編輯導語：今年線上教育發(fā)展速度飛快，加上今年上半年疫情的影響，不少企業(yè)都開始步入線上教育的領域；線上教育的獲客大多靠社群和廣告投放，需要強有力的運營才能撐起；本文作者分享了一次微信生態(tài)下在線教育的創(chuàng)業(yè)復盤，我們一起來看一下。

疫情之下，越來越多的線下項目面臨經營困難、倒閉等風險；教育作為民生很重要的一環(huán)，因為互聯(lián)網基礎設施的完善，很快速的實現(xiàn)了線下教育線上實現(xiàn)；與此同時，在線教育也在2020年大火了一把，越來越多的線下教育從業(yè)者和非教育行業(yè)從業(yè)者，都紛紛加入了在線教育的創(chuàng)業(yè)。

作為一個多年的在線教育從業(yè)者，一邊是對在線教育創(chuàng)業(yè)熱的欣喜，一邊是對在線教育創(chuàng)業(yè)熱的苦惱。

越來越多的人加入在線教育創(chuàng)業(yè)，會加速行業(yè)的快速進步，同時也會加速行業(yè)的競爭，讓本來就舉步維艱的在線教育行業(yè)雪上加霜。

本文希望全面通過在線教育渠道獲客、在線教育社群銷售、在線教育服務續(xù)費轉介紹、在線教育產品開發(fā)四個維度；談一談深入在線教育項目2年，712天，8760小時的紀實，來還原教育項目本質的問題、坑及可能的機會。

一、在線教育萌動，選擇決定結果

時間拉回到2018年，啟蒙賽道寶寶玩英語過完年就獲得了過億元B輪融資，無任何投放的支出、無一個銷售，全靠用戶自裂變和轉介紹獲得客戶，單月營銷過千萬。

據透露為寶寶玩英語兼職工作的寶媽超過5000人，這是在線教育商業(yè)模式的一次巨大創(chuàng)新，也讓無數(shù)嗅到了商業(yè)機會的在線教育創(chuàng)業(yè)者蠢蠢欲動，而2020年格局已經發(fā)生較大變化。

2018年的筆者剛從職業(yè)教育出來，準備選擇機會，經過充分的調研筆者發(fā)現(xiàn)0-6歲的階段確實存在巨大的長大為大公司的機會；也是未來資本非常關注并重要投入的領域，相比于K12在線教育的紅海，0-6歲啟蒙階段還是在這個時段處于比較好的機會點。

說干就干，筆者在這個賽道選擇項目時，充分調研了啟蒙賽道的領域：語文、英語、數(shù)學、早教等，在產品的成熟度、用戶的剛需度、產品復購、市場機會面前，英語+啟蒙的這個方向，是在少兒英語驗證市場需要和剛需程度下最優(yōu)的選擇。

在輾轉的選擇中，進入了現(xiàn)在的項目，在面對項目選擇的時候，存在以下幾種方向：

• 成熟階段項目，進入某個細分崗位協(xié)作，提高人效與創(chuàng)新形式；
• 有用戶粉絲基礎，在進行商業(yè)化產品設計與變現(xiàn)的階段；
• 項目起步階段，驗證了初步的模式，進入了新的一輪資本。

按照筆者喜歡從0到1探索的習慣，毫不猶豫的選擇了最后一種方式，并快速的進行了選擇，從此開啟了啟蒙賽道的萬里長跑。

二、在線教育獲客前，你應該準備些什么？

剛進入天使輪的項目，特別是在線教育的項目，一般處在的情況是技術剛開始搭建、產品剛開始研發(fā)、流量剛開始探索、銷售剛開始驗證、服務剛開始建設的最原始階段，這個階段所有的問題都是模糊的，除了做這件事美好的夢想。

既然是從0開始，至少在核心產品和技術上應該是關鍵人物有的吧；創(chuàng)業(yè)的過程是萬變不測的，很多時候除了CEO之外，其他所謂的核心崗位其實都是流動的。

