編輯導(dǎo)語：對于很多產(chǎn)品來說，前期往往可以抓住市場的機遇和用戶的痛點，因此快速發(fā)展。但是到了一定的階段，就很難實現(xiàn)突破，再次增長了。陷入這種困境，如果不能解決并且循環(huán)下去，一款產(chǎn)品只能被淘汰。

最近發(fā)現(xiàn)一個令人詫異的現(xiàn)象，很多產(chǎn)品由市場的痛點而生，在前期生存得很好，但是到了快速增長的階段很快就死掉了。

很多公司也存在這樣的情況，公司孵化新項目時，前期規(guī)劃得很到位，而且也認(rèn)為有很強的市場前瞻性，于是投入大量的人力物力，等到項目即將成型的時候，反而產(chǎn)品不增長了，慢慢地被遺棄。

前期規(guī)劃產(chǎn)品的人，得到了口碑和能力的雙豐收，后面進(jìn)場做運營的人，被扣上了能力不行，眼界不行，執(zhí)行力不行的三座大山。

而且產(chǎn)品為了滿足已有用戶的需求，愈加滴不敢突破常規(guī)的做法，甚至一些常用的功能也不做了，沒有了前瞻性，必然沒有發(fā)展的潛力。

而運營人員在接手了“爛攤子”之后，更加想要快速地做出成就，獲得別人的認(rèn)可，而這種急迫的心理，愈加讓運營人員循規(guī)蹈矩，拿不出亮眼的成績。

一個產(chǎn)品在獲取了種子用戶之后，便更加看重種子用戶的建議，凡事都依照著種子用戶的建議做規(guī)劃，稍有不慎就會被扣上不尊重客戶建議的帽子。

如果種子用戶的建議把產(chǎn)品帶偏了方向，用戶的增長情況堪憂，團(tuán)隊更不敢拓展新的突破性的功能，而且公司也不愿意投入更多的資源，于是就陷入了沒有用戶增長，就不敢做新的功能，就沒有公司投入資源，沒有資源更沒辦法做新功能。

如此循環(huán)下去，產(chǎn)品只能被淘汰。想要突破這種困境，就需要公司、產(chǎn)品經(jīng)理、運營人員跳出當(dāng)前的坑，從全局上重新審度這件事情的可能性，這也是大多數(shù)公司不愿意做的事情。

做這件事情需要極大的勇氣，而且事情不成之后，被甩的鍋，極可能會壓垮一個人的最后心情。

而做好這件事情需要有三個方面的重新審查，其付出的成本比重新開發(fā)產(chǎn)品節(jié)省不了太多，也會造成大量人員的抱怨。如果團(tuán)隊不夠強大，這件事情很難做成功。如果能拿出靠譜可用的解決方案，產(chǎn)品說不定能夠重新迸發(fā)出新的活力。

一、重新度量市場和用戶

產(chǎn)品在規(guī)劃之初沒有做好市場調(diào)研和用戶調(diào)研，也有可能沒有做市場調(diào)研和用戶調(diào)研。

國內(nèi)研發(fā)產(chǎn)品的方式，看國外做成功了什么，然后走特色主義的中國應(yīng)用。小公司研發(fā)產(chǎn)品的方式，看大公司已經(jīng)做了什么，然后重新定義特色的應(yīng)用。

如此創(chuàng)立的產(chǎn)品，其成功率比自己有好創(chuàng)意要高很多，但是這類產(chǎn)品是否真的有成效，還需要重新定義。

更多的時候，我們假客戶痛點，觀產(chǎn)品之名。我們美名曰，產(chǎn)品解決客戶的某方向的痛點，這個痛點是真需求還是偽需求，自己并沒有太多的調(diào)研。

至于用戶群體是否存在，以及目標(biāo)用戶群體是否為產(chǎn)品的目標(biāo)用戶，也沒有一個明顯的界定?！安畈欢唷敝髁x在產(chǎn)品規(guī)劃階段是要不得的，不然就造成“差很多”的結(jié)果。

二、重新度量市場規(guī)模

與一位創(chuàng)業(yè)者朋友聊天，他說自己做的項目很有市場，在種子用戶階段用戶的意向度很高，而且付費率也很高，目前出現(xiàn)了增長乏力的情況，這件事情應(yīng)該如何解決。

我問他，你怎么知道市場的規(guī)模很大，他說：感覺！

相信很多公司也是這么做的市場規(guī)模的預(yù)測，感覺上很有市場，在市場中凡是的感覺都不太靠譜，也需要進(jìn)行用戶需求的調(diào)研。

一些小而美的產(chǎn)品，在前期做項目的時候可以很容易找到相對應(yīng)的目標(biāo)人群，而且人群的總體量級不大，在面臨投資人壓力，快速擴(kuò)張的過程中就遇到了一些問題，產(chǎn)品用戶增長乏力，產(chǎn)品變現(xiàn)路徑困難，市場規(guī)模不大等問題。

