編輯導(dǎo)語：在不同的公司做產(chǎn)品運營往往會積累不同的運營經(jīng)驗，同時也會吸取一些教訓(xùn)。本文作者通過復(fù)盤他在ToB公司做產(chǎn)品運營的過程，總結(jié)出了三個問題：即思想問題、認(rèn)知問題和經(jīng)驗問題，希望能夠幫助初入ToB公司的運營們少走彎路。

之前我做ToB運營的時候把ToB的產(chǎn)品當(dāng)做ToC的產(chǎn)品來做，也走了很多的彎路，產(chǎn)品始終沒有走到正向運轉(zhuǎn)的路徑，沒有賺錢，這也導(dǎo)致我在ToB的運營工作中遇到了很多的麻煩。

經(jīng)過最近的一段時間的思考和新業(yè)務(wù)模式的拓展，我才認(rèn)識到ToB的運營不僅僅是掌握一些技巧那么簡單。

在這兩年的工作中，我踩過很多ToB產(chǎn)品運營的坑，簡單的可以歸結(jié)于思想有問題、認(rèn)知有問題、經(jīng)驗有問題，這三個問題坑得我是一把鼻涕一把淚，我也希望這三個問題，可以讓你擺脫轉(zhuǎn)行ToB運營的尷尬局面。

在2018年的偶然的機會中，我進入了國內(nèi)優(yōu)秀的AI公司開始做SaaS產(chǎn)品運營，當(dāng)初我對于SaaS產(chǎn)品和ToB產(chǎn)品并沒有明顯的概念，而且從教育公司的C端運營到企業(yè)服務(wù)的B端運營，在我的想法中還存在，以用戶數(shù)量為核心的指標(biāo)。

在一年多的時間中，我所做的工作，大多數(shù)對最終的結(jié)果是無效的。以至于后期，我在團隊中找不到了自己的定位，只能通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗更換職位，然后又遇到了另外一個讓我更尷尬的事情。

現(xiàn)在想想，因為自己思想不成熟，轉(zhuǎn)崗、換工作依然會面臨目前的窘境或者其他的問題，只有自己先想明白了，才能更好地施展才華。

一、思想深度不夠

最早的SaaS產(chǎn)品不適合用戶的使用，于是我們團隊把產(chǎn)品進行了改造，使之更適合偏C端用戶。

在產(chǎn)品經(jīng)過了PFM階段，我認(rèn)為產(chǎn)品可以大規(guī)模地推廣并獲客，因此團隊也把北極星指標(biāo)也定為了用戶數(shù)量?？杀@個目標(biāo)只關(guān)注了用戶數(shù)量，卻沒有關(guān)注用戶背后所能帶來的價值，也就沒有關(guān)注用戶對公司最大的貢獻。

這個也與產(chǎn)品的商業(yè)邏輯有關(guān)系，因為商品不直接對用戶進行售賣，而是通過流量到廣告的變現(xiàn)路徑，在這個路徑中看似非常合理，卻又非常地不合理。

因為互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)發(fā)展到私域流量的階段，留存在各pc或者m端的流量價值非常低，對于廣告客戶的價值貢獻也很低，這就導(dǎo)致整個鏈路并不能很好地流轉(zhuǎn)起來。

當(dāng)初我的認(rèn)知還沒有上升到商業(yè)邏輯上面，僅僅停留在KPI的階段。

我認(rèn)為只要我通過各種手段，完成公司交給我的任務(wù)，那么我就是優(yōu)秀的人，團隊也就是優(yōu)秀的團隊；也是以KPI為導(dǎo)向，讓我只關(guān)注KPI的完成度，忘記了KPI能夠為團隊帶來的最終目標(biāo)貢獻價值。

我雖然超額完成了KPI，對于團隊來說，依然是資源的浪費，投入產(chǎn)出比并不成正比。

關(guān)注個人利益得失，導(dǎo)致我在團隊中的話語權(quán)較低，逐漸地被邊緣化。當(dāng)然，被邊緣化還有我的一些沙雕的職場存活技能，我能在中型的公司存活下去，也是一種奇跡。

