(yè)務(wù)價值。這個其實很容易做，首先看企業(yè)內(nèi)部是不是以前就重視它，以及這個東西現(xiàn)在企業(yè)做到什么程度了，它還缺什么以及哪些地方有優(yōu)化空間；第二個就是要看競對或者行業(yè)做的好的，他們做到了什么程度，大家的區(qū)別在哪里。

第一個判斷好了保管做就不會錯，第二個參照對標(biāo)好了，就會少走很多彎路。

當(dāng)前一個在做的服務(wù)業(yè)的運營，服務(wù)業(yè)是預(yù)付款的會員制。一開始，我基本完全是按照互聯(lián)網(wǎng)那套做，可是完全互聯(lián)網(wǎng)運營的思維在這里就走不通。因為它的業(yè)務(wù)模型就不是這樣的，客戶留存下來也不是因為你的其它產(chǎn)品，所以還是要根據(jù)實際情況去判斷這個業(yè)務(wù)是怎樣的。當(dāng)開始向會員制這個方向運營的時候，發(fā)現(xiàn)很多事情都很好做了，最終所有的事情都是圍繞企業(yè)重視的地方去做的。

這里想順便說下預(yù)付款的會員制，最終會是是一個業(yè)務(wù)循環(huán)。它最關(guān)鍵的兩個指標(biāo)：一個是客流（會員數(shù)）、一個是現(xiàn)金收入（會員存款）。

初期的業(yè)務(wù)是很好做的，只要不斷的有老客戶轉(zhuǎn)化會員即可。但是當(dāng)會員累積到一定數(shù)值的時候，會員轉(zhuǎn)化速度減少（服務(wù)能力決定了天花板），后續(xù)就基本是一個靠會員轉(zhuǎn)化高級別會員/續(xù)充的工作了，這種要求業(yè)務(wù)均衡的工作會越來越重精細(xì)運營。

因為當(dāng)?shù)竭@個天花板的時候，它整體的業(yè)務(wù)量一定是趨于穩(wěn)定了。這個時候增長開始靠權(quán)衡消費頻次、單次充值額度、單次消耗（ARPU）、續(xù)充等情況了。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)不是一個不簡單的事情，這里先不拆開講。

提及會員制，是要先算下會員年均貢獻(xiàn)消費的情況。后面所有的業(yè)務(wù)渠道建立的投入，值不值得做就有了很好的參考標(biāo)準(zhǔn)。

過去這一兩年里，我們做了幾條新的業(yè)務(wù)線。每條業(yè)務(wù)線建立之初，都是以3個月為一個周期。在建線前，會先要進行初步的測試，這種投入是嘗試性的。比如：開始做分銷業(yè)務(wù)的時候，我們起初投了1000的量做測試。當(dāng)然，我們也建立了一些轉(zhuǎn)化措施，針對分銷業(yè)務(wù)客戶，我們定向給券（券額度需要下點功夫）。一個周的投放期+一個多月的回流期，再之后開始測試自然回流情況。

整個周期下來，我們會監(jiān)測兩個轉(zhuǎn)化指標(biāo)：

1. 券轉(zhuǎn)化二次返流率；
2. 自然回流率。

這個測試期結(jié)束，后面小半個月要算下賬。在可以承受的的服務(wù)能力投入到該業(yè)務(wù)情況下，最終我們初次損失的成本是多少、二次券帶返流客戶收入是多少（也可能為負(fù)）、三次自然返流客戶是多少（一個客戶三次返流基本可以默認(rèn)為轉(zhuǎn)化會員的客戶了）。前面兩個成本加起來，后面的客流乘以會員年均消費額?；揪湍芩闱宄@個業(yè)務(wù)成立與否了。

這里如果一算是正，那就可以持續(xù)投入了。如果一算是負(fù)的，也不要那么快就結(jié)束。因為這里還有可以調(diào)動的空間，比如-提高分銷的銷售單價、增加發(fā)券的額度、降低該批客流轉(zhuǎn)化會員的門檻等。然后再來一批測試，繼續(xù)測算。直到這個轉(zhuǎn)化可以更大的正數(shù)為止。

當(dāng)然這個也要根據(jù)，是否有更好的業(yè)務(wù)渠道和給予的試錯空間大小來定。如果一條業(yè)務(wù)線有很大價值，而模型沒建好，那就不能提前放棄。這個在建線的時候，感覺是很重要的。當(dāng)然真正做的時候這個是不是好的業(yè)務(wù)線是能感受到的。

總結(jié)下來，建立一條業(yè)務(wù)線。先建立它的業(yè)務(wù)模型，然后對應(yīng)的模型建立轉(zhuǎn)化路徑，對應(yīng)的轉(zhuǎn)化路徑建立數(shù)據(jù)指標(biāo)監(jiān)測點。開始進行一個測試期，在測試期驗證模型的投產(chǎn)比情況，之后根據(jù)數(shù)據(jù)反饋情況來調(diào)整它的相關(guān)參數(shù)繼續(xù)驗證，直到業(yè)務(wù)模型達(dá)標(biāo)，可以進行開放投入。