本質上講，一個在線教育創(chuàng)業(yè)項目在開始獲客前至少應該做的是：體驗課程有、一定時間的正式課程有、合適銷售有、基本的學習服務人員有就可以開始了。

課程體驗包括兩個部分：一個是技術，一個課研產品。

一般來講，在線教育項目早期，技術是最薄弱的環(huán)節(jié)；從多數(shù)在線教育公司創(chuàng)業(yè)的主體看，都是傳統(tǒng)教育出身或者老師出身，所以技術的積累一般都比較弱；對于啟蒙階段的產品來講，特別是基于社群轉化的產品，產品的穩(wěn)定性特別重要。

筆者這個項目的早期也有技術的技術小組，但是因為核心團隊無關鍵負責人，招募來的基礎處理技術的崗位都存在業(yè)務技能一般，無法實現(xiàn)業(yè)務需要的情況；在項目早期本來用戶獲取難度就比較大，轉化比較難的階段，技術穩(wěn)定性成為了早期項目最重要的環(huán)節(jié)。

看起來在線教育好像只是教育這件事本身的創(chuàng)業(yè)，實際變成了技術、教育產品開發(fā)、渠道獲客能力的比拼。

筆者項目在早期的時候，技術小組的產品因為能力薄弱，長期出現(xiàn)用戶口碑問題無法處理，最后不得不選用第三方平臺供應方二次定制開發(fā)和長期外包服務，才渡過公司的生死期。

回到課研產品上，看似在線教育的優(yōu)勢，特別是啟蒙階段的AI課程；因為課程一次性開發(fā)是可以無限復用的，而被冠以一次性成本的定義。

但是在實際的在線教育創(chuàng)業(yè)項目里，除非項目的課程開發(fā)負責人是有成熟的大用戶體系在線課程開發(fā)經驗，在線教育項目的課程開發(fā)就會面臨早期1個定位，后期1個定位的輪換。

因為課程設計最關鍵的一環(huán)，一旦課程本身出現(xiàn)問題，就算是技術再好、營銷再好；最后但是面臨銷售轉化環(huán)節(jié)的時候，轉化不出來，一個項目就會付諸東流。

筆者從2018年到現(xiàn)在，經歷了多個曇花一現(xiàn)的啟蒙在線教育項目，例如粉筆Kids等；課程產品的開發(fā)一定程度是基于教研核心團隊對這個階段產品教育方法正確認知后的一種固定化產品展現(xiàn)，只要理念基礎、設計開發(fā)、校驗試用、用戶見證的流程不出問題，基本就可以進入產品的大規(guī)模渠道推廣的環(huán)節(jié)。

在目前口碑度和使用程度比較好的產品里，英語啟蒙類的嘰里呱啦、斑馬AI課，數(shù)學啟蒙類的火花思維、斑馬思維，語文啟蒙類的叫叫閱讀、洪恩寫字等都是值得研究的經典產品。

項目初期，在線技術學習平臺和學習課程本身的基礎完善是度過第一個生死關的關鍵，只有經歷了這個關口，才會進入下一個關口。

三、在線教育獲客，花了幾百萬的反思

在筆者之前的文章《創(chuàng)業(yè)365天，我對教育項目微信生態(tài)獲客100萬到1000萬營收的思考》中寫到過關于微信生態(tài)在線教育獲客的總結：本質上是這個項目，在具備了基礎的技術支持和基礎的產品驗證后，經歷的幾個核心獲客階段。

1. 啟動：找到低價穩(wěn)定流量形式：微信裂變、小渠道，銷售2-3人

2018年二季度開始的啟蒙項目，早期還都是以微信生態(tài)的H5或者小程序學習為主；而在2018年早期，微信生態(tài)獲客形式還有比較紅利的方式那就是微信裂變，本質就是基于用戶朋友圈分享進行社交關系的一個快速消化；很多在這個階段創(chuàng)業(yè)的在線教育項目，都非常迷戀微信生態(tài)的裂變分銷。