按照我的情商邏輯，我可能只適合在小公司里待著，目前可能會更好一些。

二、拒絕到一線

ToB的運營工作，本質(zhì)上要把產(chǎn)品賣給用戶，讓用戶真金白銀地掏錢，而不是消耗用戶感受不到的寶貴的時間，或者讓用戶貢獻應(yīng)有的價值，幫助你完成KPI或者獲取有價值的信息完善業(yè)務(wù)。

而且ToB的決策流程較長，很多觸達到的用戶都不是能夠做決策的用戶。

而我在做運營的過程中，僅僅依靠通過網(wǎng)絡(luò)接觸產(chǎn)品的使用用戶，覺得自己很了解這部分的用戶，所有的運營規(guī)劃和運營動作都是圍繞這部分用戶來設(shè)計的，看似運營工作很正確，卻只討好了底層可以觸達的用戶，沒有去深層次思考購買產(chǎn)品決策者的需求。

在ToB產(chǎn)品的運營過程中，應(yīng)該考慮產(chǎn)品的使用者和決策購買者之間的利益和沖突，在運營規(guī)劃中，某些節(jié)點對產(chǎn)品使用者進行傾斜，某些運營動作去輔助決策購買者做決定。

過多地通過工具觸達產(chǎn)品的使用者，就會導(dǎo)致決策購買者不能下定決心購買。

如果想要了解雙方的需求，不去一線見客戶，不在溝通會議上被客戶蹂躪兩次，僅僅通過銷售、售前帶來經(jīng)過他們思想加工過的信息是不準(zhǔn)確的。只有深入一線，才能對用戶的需求和雙方的矛盾有較深的了解。

而運營人員總是把自己看成互聯(lián)網(wǎng)的高端職位，其實運營人員和銷售人員并沒有區(qū)別，千萬別把自己看得太高——看的高，摔的慘。

我從心里完全拒絕去一線見客戶，因為我覺得運營人員應(yīng)該坐在工位上，思考產(chǎn)品的大方向，從戰(zhàn)略上決定產(chǎn)品的發(fā)展方向和生命周期，而且運營人員的鬼點子是最多的，不應(yīng)該把精力放在與用戶的溝通上。

也是這個想法，讓我遠離了一線的用戶，遠離了產(chǎn)品真正的發(fā)展方向。

在輸入信息不足夠多的時候，千萬不要去考慮做頂層的戰(zhàn)略問題，ToB的運營是行業(yè)的運營，對行業(yè)信息了解不夠充分，很容易讓自己走到偏的路線上。

由于自己的思想深度有問題，從而導(dǎo)致自己對產(chǎn)品的認(rèn)知和以往經(jīng)驗判斷容易出較大的差錯，也是做ToB運營中比較大的坑。

為了能夠做出點事情，我選擇了更換部門，當(dāng)初還在為自己的明智鼓掌，現(xiàn)在來看確實有跳入了另外一個坑、跳入這個坑的主要原因，我個人認(rèn)為和認(rèn)知不清晰以及經(jīng)驗復(fù)用有莫大的關(guān)系。

三、認(rèn)知問題

認(rèn)知的問題根本還是對產(chǎn)品和客戶的不了解，然而這兩個方向卻是做好運營的根基。有一句俗話叫根基不牢，地動山搖。

其實在運營工作中也一樣實用，連根本的問題都沒有搞清楚，只會拼湊互聯(lián)網(wǎng)上流傳的運營技能，偶爾能夠做出不錯的效果，但是不能很好地做產(chǎn)品運營。

我在產(chǎn)品認(rèn)知方面，沒有考慮產(chǎn)品的變現(xiàn)路徑和產(chǎn)品目標(biāo)人群，也沒有考慮產(chǎn)品售賣的方式，導(dǎo)致后期在工作中異常地被動。