這兩年下來，做了多次的業(yè)務(wù)渠道搭建。幾乎都是這樣的過程，這里有幾個小Tips：

1. 建線初期先要獲得相關(guān)人員的支持。尤其是測試時候動了別人的利益，這種事情會很難做；
2. 定期復(fù)盤是很有必要的，很多業(yè)務(wù)做著做著就結(jié)束了。其實是沒有復(fù)盤關(guān)注基本情況。這樣的消耗很可惜；
3. 果斷放棄不適合的業(yè)務(wù)線。如果一條業(yè)務(wù)線，做了很大投入做了各種調(diào)整都不能有起色，要盡快放棄。放棄不是意味著失敗，而是盡快調(diào)整資源配置到更優(yōu)的業(yè)務(wù)上去。在不產(chǎn)生價值的業(yè)務(wù)線上做太多，團隊壓力也挺大的。

再提一下、建立業(yè)務(wù)線之初，去研究成功案例的相關(guān)業(yè)務(wù)模型很關(guān)鍵。這種被驗證過的業(yè)務(wù)，一般都有很強的可復(fù)制性，稍微調(diào)整后即可被應(yīng)用。一條好的可被應(yīng)用的業(yè)務(wù)線，一定是市場上已經(jīng)被成功應(yīng)用過多次以上的（至少兩次以上）。如果你關(guān)注這幾家公司，你會發(fā)現(xiàn)它們很能發(fā)現(xiàn)最新的、好的業(yè)務(wù)線——寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂、Nike、Adidas、肯德基、麥當(dāng)勞等。

上面談業(yè)務(wù)線的搭建過程。業(yè)務(wù)渠道驗證過價值后，就可以開始長期維護了，所以可以找對應(yīng)的角色做這個事了。

找變量：精細(xì)化運營

那怎么判斷這個人可以把這個事情做的好壞呢？

這里就可以建立相應(yīng)的自變量參數(shù)（變量），持續(xù)做高它的產(chǎn)出價值。與自變量參數(shù)相對應(yīng)的，是它的因變量參數(shù)，也就是能創(chuàng)造出的業(yè)務(wù)價值的變化值。現(xiàn)在在內(nèi)部做的因變量參數(shù)，我把它叫做“北極星參數(shù)”。

一條業(yè)務(wù)線現(xiàn)在開始在做精細(xì)化運營了。業(yè)務(wù)線交付對應(yīng)的人之后，自變量參數(shù)ta可以隨便調(diào)。ta可以投入更多的錢、或者調(diào)整里面內(nèi)容等，都沒有關(guān)系。最后只算你是不是比北極星參數(shù)同比例做高了。做高了也就是業(yè)務(wù)線是增長型的、等于同比例的數(shù)值只能是穩(wěn)定型的（但業(yè)務(wù)做高了也是好的情況）、但做低了那就可能是人不行或者相關(guān)的業(yè)務(wù)線不行了。

這個參數(shù)變量是根據(jù)業(yè)務(wù)線找的。比如我們做廣告業(yè)務(wù)的時候，這個里面有點擊率、二級按鈕點擊率等（視頻質(zhì)量/AD標(biāo)語/圖文內(nèi)容等都會影響這些），但是針對轉(zhuǎn)化會員來看，這些都是自變量。最終我關(guān)注的北極星參數(shù)是，你的廣告做出來了多少個電話表單回來。北極星參數(shù)一定是跟核心業(yè)務(wù)最相關(guān)的。

業(yè)務(wù)線逐個搭建完成后，所有的業(yè)務(wù)線都指向了企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對于我所做的就是它的會員體系（互聯(lián)網(wǎng)里面說的是有多少下載了app、有多少日活/月活）。

對內(nèi)的是一個會員體系，外部的都是業(yè)務(wù)線。每個業(yè)務(wù)線都有它的北極星指標(biāo)，這個指標(biāo)的變化對于業(yè)務(wù)增長有很大的幫助，這就組成了一個企業(yè)的運營系統(tǒng)。

定目標(biāo)-找策略

那今年總營收做到多少？總客流做到多少？就可以靠這個系統(tǒng)去預(yù)判每條業(yè)務(wù)線要貢獻(xiàn)多少了。這樣一算，對應(yīng)可變化的業(yè)務(wù)渠道上投入情況也就出來了。這樣定下的總目標(biāo)，對應(yīng)的業(yè)務(wù)線就可以給出對應(yīng)的策略了。

顯而易見、業(yè)務(wù)增長是所有公司要做的事情。對應(yīng)的業(yè)務(wù)線，找到能變動的空間。這一年里規(guī)劃好在哪里做增長，就在對應(yīng)的業(yè)務(wù)上增加更多的投入。

當(dāng)然業(yè)務(wù)線都是有生命周期的，當(dāng)它的投產(chǎn)比不符時，要能夠及時更新或替換掉，今年Google自己發(fā)布的關(guān)于搜索廣告帶量的預(yù)警情況挺能讓人深思的?？傊?，以前成立的東西可能慢慢就不成立。投入越多就意味著更多損失。