筆者做這個項目的早期第一階段，也是采用這一策略進行項目早期的用戶冷啟動；因為本身項目團隊其他人對微信生態(tài)的獲客了解不多，所以采用最早的一種形式，也是能快速實現(xiàn)粉絲和用戶進入的形式，就是任務寶。

但是因為在線教育獲客在2018年開始大規(guī)模的公司進行裂變，主要形式以微信群裂變、任務寶裂變?yōu)橹鳎涣炎冎黝}是贈送實物強制發(fā)朋友圈，或者贈送課程強制發(fā)朋友圈的形式，早期的裂變因為用戶接受的裂變活動較少，效果不錯，特別是創(chuàng)業(yè)公司里有穩(wěn)定的渠道流量的進入的情況下，有比較早期的紅利；但是因為效果好的任務寶效率高，人群相對就不那么精準，轉化率就較低。

不管效率如何和轉化如何對于初期項目來講，持續(xù)有流量，并且保證項目基本的流轉是沒有問題的；微信生態(tài)本身的裂變以1層級為主，這也就需要源源不斷的新流量，保證裂變的持續(xù)。

在多數(shù)非運營教育老板的認知里，裂變其實是可以源源不斷自己產生流量的，在項目初創(chuàng)期如果沒有優(yōu)質啟動量的情況下，其實是錯的。

在項目的前2月，筆者的這個項目基本是一個小渠道獲客一月大概500左右；裂變量200-300保持一個低速運營的情況，在技術平臺磨合、產品迭代、銷售團隊模型測試、流量獲取的四個問題里反復磨合與重建，保證公司有序的進行擴張。

這個階段的投放成本較低，一般在3-5萬，加上綜合的運營費用，運營增長團隊設置負責人、新媒體、裂變運營3個崗位。

2. 增量：找到高效率放大形式，助力銷售穩(wěn)步擴張，銷售3-8人階段

在有了基礎的流量后，產品模式基本驗證，銷售模型基本確認，銷售團隊開始擴張；對于純微信生態(tài)的產品，首先選擇的是例如公眾號投放、微信生態(tài)渠道或者微信信息流投放。

在2018年二季度這個階段，我們進行了多個同類或者說各行業(yè)在微信生態(tài)投放的ROI數(shù)據，選擇下來看：

• 微信分銷渠道，起量最快，但是對產品有一定要求，特別是像創(chuàng)業(yè)公司早期，產品基于微信生態(tài)的情況下，談判周期長；
• 微信生態(tài)信息流投放，對頁面和技術的基礎支持需要，整體投放費用偏高，需要專門的操作人員；
• 微信公眾號投放：有文案、資金、渠道開拓的人員，就可以開始。

經過選擇，我們決定開始以微信公眾號作為主要的獲客渠道，并迅速調整人員架構進行推進；一般的協(xié)作是一個文案策劃（新媒體人員復用）、一個渠道開拓和對接；公眾號在2018年二、三季度，啟蒙產品寶寶玩英語采用了極高投放額的加持，大概維持在單月200萬以上；為了避開競爭，我們選擇了育兒、大社會、女性這三個大門類的一個細分門類進行開拓。

所幸選擇了差異化競爭，我們迅速在某個細分領域開拓了一批單篇閱讀在1000-10000這個閱讀量階段的號，投放額提升到10萬、20萬、50萬每月，獲客量提升到2000、3000、4000，助力了公司的二階段發(fā)展，并讓公司逐步進入了正常運營。

早期的外部渠道也在推進過程，因為效率，不開放性等原因逐步被替代，因為用戶池的擴大，微信自裂變的效果也開始增強。

在除開了本身的任務寶裂變外，增加了社群裂變和學員學習打卡裂變的環(huán)節(jié)設計，拉低了整體的獲客成本；增長獲客團隊逐步變化為負責人、新媒體、裂變運營、投放渠道4人小組。