如果你在找ToB相關(guān)的工作，或許對你有較大的參考價值，如果你已經(jīng)從事了類似產(chǎn)品的運營工作，我覺得你應(yīng)該去拓展更多的事情，而不是拿著雞毛當(dāng)令箭，只盯著眼前的用戶數(shù)量。

純粹的玩用戶數(shù)，在ToB的企業(yè)中是生存不下去。唯有變現(xiàn)，才能有更高的存在價值。

在轉(zhuǎn)崗的過程中，急于跳出當(dāng)前的坑，對于另外一個團隊的考察并不清晰。由于團隊的產(chǎn)品屬于面向程序猿，在團隊層面決定去拓展開發(fā)者，做開發(fā)者中的影響力，通過觸達開發(fā)者變現(xiàn)。

所謂的開發(fā)者運營還是走了很大的一個彎路，并沒有直接把產(chǎn)品賣給用戶。

這種邏輯在ToC的產(chǎn)品運營中經(jīng)常見到，畢竟ToC的使用者和購買決策者是同一個用戶，但是ToB的產(chǎn)品邏輯并不是這樣，即使使用者覺得產(chǎn)品很好用，決策者不一定支持購買。

比如MySQL和Oracle數(shù)據(jù)庫，公司寧可找大量的程序員使用開源免費的各種組件，也不愿意購買性能更高的企業(yè)服務(wù)器數(shù)據(jù)庫。

在開發(fā)者的產(chǎn)品中也存在這樣的問題，即使我們的產(chǎn)品讓開發(fā)者使用得很好，真正到用戶付費的時候容易出現(xiàn)兩個極端，有實力的公司可能會自研相關(guān)的產(chǎn)品。

對于他們來講，數(shù)據(jù)是核心，不太可能用一個商業(yè)化的產(chǎn)品。而且產(chǎn)品的學(xué)習(xí)成本極高，也只能對用戶輸出解決方案和私有化部署，用戶購買方案和私有化部署的錢，足夠組件團隊通過自研解決問題。

實力不太強的團隊，老板認(rèn)為請程序員來就是解決一切的問題，你現(xiàn)在竟然要購買商業(yè)化的軟件，一定是你實力不行。

而且產(chǎn)品也不是完全地開源，程序員花了時間學(xué)了一個在生產(chǎn)環(huán)境中并不能實際使用的產(chǎn)品，他們更愿意把時間放在完全開源的組件上面。

而且通過培養(yǎng)用戶習(xí)慣變現(xiàn)的路徑很長，公司并沒有完全的決心要干這么一件事情，即使在開始下定了決心，也不一定能堅持下來。

作為底層的員工，沒辦法給到合理化的建議，而老板更愿意聽信其他更大公司人的結(jié)論和經(jīng)驗，或者職業(yè)培訓(xùn)講師的想法，一旦有人說了這件事難做成之后，老板很容易動搖，在底層執(zhí)行的人員很快就變得很被動。

所以，ToB的產(chǎn)品一定要考慮產(chǎn)品的賺錢模式，最直接的方式最有效，千萬別去培養(yǎng)用戶習(xí)慣。快速成交才能體現(xiàn)運營人員的價值。在產(chǎn)品使用者和決策者之間的矛盾要思考清楚，綜合考慮產(chǎn)品是否有堅持的必要性。

不然作為ToB的運營就會跟我一樣，因為產(chǎn)品的變現(xiàn)路徑，在頂層框架中的變動中，墜落到底。

而在我后面的面試中，也逐漸發(fā)現(xiàn)ToB的企業(yè)都會考察運營人員所帶來的銷售額，包括阿里、京東等職位，他們更加看重你的變現(xiàn)能力、商業(yè)sense和運營全框架的邏輯思考，很少去考量產(chǎn)品的用戶量。

