作為互聯(lián)網(wǎng)公司COO或OD（Operations Director運營總監(jiān)），也許不需要各方面精通，但至少保證團隊能力的平衡。清楚在相應階段，哪項能力的權重更大，著重考察成員。

怎樣了解團隊運營的能力？

盡管大多數(shù)CEO認為，自己對團隊了如指掌。但數(shù)據(jù)顯示，在90%以上的創(chuàng)業(yè)公司里，領導人對團隊成員的能力高低的考量，只是通過模糊的直覺。

而缺乏對合伙人、團隊成員能力的科學評價，往往造成后期執(zhí)行環(huán)節(jié)失誤頻發(fā)。

為了啟發(fā)科學的管理和評價團隊，伊卜生從團隊管理的角度，解讀如何科學的評定團隊運營者的能力。

互聯(lián)網(wǎng)運營人員有別于其他行業(yè)和職能的從業(yè)者，不僅需要掌握必要的專業(yè)技巧和理論，同時還不能要有創(chuàng)造力的運用，依托但不依賴經(jīng)驗；

熟諳產(chǎn)品和市場的趨勢，把握短期的控制點，同時能迅速排除不可能有結(jié)果的方案，預謀未來的偶然。

CEO要判斷運營成員的能力，需要從以下幾個方面出發(fā)：

1. 專業(yè)度
2. 溝通力
3. 解讀力
4. 交錯思維力
5. 創(chuàng)建力

如果團隊有三名專職運營，要考慮的是他們各自在哪方面有自己的優(yōu)勢，功能結(jié)構(gòu)是否互補。

1.?專業(yè)度

A.原創(chuàng)內(nèi)容制造力

廣義上來說，產(chǎn)品就是為用戶提供價值的載體，而載體需要承載持續(xù)的內(nèi)容，才能讓它的價值顯而易見。

原創(chuàng)內(nèi)容是指一切結(jié)合產(chǎn)品本身的原創(chuàng)文字、音視頻、運營活動等，泛指所有向外部展示產(chǎn)品的。這是身為互聯(lián)網(wǎng)運營人的基本核心技能。

從產(chǎn)品的角度，互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品，不能持續(xù)輸出有價值的原創(chuàng)內(nèi)容，也就失去了核心競爭力。

B.資源整合力

假如給你100塊人民幣，讓你在街頭送給一個陌生人，并且讓他為你做一件簡單的事，你有把握對方會欣然接受嗎？

圖為：陳光標紐約街頭送錢遭到拒絕。

心理學研究表明，成年人遇到“飛來橫福”時，第一反應是抗拒。

為什么呢？

因為，在不明就里的情況下，人們的擔心大過欣喜，應激反應是接受無端恩惠往往需要付出高過其本身價值的成本，自動形成心理防線。

金錢的價值是顯而易見的，但優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，并不一定被大多數(shù)人第一時間發(fā)現(xiàn)和認可。

很多人以為，產(chǎn)品展示任務是可以自動完成的，把產(chǎn)品展現(xiàn)在各渠道就可以了。

其實，這是一個最需要人為操作介入的工作。

比如，APP分發(fā)，你的目的是讓用戶下載并使用產(chǎn)品，在這之前，就需要獲取各分發(fā)渠道和廠商的用戶資源。

如果你思考的角度是從別人那索取資源，勢必障礙重重。

如果能換個角度思考，如果你把輸出資源，視野就會廣闊許多。

畢竟，協(xié)作和借力是互聯(lián)網(wǎng)時代的主旋律，你輸出資源并且讓別人認可解除心理防線，人家也就沒有理由不和你物物交換了，而問題是很多運營者，即使讓他給別人送錢，成功的幾率都不高。

因此，在評斷運營能力時，不必在乎他知道多少有效路徑，需要在乎的是整合資源的能力。

C.產(chǎn)品理解力

在運營者眼中，產(chǎn)品不是一成不變的。那些持久力強的項目往往是輕產(chǎn)品，重運營。

因此，對運營者能力就有了要求，必須懂產(chǎn)品理念，并且對產(chǎn)品模型和模式有發(fā)言的權利，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品設計上不利于運營的問題，隨時遞交需求，迭代產(chǎn)品。