3. 求存：核算投放ROI，整體看持續(xù)學習率、續(xù)費、轉介紹，銷售5-10人

在單純的流量增長的思維里，只要投放ROI核算得過來，一定是繼續(xù)加投，擴大銷售和市場團隊。

在2018年底，在經歷了渠道擴量的過程后，最先的付費用戶學習超過3-5個月后，回頭看產品+服務的學習率、續(xù)費、轉介紹，發(fā)現(xiàn)存在較大的預期誤差。

在世面上我們看到的啟蒙產品里，以英語為例，用戶的持續(xù)學習的主體是視頻，檢測點是語音測評，而啟蒙產品的學習主體其實是孩子。

這就造成一個極大的問題是：早期的啟蒙教育里，孩子啟蒙效果難以量化評估，再加上一個班主任的服務上限超過600人以上，極難達到持續(xù)的學習服務；用戶也會因為學習效果難以評估，很難堅持，那么低學習率、低續(xù)費、低轉介紹。

在啟蒙在線教育項目早期階段，創(chuàng)始團隊可以在流量獲取上采取兩種策略：

• 一種是偏資本方向，做好基礎ROI，繼續(xù)加大投入；
• 另外一種，回頭繼續(xù)看產品+服務的模型，調優(yōu)學習服務體驗，提高正價課學員的滿意度，提升學員轉介紹；而英語啟蒙賽道的寶寶玩英語就是以——正價課學員轉介紹獲客+銷售的模式獲得資本的認可。

在首單成交2000-3000元，轉化率6%-10%的產品里，獲客成本控制在30-100元區(qū)間，獲客成本1000元，單個用戶貢獻價值200元；除開10%左右的銷售返成后，后續(xù)900元左右的綜合成本剩余，十分難推動后續(xù)班主任服務團隊的建設。

在求存階段，獲客渠道維持公眾號為主，基本裂變輔助的模式，各家在線教育機構都很期待但是建設后效果都甚微的用戶強轉介紹（分銷人）是持續(xù)拉低獲客成本最有效的形式。

筆者所在的項目選擇提升服務，保持現(xiàn)有30萬左右的投放保持基本運營，增長獲客團隊人員維持為負責人、新媒體、裂變運營、投放渠道4人小組。

4. 抉擇：渠道同質化，公號成本攀升、渠道拓展難、裂變轉化低，銷售5-10人

時間進入2019年的一季度，越來越多同行業(yè)甚至大公司開始布局啟蒙賽道。

公眾號獲客競爭透明化，帶著資本進場的玩家開始大肆抬高公眾號的價格，并且采用買斷或者獨家的形式進行市場競爭，看起來剛剛進入ROI核算和長久經營的項目顯得雪上加霜。

多個產品在同一公眾號的獲量，導致用戶對于同一個產品的選擇多樣化，對產品各位維度的選擇也更多考量。

在這個階段，我們面向的同級別的競爭對手，做了不同的選擇：

• 品牌A：繼續(xù)加大公號投放和壟斷，增加銷售團隊，續(xù)費和打卡率、轉介紹后續(xù)解決，單月營收進入200-500萬階段；
• 品牌B：以線下渠道獲量，進入公眾號市場，單月營收進入100萬階段；
• 品牌C：入駐大的分銷平臺，直接CPS快速成交，續(xù)費和打卡率、轉介紹持續(xù)解決，單月營收進入500-1000萬階段；
• 筆者項目：優(yōu)先考慮續(xù)費和打卡率、轉介紹，保持公號渠道，布局分銷人+細分渠道或者分銷。

2019年一季度結束，二季度開始，公眾號獲客成本持續(xù)攀升；對于獲得不多資本支持的情況下，筆者項目選擇考慮續(xù)費和打卡率、轉介紹，并把重點投入到分銷人+細分渠道或者分銷上找到未來破局點。