之前讀《IPD:華為研發(fā)之道(華為核心競爭力)》這本書，它講的是產(chǎn)品/項目研發(fā)管理的，它的思路同樣可以應(yīng)用到渠道管理中來。

讀了谷歌的《重新定義公司》很受啟發(fā)，企業(yè)的系統(tǒng)化運營很需要規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模越大，系統(tǒng)化運營產(chǎn)生的價值越大。規(guī)模性企業(yè)巨大的資源，有足夠可調(diào)配的空間。通過更加合理的資源分配，帶來業(yè)務(wù)效率提升，會對業(yè)務(wù)產(chǎn)生較大的影響。當(dāng)然也不是說系統(tǒng)化運營對于小企業(yè)就沒有意義，好的運營系統(tǒng)是支撐企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)增長的關(guān)鍵。

對于參與運營工作的人，我想說運營這個事情，本身就是在已經(jīng)成立的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上提升運營效率的工作。由于它跟業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，因此運營又分化出很多的工作。尤其很多需要被執(zhí)行的事情，都被細(xì)分出一個運營角色。但我覺得大家做運營的話，不能只關(guān)注手里的一點點工作，而是應(yīng)該想想自己做的這個業(yè)務(wù)線上面是為公司提供什么價值才做的，從而能夠針對這個價值做更多東西出來。

18年我參加一個運營的會議，就覺得很吃驚。其實當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品/設(shè)計階段完成后，進入深耕業(yè)務(wù)的階段。這個時候一定是運營主力的，但是參會后發(fā)現(xiàn)、談的事情都是很表層的，這也就可以解釋為什么運營的進入門檻低的原因了，大家還是原來那種思維。當(dāng)然，如果純粹偏執(zhí)行，也就夠了，如果只是寫一篇文章就覺得可以做新媒體運營了、只是會建幾個群就叫社群運營，這還差的太遠(yuǎn)了。

公司判斷的永遠(yuǎn)是做的事能不能創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值，如果只是簡單的做線里面的那一點，對企業(yè)來說就沒意義，對個人的成長太受局限了。而且有些工作，在以后會越來越?jīng)]有市場。比如說，只寫公眾號文章，太多人會寫了，那個能值多少錢呢？但是如果你知道怎么運營這個線，做好公眾號搭建、粉絲增長、粉絲運維、搭建公眾號商城等等，以至于最后能轉(zhuǎn)化粉絲貢獻(xiàn)很大營收，甚至你還要幾個人來幫你做執(zhí)行的事情，我覺得這個才能說你做的有價值。

對于企業(yè)而言，當(dāng)業(yè)務(wù)到達(dá)一定程度后，需要做清晰的運營體系搭建。這樣才能保證投入成本去做正確的事，當(dāng)然做正確的事不意味著只做對的事情而不要創(chuàng)新。適度消耗去試錯創(chuàng)新的東西也很關(guān)鍵。（不過可悲的是，經(jīng)歷過大企業(yè)后就能發(fā)現(xiàn)。在大企業(yè)里，那種正確做事的環(huán)境影響，很難有創(chuàng)新的東西出來。因為一大群人可以幫你用正確的方式算賬，最后發(fā)現(xiàn)你這個東西根本不行。運營是有慣性的。）

這篇文章，很多東西都是提煉出來的思路，也是我做的很多工作的依據(jù)，我個人覺得這些內(nèi)容意義更大一些。我想如果我只寫出來我做的案例，會更有參考價值。但那個一定是短期的，市場的變化太快了?，F(xiàn)在去看、去年還有很多公司按耐不住砸錢去做電梯廂廣告，今年就沒有那么熱了。

所以，一招鮮沒什么用。當(dāng)然，我這里也只是說現(xiàn)在沒什么用了、以前它的價值還挺大的。所以運營是根據(jù)市場需要不斷變化的，而思路這個時間會久一些。畢竟你看，就營銷而言，從小霸王到步步高、再到oppo、vivo，段永平前輩都挺成功的，我覺得是他的思路最重要。做電視廣告還是互聯(lián)網(wǎng)廣告，都是根據(jù)市場需要去做的。

寫這個東西的時候，我也做出了很多能拿得出手的事情了。但同時我也有很多困惑，困惑的是有時候發(fā)現(xiàn)你只能做這么多，發(fā)現(xiàn)有些東西怎么也解決不了，我自己還不能找到好的答案。我相信問題都有合理的答案的，一定還有更好的方式或者思路存在。顯然自己還有很多地方的不足，沒能讓事情發(fā)展的更好。我想問問讀這個內(nèi)容的你，在讀這篇文章時發(fā)現(xiàn)了我的哪些問題？

我寫這篇文章也只是拋磚引玉，希望讀到后你可以給我你的建議。不足的地方也希望得到高人的指點，以幫助我完善這些內(nèi)容。

這篇文章也是基于上一篇文章中關(guān)于運營部分的補充，那里面的東西我還會持續(xù)完成。下一篇我想寫互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用到傳統(tǒng)企業(yè)的事情，期待我們一起來討論。

作者：計無施，微信號：pm-jiwushi

本文由 @計無施 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議