2.溝通力

內(nèi)部溝通：

團隊內(nèi)部溝通大都以頭腦風暴的形式開展，但大多數(shù)的頭腦風暴都是無效的。

比如：

A：“我覺得我們的運營策略應該是這樣制定，我的經(jīng)驗是這樣告訴我的”。

B：“我覺得A說的不對，我的經(jīng)驗告訴我那是行不通的”。

當面對爭執(zhí)時，決策者往往依從自己的經(jīng)驗和情感做判斷。

而合格的運營者，不僅要提出論點，還要給出支持論點的依據(jù)，并且不止羅列眼前的現(xiàn)象，而是要更多的預判趨勢。

合作溝通：

互聯(lián)網(wǎng)運營中，大部分的任務都是與外部協(xié)作完成的，可實際上，很多運營者壓根兒不懂溝通。

對于如何達成合作，普遍地理解是，讓意向合作者感同身受，理解我們就可以實現(xiàn)合作目標。

而事實上，合作溝通的要領不是讓對方理解你，而是讓他們感受到合作的意義。

那么一次有效的合作溝通該遵循怎樣的步驟呢？

按順序，通常為四步：

1. 明確對方需要什么
2. 明確你可以給對方什么額外利益
3. 希望對方感知什么
4. 暗示對方不合作會很痛

舉個例子：

電影《中國合伙人》中有這樣一個橋段，美國版權EES控告新夢想侵權，三駕馬車赴美國應訴，通過第二次有效溝通，實現(xiàn)了雙方的合作共贏。其中就運用了這樣的邏輯：

a.對方需要：接受侵權指控

對白：“我們承認侵權行為，并愿意為此付出代價”。

b.希望對方感知：我們有更高的追求

對白：未來，我們?nèi)齻€人將不再只是教書匠，而是全球最大教育產(chǎn)業(yè)股的股東。

c.帶給對方：合作機遇

對白：是你給了我們機會，讓全美的投資人認識我們，這一次我們?yōu)榍謾嗨兜馁r償越高，未來的市場就越大。并且，我們可以協(xié)助EES在中國施行版權合法化。

d.暗示可能失去什么：市場機會，談判狀態(tài)。

言外之意：如果合作達不成，你們不僅會失去市場機遇，我們雙方的談判還會再次陷入僵持。

3.?數(shù)據(jù)解讀力

很多創(chuàng)業(yè)公司BP，往往只把整個市場的規(guī)模數(shù)據(jù)呈現(xiàn)給投資人,卻不能解釋大數(shù)據(jù)和他們的項目有什么關系。

“您看，我們的移動業(yè)務市場容量是萬億級別的，未來五年還將以5%的增速逐年上升”。

這種情況下，資深的投資機構(gòu)，完全可以透視，你的團隊缺乏對數(shù)據(jù)有解讀能力的運營人才。

如果你只是把數(shù)據(jù)攤出來給人看，不經(jīng)過過濾和篩選哪些是對自身項目有用的，與項目結(jié)合體現(xiàn)了哪些價值，它又是如何影響我們的運營決策的。

而對于數(shù)據(jù)的解讀，通常分為四步：

比如，你可以說：“近兩年來，手機市場格局動蕩，2013~2015傳統(tǒng)廠商市場占有率近平均下滑8%，新的移動硬件提供商迭代頻率加快，這是大多數(shù)廠商的危機，但是我們借助行業(yè)重構(gòu)機會，獲取更多合作可能的機會，到目前為止，我們的具體方案和一些階段性成果是……”。

4.交錯思考力

交錯思考，不是“非此即彼”，而是是同時考慮多面的矛盾，“假設矛盾可以共存”，然后尋找最佳的共存方法。

感性與理性共存

有人提出，在用戶行為分析時，我們該多用感性的方式，感同身受用戶的使用場景。

大多數(shù)人會說：“這怎么能行，我們一切的用戶調(diào)研，都是以數(shù)據(jù)作為依托的”。

擁有交錯思考能力的人會說：“這兩點并不沖突，大數(shù)據(jù)能幫助我們分析群體的使用習慣，但它代替不了人的作用。在這個階段，我們需要運用人為的科學手段，對市場進行判斷。