在經歷了二季度的決策改變后，筆者團隊啟蒙項目開始嘗到重視服務后，用戶轉介紹模式開始為項目帶來了希望，投放降低、轉介紹比例持續(xù)拉升。

品牌A、品牌B、品牌C持續(xù)在公眾號渠道廝殺——品牌C因為其獨有的分銷渠道的助力營收快速提升團隊脫離焦慮期，品牌A高投獨占前端轉化穩(wěn)定營收穩(wěn)定提升，品牌B大比例獲客進入公號渠道線下渠道萎縮。

增長獲客團隊人員維持為負責人、新媒體、裂變運營、投放渠道、分銷人運營5人小組。

5. 探索：找到差異化，關注核心用戶，拉升分銷轉介紹，銷售5-10人

2019年四季度初，渠道投放和分銷渠道的紅利下降，多家進入百萬營收啟蒙賽道的創(chuàng)業(yè)公司開始進入信息流投放；輾轉1-2個月的測試后，基本停滯放棄；在類似伴魚繪本、嘰里呱啦、斑馬AI英語等大體量產品的進入后，獲客成本拉升超過300+。

筆者項目在經歷了2019年初的產品定位差異化和服務差異化后，產品接受度進入小規(guī)模用戶群階段，繼續(xù)拉低公眾號投放，加大細分渠道投入，大力重視轉介紹分銷人運營。

項目A、B、C繼續(xù)公眾號渠道競爭，C保持分銷渠道勢能，與A公眾號投放形成博弈之勢，同時布局線下渠道。

2019年末，創(chuàng)業(yè)型啟蒙賽道基本進入洗牌期，沒有穩(wěn)定流量的產品開始縮小規(guī)模，沒有高打卡和續(xù)費的產品開始縮小規(guī)模。

看起來筆者的項目還在分銷轉介紹和渠道上有一定的支持優(yōu)勢，從項目的成長性來看，其實已經處于下滑階段，這也就是為什么題頭說到的干黃一個項目的本質。

四、在線教育社群銷售，20%轉化率是不是曇花一現(xiàn)

啟蒙階段產品在2018年早期，一般常見的渠道轉化率都在6%-10%左右，人效比1人服務400-600人；按照平均轉化率8%來計算，成交單價2400，人效600人，一人單月產出是11.5萬；啟蒙階段項目的早期，一般單月30萬左右的產品，這個項目就基本跑通。

1. 轉化立身：建立人才模型，穩(wěn)定團隊，找到差異

2018年一季度階段，啟蒙項目的早期，社群轉化的人才相對較少，一般是以K12跟誰學、輕課、有書這些早期微信生態(tài)重投入的公司為主；早期的啟蒙項目一般會優(yōu)選有社群運營經驗的人，其次是本身像傳統(tǒng)電銷，例如Vipkid等機構的人。

在確認的人才模式不確定的情況下，這個階段就需要初創(chuàng)項目的銷售負責人——探索社群服務的基本樣板，招聘各種不同能力模型的人，找到相對最合適的那個人，才能保證社群運營效率的最大化。

筆者項目2018年初期的探索以偏社群銷售的人為主，2018年末為止，會發(fā)現(xiàn)以電銷能力為主要的人才模型，會比純社群人培養(yǎng)銷售能力會有更高的效率。

2. 找差異化：穩(wěn)定轉化，找差異化，配合自身產品

一般我們看社群轉化都是看社群的SOP，但是社群轉化的本質是提供更長的周期給用戶試聽和試用，跟教育機構線下的宣講課程一樣，但是更多是課程體驗本身的環(huán)節(jié)。

