從互聯(lián)網(wǎng)餐飲鼻祖到傳奇隕落，其中經(jīng)歷了什么？值得我們關注和分析。

一、產(chǎn)品背景

1、產(chǎn)品簡介

皇太吉，一家將自己定位為打造新式中國快餐的互聯(lián)網(wǎng)公司，有著傳奇經(jīng)歷的“80后”創(chuàng)始人，四年時間多次融資，估值高達12億，可以說是那一批互聯(lián)網(wǎng)餐飲玩家中的傳奇。它從不缺少話題，成立之初就因“把煎餅店開進CBD、美女老板娘送餐、老板開奔馳i煎餅”而名聲大造；號稱北京城里難得一見的地道煎餅果子，現(xiàn)吃現(xiàn)炸的無礬手工油條，獨門秘制的醇厚鹵汁豆腐腦，現(xiàn)磨純豆?jié){；從最初煎餅果子的單品突破到宣稱“航母式外賣服務平臺”的問世，再到近日媒體爆料的皇太吉合作商戶“出走”及“工廠店”大量關閉。

圖1 黃太吉外賣App的產(chǎn)品頁面

用戶定位：公司白領、中高消費人群。

其典型的使用場景如下：

（1）場景一

• 需求：工作日午餐、周末宅在家里；
• 痛點：到餐廳排隊點餐太麻煩，口味單一；太忙或太懶。

（2）場景二

• 需求：獵奇、體驗傳統(tǒng)煎餅果子；
• 痛點：皇太吉名聲大造，想去店里體驗。

為了滿足以上的用戶使用場景，皇太吉通過下圖的方式來解決問題。

圖2 皇太吉的核心業(yè)務邏輯

圖3 皇太吉外賣App的功能結構

目前的皇太吉以外賣為其核心業(yè)務，線下多品牌的門店為體驗中心。相比三大外賣平臺（餓了么、美團、百度外賣），皇太吉外賣的核心競爭力是其“工廠店”（工廠店位置深入CBD，只做最后方圓3平方公里配送，負責這些品牌外賣產(chǎn)品的制作或者復熱），并建立自己的配送團隊進行配送。

在外賣行業(yè)中，配送時間的不確定一直是一個痛點，通過建立自己的配送團隊可以有效控制配送成本，但同樣高昂的資金壓力和對配送團隊的管理要求也是對皇太吉極大的考驗。百度外賣是最早建立自己的配送團隊，2016年初美團和餓了么也意識到這一點并開始自建配送團隊。

2、產(chǎn)品發(fā)展歷史大事件

2012年7月，黃太吉在北京建外soho開出了第一家煎餅果子門店；

2013年10月，黃太吉第一家soho三里屯分店開業(yè)；

2014年6月，推出京城首家全新吧式四川火鍋概念店——大黃瘋；

2014年10月，投資互聯(lián)網(wǎng)外賣品牌“叫個鴨子”；

2014年11月，估值高達12億；

2014年12月，投資冒菜館“一碗冒菜的小幸?！保?/p>

2014年12月，首家重慶門店開館，此時北京11家店，上海1家，重慶1家；

2015年6月，大黃蜂小火鍋關門；

2015年6月，當黃太吉正式宣布“航母式外賣服務平臺”問世，曾經(jīng)代表著“煎餅果子”品類、被稱為互聯(lián)網(wǎng)餐飲鼻祖的黃太吉走下神壇，“黃太吉外賣”登上舞臺；

2015年10月，獲得2.5億元B輪融資，向外賣平臺轉型；

2016年4月，黃記煌、仔皇煲、一麻一辣、青年餐廳、東方餃子王、局氣、很久以前、有飯等中國餐飲品類入駐黃太吉外賣平臺；

2016年4月，對外宣布獲得來自餓了么的戰(zhàn)略投資；

2016年9月，被爆工廠店大量關閉。針對外界揣測，黃太吉創(chuàng)始人赫暢直言，外賣工廠店關店情況屬實。

3、發(fā)展歷程

黃太吉如今的工廠店大量關閉，說明其商業(yè)模式并沒有被驗證成功，回顧其發(fā)展歷程，可分為以下三個階段：

第1階段：

2012年7月-2014年7月，以煎餅果子為單品突破，欲打造麥當勞似的中式快餐連鎖品牌，通過互聯(lián)網(wǎng)營銷的方式線上聚集粉絲，并把粉絲轉移到線下進行消費，其商業(yè)模式本質(zhì)依然是傳統(tǒng)餐飲模式。但煎餅果子并非普遍正餐導致無法形成高頻消費，加之門店高昂租金，皇太吉難逃厄運。

第2階段：

2014年8月-2015年8月，從單品牌變?yōu)槎嗥放篇毩⑦\營，欲模仿中國領先的鞋業(yè)集團百麗的多品牌集群密集開店控盤百貨商場的商業(yè)模式，在區(qū)域內(nèi)密集開店，意圖占領白領午餐消費場景。并且門店和外賣同時推進，側重發(fā)力外賣業(yè)務。但受交易頻次低、難以工業(yè)化生產(chǎn)、以及多品牌導致營銷乏力等因素，再次迎來關店潮。皇太吉再次試錯。