對于運營者來說，執(zhí)拗地相信片面的依據(jù)，或是從自我角度對產(chǎn)品進行評判，就限制了自我選項，會引發(fā)運營決策的偏差。

5.創(chuàng)建力

當你看到上圖這杯水時，如何描述自己所見？

心理學家做了廣泛的社會調(diào)查，得到了四種類型的回答，并統(tǒng)計了它們出現(xiàn)的比例。

• A.杯子是半空的；（45%）
• B.杯子是半滿的；（31%）
• C.杯子正在變空或正在變滿；（16%）
• D.根據(jù)需要騰空杯子或注滿水，可以利用空杯子和水去做其他事。（8%）

這項研究的意義是什么？

它解釋了，不同人在觀察和處理同一件時會采取不同的態(tài)度。

A類人用內(nèi)部視角觀察世界，他們看到的事物是靜態(tài)的，半杯水擺在那里，他們只知道那是半杯水。

這類人處理問題時，比較容易看到消極的一面，習慣尋找讓自己做不好的原因。

B類人使用外部視角觀察，這類人面對問題時，總能看到積極的方面，但很難靈活掌握理論，習慣生搬硬套。

C類人往往擁有動態(tài)的觀察力，他們會想象半杯水是怎么來的，頭腦中會模擬場景（水汽凝結(jié)水在變多，蒸發(fā)讓水正在變少）。但由于他們得出的結(jié)論是從內(nèi)部視角出發(fā)，很把控全局。

D類人既能從外部環(huán)境的角度審視事態(tài)，并且就眼前的工作提出建設性的方案。

運營者分類：

A類運營

我只是個打工的，為了完成KPI，不得不這么做；而且團隊有很多問題讓我不爽，遇到問題我就得吐槽。

B類運營

我想把工作做好，但不對結(jié)果負責，理論上怎么說，我就怎么做；團隊的問題和我無關。

C類運營

我為了自己工作，但不對項目負責，這家公司不適合，大不了再換一家；對眼下的問題有考量，試圖探索解決方案，但出發(fā)點是內(nèi)部視角。

D類運營

這類運營人可以制定核心策略，擁有場景思維，能預想可能執(zhí)行中可能遇到的阻礙，制定多種應對策略。

創(chuàng)建力是推動產(chǎn)品前進的原始動力。它是“創(chuàng)造力”和“建設性”的綜合。

作為團隊決策者，你必須分清，什么樣的人即擁有創(chuàng)造力，又能為團隊提供建設性。

顯然，

A、B兩類運營者，不具備擁有創(chuàng)造力的先決條件。

C類運營者，可能會很有創(chuàng)造力，但他的創(chuàng)造未必對團隊有利。

只有D類成員，他們能夠提供對產(chǎn)品建設有幫助的創(chuàng)新意見。

“創(chuàng)建力”是衡量運營的五力中的最關鍵指標。

而如果團隊中缺少D類運營者，勢必影響整體運營水平。

PS

在評價運營成員能力時，不僅借助五力模型加以分析，還要分清每項能力所占權重：

一般說來：

創(chuàng)建力>思考力>數(shù)據(jù)解讀力>溝通力>專業(yè)度

作為互聯(lián)網(wǎng)公司COO或OD（Operations Director運營總監(jiān)），也許不需要各方面精通，但至少保證團隊能力的平衡。清楚在相應階段，哪項能力的權重更大，著重考察成員。

當然個人能力一定基于良性的團隊氛圍，才能表現(xiàn)的淋漓盡致，這是一個雙向而非單項的考量系統(tǒng)。

它還需要對管理者進行度量：

• 是否給予充分利用資源的機會；
• 是否給予了自尊和保護；（公平制度，防止有人非法獲益）
• 是否給予了充分對等的溝通機會；
• 是否積極采納創(chuàng)建性方案。

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