社群SOP的關鍵作用是指導社群銷售如何每日運營動作，核心的客戶接待、客戶挖需、客服服務、客戶轉化都是要依賴社群運營人員本身的素質。

在2019年初，我們在社群轉化的推進與分析的過程中，我們顯著發(fā)現(xiàn)的情況分為以下幾類社群：

• 服務類社群：集中以監(jiān)督學習和引導學習為主，執(zhí)行標準SOP，點對點銷售能力弱，水軍弱化，偏大規(guī)模成熟型產品；
• 強理念性社群：社群內容以告知用戶學習必要性內容為主，強調水軍引導和互動；
• 水軍性社群：整個學習社群的內容在理念和標準SOP執(zhí)行上，為了更強的吸引用戶，會著重強調水軍的引導和后期對轉化的一個幫助。

2019年是社群轉化快速進步的一年，基本上絕大多數(shù)的在線教育公司都布局社群轉化，用戶體驗社群轉化變多，對社群消費的警覺性變高。

3. 拼人效比：穩(wěn)住轉化，找準內核，持續(xù)精細經營

社群轉化進入2019年末，基本的產品體驗和服務基本都拉齊了，剩下的比拼核心是產品本身和銷售能力的比拼，更準確來說應該是產品力和獲客能力的比拼；社群轉化的SOP經過了2019年的快速進步，各家在精細化的社群SOP服務商差異很小。

2020年，多家的啟蒙機構，特別是創(chuàng)業(yè)機構的銷售團隊，在面臨獲客端的成本攀升和轉化下降下，基本的選擇都是裁員，最后好的選擇是進入頭條、作業(yè)幫、猿輔導等大型機構；隨著各家在人力成本的衡量下，也逐漸的在標準化服務下，開啟各個二三線城市中心的布局，社群銷售的崗位在北上廣深的機會也逐漸是中級管理、高級管理這樣的崗位。

社群銷售長期看，是以強執(zhí)行、重細節(jié)、重服務、重營銷的方式存在，長期發(fā)展看問題也比較大。

社群轉化的問題雖然在一定程度上提高了人效，但是其實相比于電銷而言，存在：

• 客戶只是一次性銷售，二次銷售基本以Push為主，缺乏加強方式；
• 客戶信息流動性差，承載以微信為主，目前性價比較高的流動平臺較少，技術存在風險，被騰訊官方封的風險較大；
• 早期以個人微信號為主，后期個人號價值消耗后，硬件管理成本高。

五、在線教育服務，付費客戶到底為何續(xù)費與轉介紹

服務在線下和在線一對一、一對多領域相對是成熟的——因為客戶的付費單價高，企業(yè)就可以有成本設定全職的班主任，用系統(tǒng)化流程進行服務，據了解ViPKID一個用戶3個月的服務觸點超過30次。

啟蒙賽道平均單價2499元，1對1和1對多年客單價最低也在6000，按照服務價值來看VIPKID一對服務人效是150人，一對多服務人效是200人左右；如何按照2499的客單價來對照，對應可以支付的服務人員成本，啟蒙賽道至少也得需要服務500人。

1. 建立信任：組建基礎服務，保證持續(xù)學習，驗證服務模型

直播課模型下，約課場景就是非常高頻的服務觸點，也是直播課班主任績效考核非常重要的一環(huán)，體現(xiàn)一對一服務這點不難。

在啟蒙課程產品下，用戶學習產品的主體是錄播課程，班主任在1比600的服務人效低，并且因為啟蒙階段問題不標準化，班主任的服務壓力大收入低，人員穩(wěn)定性差。

啟蒙階段教育產品不管是否有量化的學習效果，核心問題就是要讓用戶享受到服務的學習體驗，而3倍于一對一或者大班課的服務人數(shù)，以及相對不成熟的監(jiān)測點和數(shù)據的支持；那么班主任長期的狀態(tài)應該就是做好了基本的督課行為后，就很難再進行更深度的一對一學習溝通的支持，讓家長想到到服務。