第3階段：

2015年9月至今，轉型外賣服務平臺，吸引第三方餐飲品牌入駐，并自建“工廠店”負責這些品牌外賣產(chǎn)品的制作或者復熱，然后集中進行配送。此舉吸引了資本方的注意并爭取了融資，但在三大外賣平臺盤踞的外賣市場，小規(guī)模平臺的發(fā)展空間十分有限，C端的萎靡使皇太吉將費用轉嫁到B端商戶，直接導致第三方品牌入駐意愿消退。

二、成長分析

第1階段：以煎餅果子為核心的中式時尚快餐連鎖品牌

2012年，黃太吉在北京建外SOHO開出了第一家煎餅果子門店，當時赫暢利用其豐富的營銷經(jīng)驗，迅速讓黃太吉煎餅果子成為火爆單品。最開始，黃太吉利用與傳統(tǒng)餐飲截然不同的事件營銷、名人營銷，吸引人們到店消費，商業(yè)模式比較簡單，說白了就是賣煎餅。

互聯(lián)網(wǎng)在此時的作用，表現(xiàn)在導流。創(chuàng)始人通過親自在微博發(fā)起活動、互動，在線上聚集粉絲，在線下門店消費粉絲，互聯(lián)網(wǎng)只是營銷渠道，在前端供應鏈和終端點餐和支付上，黃太吉仍都是傳統(tǒng)模式，中間制作環(huán)節(jié)也仍是靠人工手攤煎餅的方法制作食物。也就是說，依然是在傳統(tǒng)餐飲商業(yè)模式下，以互聯(lián)網(wǎng)改變營銷方式，黃太吉比傳統(tǒng)餐企思路廣、動作大、配合巧，成就了最初的品牌影響力。

所以光顧的人很多是帶著好奇心去的，那下一步的關鍵是是否能夠提供“超越顧客的期望”。從店面裝飾來看做到了超越，內(nèi)部裝飾從配色到內(nèi)容都較有特色，VI基礎字體看似比較流行的華康儷金黑，座椅的材制造型都不錯，透過柜臺居然看到廚房內(nèi)做煎餅的居然是兩個老外，這些都為顧客提供了相當?shù)暮酶?。再來看看最最關鍵的產(chǎn)品和用戶體驗，就存在槽點了，我們從餐飲業(yè)的幾個關鍵點來分析：

1、餐品的消費場景

午餐推薦套餐是煎餅和卷餅，外加豆腐腦和豆?jié){，這些餐品普遍是作為早餐，多少人的午餐愿意吃這個？即使是花力氣培育市場，將煎餅作為正餐的消費者肯定不足以帶動整個餐廳的流量。

2、性價比

北京地區(qū)普通白領的中飯預算大概是15-25，皇太吉的煎餅套餐27，卷餅套餐32，這個價位即便在CBD也完全能吃到比這些更好的。

3、口感

口感就因人而異了，在網(wǎng)上翻閱了不少用戶評價，普遍反映多數(shù)東西不咋滴。以下是一些顧客的微博留言截圖：

以上幾點決定了皇太吉無法成為高頻次消費的正餐，這直接導致黃太吉門店存在大量閑置產(chǎn)能，對于餐飲業(yè)，這無疑是致命的。

第2階段：打造多元化的品牌矩陣實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)密集開店

既然煎餅果子一個品牌走不通，那就多品牌，按照這個思路，黃太吉迅速調(diào)整方向，通過打造多元化的品牌矩陣實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)密集開店，形成商圈生態(tài)。很快，“牛燉先生”燉菜、“大黃瘋”小火鍋、“從來”餃子館、“來得及”外賣，眾多黃太吉旗下的新品牌一個接一個地冒了出來。黃太吉還投資了“叫個鴨子”、“一碗冒菜的小幸福”等餐飲品牌。在CBD商圈密集開設新品牌連鎖店。希望形成協(xié)同效應，意圖占領白領午餐消費場景。

不過，在建外SOHO這樣的CBD核心辦公區(qū)，可選的正餐、快餐品牌有2000多個，和中檔商場一層十余個的鞋類品牌數(shù)量，不是一個級別，個位數(shù)的黃太吉系品牌，根本無法占領這個龐大的用餐場景集群。而當初靠創(chuàng)始人個人之力經(jīng)營的微博營銷，也很難在同一時間顧及到六七個品牌， 半路出家的團隊缺乏成熟的多品牌管理體系，運營資源被多品牌分散使消費者對其他品牌的認知遠不如煎餅果子。

另一頭，快速的直營躍進，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。一旦入不敷出，多品牌模式就難以持續(xù)運轉。很快，一些品牌開始關閉。事實上，多品牌門店獨立運營的模式，不但不能解決黃太吉閑置產(chǎn)能的問題，反而將這個問題放大。