做產(chǎn)品運營，一定要做對公司有核心指標(biāo)貢獻價值的工作，否則很快會被淘汰。

四、經(jīng)驗問題

習(xí)慣了C端產(chǎn)品運營方法和技能的小伙伴，到B端的產(chǎn)品中一定要注意自己的經(jīng)驗復(fù)用問題，我也是憑著自己做C端的經(jīng)驗去做B端，也算這兩年運營工作中最大的敗筆。

特別是一些小公司的產(chǎn)品運營人員，產(chǎn)品的增長方式比較單一，只有渠道，渠道，渠道！基本上不存在數(shù)據(jù)驅(qū)動運營的事情。只要可以變著花樣地讓用戶增長起來，公司的KPI一定能完成。

而B端是另外一套邏輯，B端的獲客成本要遠高于C端，B端的產(chǎn)品更考察用戶的續(xù)費率。拉新的成本很高，續(xù)費都是賺的。

所以對用戶使用產(chǎn)品核心功能以及用戶反饋的考察就尤為重要，那么用數(shù)據(jù)驅(qū)動B端產(chǎn)品運營變得刻不容緩。

而B端的線索進來到客戶成交是很長的一段流程，期待用戶主動發(fā)生成交行為很少，而在這個流程中的轉(zhuǎn)化漏斗，以及漏斗中的關(guān)鍵行為都成了運營的必需品。

而大多數(shù)的公司并沒有體系的B端運營工具，導(dǎo)致運營人員在工作中抓瞎，用戶留存和轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵節(jié)點純靠猜：也許、大概、可能吧，這些詞都不應(yīng)該從運營人員的嘴中說出來。

然而在B端的運營工作中，變成了真實存在的情況。

無論是我見過的小公司還是我經(jīng)歷過的中型公司，B端的用戶轉(zhuǎn)化單純依靠商務(wù)個人主動性推進，運營能夠把控的環(huán)節(jié)很少，也導(dǎo)致運營人員可以參與和把控的過程很少，憑著以往的經(jīng)驗，B端的運營又去做獲客的工作。

現(xiàn)在想想，作為B端的運營還是很悲哀的。

我覺得作為B端的運營人員，首先摒棄原來的AARRR模型的理論套用，優(yōu)先思考產(chǎn)品的變現(xiàn)路徑；然后思考產(chǎn)品的付費能力以及轉(zhuǎn)化路徑；最后再思考流量的獲取。

而且運營應(yīng)該在用戶轉(zhuǎn)化的路徑中有更多的參與，而最好的方式就是通過得心應(yīng)手的工具或者構(gòu)建B端轉(zhuǎn)化的SOP。

我也非常感謝前東家的容忍度，讓我在工作中想明白了這些事情，現(xiàn)在記錄下來分享給大家，讓大家轉(zhuǎn)型ToB運營的過程中少走彎路。

ToB運營存在自然有他天然的道理，只是現(xiàn)在大家都還在混沌狀態(tài)，需要運營人員一同摸索著過河。

我也不喜歡把所有的原因歸結(jié)到公司的領(lǐng)導(dǎo)不行，市場環(huán)境不行。客觀的因素確實存在，而運營存在的價值，在各種不行中找到行的那條路，帶領(lǐng)著產(chǎn)品和商業(yè)模式一起走向市場，為公司創(chuàng)造價值，完成自我成長。

可惜，我頓悟得太晚了，在工作開始之初，我把產(chǎn)品不好做的原因歸結(jié)于產(chǎn)品體驗不行，產(chǎn)品用戶群體太窄，一切為自己找借口的解決方案，最終也是坑害了自己，落下一把辛酸淚。

#專欄作家#

張沐，微信公眾號：運營官張沐，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。7年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運營經(jīng)驗，關(guān)注SaaS、ToB產(chǎn)品運營，教育行業(yè)運營，擅長渠道運營、數(shù)據(jù)運營、用戶運營。

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題圖來自Unsplash， 基于CC0協(xié)議