啟蒙教育本身跟K12階段課程也有差別，短時間的效果呈現(xiàn)也不那么明顯。家長在育兒階段也處于比較焦慮的情況，很容易放棄功利效果不強的項目。

對于啟蒙領域的課程來講，就比較容易產生：有購買、持續(xù)學習低、無續(xù)費、無轉介紹的情況。

長期來看，教育作為首單獲客成本比較高的項目，本身就依賴續(xù)費和轉介紹獎勵整體的成本，而在線啟蒙賽道就本質上違背了這個本質。

2. 向左向右：全職或者兼職，如何平衡成本，找到突破口

低層本就限制全職化的開拓，創(chuàng)業(yè)項目不像商業(yè)演練，一旦啟動就停止不下來，要的就是根據目前的現(xiàn)狀不斷的找到新的突破口。

低成本全部全職服務不行，有的啟蒙項目也嘗試兼職帶班服務；早期的寶寶玩英語一月近5000人的新增服務學員，就嘗試過兼職服務班主任的角色，拉低綜合成本、加快項目運營效率。

兼職的好處是成本低，壞處就是不可控性強；兼職班主任一般是從學員中產生，因為學員本身就處于全職或者半全職帶娃育兒的情況下，常規(guī)的服務狀態(tài)也就是完成啟蒙公司主體的SOP，基本保證了社群的運營；但是長期來看，也很難長期要求兼職做到非常精細化的跟蹤。

本身啟蒙的過程就有很多專業(yè)特性化的問題，作為本身就是學員的家長，更很難進一步給家長好的學習建議。

向左和向右的問題解決，基本都是在有限成本下，基于現(xiàn)有可控資源的最大化利用；從服務主體的本質上來講，啟蒙賽道的課程總體來講，還是因為較低的售價而造成了服務匹配不上；這有點像2017年盛行的知識付費課程，多數(shù)都是學而不用買了一個焦慮。

啟蒙教育的本質還是以幫助0-6歲階段孩子有效的學習的一種重要的教育手段，從全民素質提升上勢必也是非常重要的一環(huán)。

在教育行業(yè)發(fā)展多年下來，效果和服務已經是80甚至90家長的首選要求的情況下，啟蒙教育長期看存在高收費和更精細化服務的機會。

當然，不管如何當下啟蒙賽道教學服務問題依然是迫在眉睫的一環(huán)，筆者從實踐來看：

• 服務環(huán)節(jié)設置兼職化存在合理性必要，建議目前還在運營的啟蒙項目可以小規(guī)模測試；對于中小機構來講，保持現(xiàn)在服務模型的同時，設置兼職崗位，提高整體的啟蒙服務的感受，例如小步在家早教；
• 中大型機構已經開始進行異地的服務團隊落地，是未來十分必要和切實有效的一種服務落地的形式，例如斑馬AI課；
• AI課程多數(shù)機構剛完成主體課程的第一輪課程開發(fā)后，需要借助技術的力量進行更加深度和精細化的服務環(huán)節(jié)設計，降低服務班主任的服務壓力，例如斑馬AI課。

六、產品立身，在線教育項目技術開發(fā)與產研的坑

在線教育創(chuàng)業(yè)，就是一場自我能力的全新挑戰(zhàn)，特別是技術；多數(shù)的在線教育創(chuàng)業(yè)者是傳統(tǒng)教育出身，基本身邊是沒有技術的相關經驗的沉淀。

筆者的項目也存在如此的問題，核心團隊無技術相關經驗和背景，在早期項目開發(fā)上基本是從0到1開始做；項目初期因為無關鍵核心技術的把控，出現(xiàn)了很多的技術上的細節(jié)問題，在本來早期獲客和產品項目都處于商業(yè)驗證的階段，成為了在線教育項目早期非常不可控的一個環(huán)節(jié)。

1. 驗證模式：利用成熟工具，不關注技術開發(fā)，快速實現(xiàn)變現(xiàn)