第3階段：航母式外賣服務平臺

多品牌運營道路愈發(fā)險惡，黃太吉開始思考如何止損，最終決定轉型做外賣平臺，不僅存在自營品牌，還讓第三方餐飲品牌入駐，除了提供流量入口和管理服務外，黃太吉的“工廠店”還負責這些品牌外賣產(chǎn)品的制作或者復熱，然后集中進行配送，工廠店位置深入CBD，只做最后方圓3平方公里配送，這是皇太吉外賣平臺的核心競爭力。

新的商業(yè)模式中，外賣成為核心業(yè)務，門店成為品牌文化體驗中心，黃太吉的目標消費群體由原先的C端消費者轉化為B端第三方餐飲品牌，向其收取占交易額一定比例的費用。彼時，外賣平臺在C端的燒錢大戰(zhàn)已接近尾聲，市場逐漸趨于理性也是讓投資方對黃太吉外賣模式抱有信心的原因之一。但在三大外賣平臺盤踞的外賣市場（白領外賣市場占比90%），小規(guī)模平臺的發(fā)展空間十分有限，入局過晚的黃太吉很難在規(guī)模及流量等方面形成優(yōu)勢，這最終造成了黃太吉外賣的尷尬境地，而品牌入駐意愿的消退，則是直接表現(xiàn)。

目前，和皇太吉外賣簽約入駐的8個簽約的品牌中，青年餐廳、東方餃子王、很久以前、有飯這4個品牌已經(jīng)沒有出現(xiàn)在黃太吉外賣平臺的品牌館。關于出走原因，主要總結為以下幾點：

1、平臺流量

皇太吉披露的數(shù)據(jù)為單日外賣訂單12000單，這個其它外賣平臺單日百萬級相比微乎其微。此外，黃太吉戰(zhàn)餓了么，但并未獲得其明顯的流量傾斜。

2、配送支撐能力

黃太吉曾自建400人的配送團隊，但由于其對成本、管理的高度運營體系要求，以及皇太吉自身的管理運營體系不夠成熟，不得不縮減配送團隊規(guī)模，并交由餓了么配送團隊負責。

3、合作成本

據(jù)透露，皇太吉為第三方代加工及配送的成本轉嫁給了商戶本身，每單的抽成比例高達40%-50%，而且商家還要自行對C端消費者進行補貼。而第三方商家很多都同時上線多個外賣平臺，目前美團外賣、百度外賣、餓了么三大外賣平臺每單的抽成約在15%-30%，相比之下，皇太吉的合作成本過高。

此外，黃太吉的代加工模式實際上并沒有達到預期的效果，工廠店的作用多半就是復熱的功能，成品的品質(zhì)與商家自加工的相比仍存在差距。而工廠店的是一種重資產(chǎn)模式，租金成本、設備成本、人工成本都是不小的開銷，一旦規(guī)模擴張，資金需求很大，在皇太吉當前未解決流量來源、營收模式尚未穩(wěn)定的情況下，一旦資金鏈斷裂風險極大，黃太吉只能通過收縮門店的方式止損。

至此，在不到一年，入駐商戶的“集體出走”和工廠店關閉似乎宣告了黃太吉外賣三度試錯。

三、何去何從

在各種不利因素圍繞之下，黃太吉將何去何從，有媒體表示皇太吉在做餐飲項目孵化器來搞餐飲生態(tài)。在此，我們不做揣測，以最大限度尊重事實為原則，以下是郝暢的公開信的部分內(nèi)容：

四、總結

從誕生之日起，黃太吉就牢牢地抓住了互聯(lián)網(wǎng)營銷，不斷制造話題并獲得了機構投資的追捧。但過于專注于營銷和合作，忽略了餐飲業(yè)本身的產(chǎn)品問題，讓這家曾經(jīng)引領互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)風潮的明星企業(yè)，逐步去掉光環(huán)。

這讓人不禁懷疑“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”是否還有機會？

在此引用西少爺肉夾饃創(chuàng)始人孟兵的觀點：

互聯(lián)網(wǎng)正在滲透餐飲業(yè)的各個部分，在流量的獲?。ㄒ郧翱烤€下流量，現(xiàn)在線上流量已經(jīng)成為重要組成部分）、管理的效率（連鎖經(jīng)營數(shù)據(jù)的實時匯總與分析）、服務的優(yōu)化（顧客通過點評等快速糾正企業(yè)的問題）、渠道的延展（很多產(chǎn)品進入包裝食品領域通過物流網(wǎng)絡分發(fā)至全世界）、資金的來源（眾籌模式等）、供應鏈的整合（To B企業(yè)級服務聯(lián)合采購平臺）、資本化的推動（現(xiàn)金交易轉為線上交易，紙質(zhì)發(fā)票變?yōu)殡娮影l(fā)票，改變餐飲企業(yè)財務作假難以進入二級市場的問題）等方面，都在產(chǎn)生著深遠影響。

所以，餐飲企業(yè)如何真正利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化經(jīng)營方式，才是我們應該認真思考的，黃太吉曾經(jīng)的營銷是非常成功的，給行業(yè)帶來了新氣象，希望這個互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌的先行者能夠走出困境。

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