在線教育驗證產品和服務的階段，一般建立技術團隊相對是比較難的，最好的模式是創(chuàng)始團隊就有技術。

在線教育項目初期，因為重在流量開拓和產品迭代開發(fā)，一定時間內，技術屬于雞肋并且如果整體技術能力偏弱會較大影響商業(yè)化的拓展。

在線教育項目不像線下，有硬件上的問題，可以通過班主任的關懷得到解決；而線上因為學習過程技術平臺是主體，就算有服務老師的關懷和協(xié)調，因為線上關系是比較弱的，用戶會很快流失。

在注重效率與穩(wěn)定性上，早期項目還是建議成熟的第三方工具驗證商業(yè)模式，后期布局技術穩(wěn)健發(fā)展；如果項目本身就有技術合伙人，從0就開始技術布局，顯得尤為重要。

2. 技術落地：大或者小，多平臺還是單平臺，營收效率是關鍵

在有一定的穩(wěn)定營收下，技術布局顯得就尤為必要，長期使用來看，第三方工具存在開發(fā)滿足絕大多數(shù)產品的通用性適配，對于基于機構單點化的用戶需求來看，都是屬于短期內無法滿足；長期來看選擇性滿足的階段，也有定制開發(fā)的機會，不過也要基于支付成本跟第三方工具方本身達成內部開發(fā)資源的博弈。

2018年開始的在線教育創(chuàng)業(yè)，很多項目都是依賴微信小程序進行，諸多可靠性上的保證，讓在線教育創(chuàng)業(yè)的成本變得較小。

一旦開始技術，很多創(chuàng)業(yè)型的啟蒙公司開始考慮APP，在長期發(fā)展來看，APP一定有必要性，但是在本身資金有限和投入有限的情況下。

少的產品設計是短期來看比較重要的一種策略，在本身APP下載就是一個很難推進的當下，或者說在小規(guī)模運營為主的當下，小程序+H5+公眾號的技術構建顯得必要；如果真的項目發(fā)展十分順利，APP+小程序+H5+公眾號也何嘗不可，關鍵在于短期投入能力和項目的長期發(fā)展。

七、高效率在線教育閉環(huán)，關注核心關鍵數(shù)據

一個在線教育商業(yè)項目短期看是營收，長期看一定是所有商業(yè)環(huán)節(jié)的核心數(shù)據的考驗，可能長期來看是持續(xù)做不到的情況；短期來看，一定是幾個重要的數(shù)據相互博弈而相互促成的一個過程，這就需要項目團隊關鍵部門的人一起努力創(chuàng)造。

轉化率核心考驗是銷售轉化團隊，如何保證穩(wěn)定性，如何促成更好的用戶轉化，更低的首單獲客成本。

體驗成本核心考驗市場運營增長團隊，如何在公眾號、信息流、分銷渠道、裂變增長等常見渠道里找到自己獨特的獲客形式，拉低綜合的成本。

持續(xù)學習率、續(xù)費率、退費率考驗服務、教研和技術團隊服務的穩(wěn)定性，保證用戶的長期成就和滿意度，實現(xiàn)更好的商業(yè)化蓄能。

轉介紹率考驗服務團隊和市場運營增長團隊、技術團隊，如何實現(xiàn)很好的策略、技術的實現(xiàn)，以及服務團隊的推廣落地。

千萬營收的戰(zhàn)役，看起來是很苦很精細的一場團隊作戰(zhàn)；而在考驗極致增長的今天，務必需要所有的中小在線創(chuàng)業(yè)公司，能夠在粗暴市場拓展的進展中，有十分長期的后端服務鏈條的體驗設計，在流量越來越貴的當下實現(xiàn)更長久的在線教育創(chuàng)業(yè)，共勉。

作者：弈梵，公眾號：運營獵手，微信：yyifan888，人人都是產品經理專欄作者，專注教育增長和新渠道探索

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