每年都會有各種公司推出大量的調(diào)研報告，特別是證券公司的市場規(guī)模的預(yù)測可以作為參考。

在做電商的時候，所有的電商講師都會告訴你做藍(lán)海的項目，然而在真實操作的過程中，很多人都選擇了紅海的項目，因為市場盤子足夠大，上限很高，獲得的收益要比藍(lán)海高很多。

所以在度量市場的時候不要聽從自己的感覺，也不要聽從別人的建議，而是用科學(xué)的調(diào)研方式去驗證市場的可行性。

有人說，喬布斯從來不調(diào)研市場。因為他做的都是已經(jīng)火爆的市場，他的產(chǎn)品力可以做到極致，然后從競品的受眾搶奪市場，所以從來不用做市場調(diào)研，大多數(shù)公司還是要根據(jù)競品、根據(jù)市場、根據(jù)細(xì)分市場進(jìn)行用戶的調(diào)研。

三、重新度量目標(biāo)用戶群體

前期的種子用戶很重要，然而大多數(shù)人都找不對種子用戶，一旦種子用戶發(fā)生了改變，更多地要關(guān)注非種子用戶的用戶心聲。雖然種子用戶會在使用產(chǎn)品的過程中吐露自己的心聲，大多數(shù)用戶并不是真正的種子用戶，只能算作產(chǎn)品的試用者。

在產(chǎn)品使用人數(shù)較少的時候，我們把使用人默認(rèn)為種子用戶，然而這些用戶在使用的過程中并不會給予包容，只會以一個挑剔者的角度擺出自己的態(tài)度，而不是給出使用建議。對于產(chǎn)品不完善的地方給出超強的個人方案，這類人群最多算得上產(chǎn)品的鍵盤俠。

而產(chǎn)品運營的過程中如果注重注意了這些用戶的心聲，反而迷失了產(chǎn)品的核心功能和解決問題的方案。

一個小而美的產(chǎn)品，種子用戶尋找得不正確，不少人在使用過程中給出了很強的反對意見。功能不完善、交互體驗差、系統(tǒng)不穩(wěn)定等等，一系列的問題反饋到了產(chǎn)品人員的耳朵里。

公司內(nèi)部團(tuán)隊的和諧氛圍也被打破了，員工之間出現(xiàn)了甩鍋的現(xiàn)象，作為管理者是不能忍受這部分的事情發(fā)生。

于是他們重新調(diào)研了產(chǎn)品的用戶，發(fā)現(xiàn)這部分用戶只是這個行業(yè)的偽需求用戶，他們自己根本不熱愛二次元產(chǎn)品，只是為了時尚而跟風(fēng)二次元而已。

吸引到種子用戶之后，產(chǎn)品才開始了正向發(fā)展，而真正的二次元的人員，給出了很多合理性和規(guī)劃性的建議，而不是在體驗之后就開啟了一通亂噴。

種子用戶尋找不對，極有可能會斷送整個產(chǎn)品的生命周期，因此在合理的時間段進(jìn)行種子用戶的調(diào)研和篩選也很有價值的。

四、重新定義產(chǎn)品解決問題的方式

我們認(rèn)為產(chǎn)品解決了客戶的問題，但是產(chǎn)品不一定解決了客戶的問題，而且客戶也有可能會把產(chǎn)品用在其他的方面，產(chǎn)生意想不到的效果。

用戶的痛點各不相同，但是需求卻從始至終。過度關(guān)注痛點，反而會喪失了觀察用戶基本需求的能力。因此在產(chǎn)品功能研發(fā)過程中，注重注意產(chǎn)品功能解決問題的有效方式，以及是否解決了用戶的需求。

五、重新定義用戶痛點

在功能研發(fā)的階段，聽到最多的就是用戶的痛點，然而，用戶的痛點要么沒有足夠大的市場，要么有可代替的解決方案。到現(xiàn)在這個階段，用戶的痛點都被挖掘得差不多了。現(xiàn)在更多的是需要關(guān)注用戶的需求，而不是團(tuán)隊意淫出來的假痛點。

一款A(yù)PP產(chǎn)品，解決設(shè)計師與其他用戶的溝通需求描述不清的痛點，團(tuán)隊進(jìn)行了用戶調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這個痛點足夠的痛，而且有很大的市場。經(jīng)過各種推算，產(chǎn)品一定能有足夠大的市場，也可以改變這個行業(yè)。

然而產(chǎn)品上線之后發(fā)現(xiàn)，這個痛點是一個偽需求！

團(tuán)隊過度地關(guān)注了產(chǎn)品的痛點，反而忘了用戶的基本需求。他們只是想要一種與客戶溝通方便的方式，而不是在圖畫標(biāo)注聲音。如果從用戶的需求點出發(fā)，解決這個問題就有了N多種方式。用戶只是想要溝通更順暢一些。

可以遠(yuǎn)程電話溝通，可以把圖片做成文檔并標(biāo)注出來設(shè)計中需要解決的問題，也可以去客戶現(xiàn)場解決問題。更有甚者不解決這類的問題，客戶依然可以接受。

而調(diào)研中的客戶痛點，在上線之后又成了另外一個痛點，使用者需要下載APP，一張張圖片拍照，然后在圖片上標(biāo)注聲音，發(fā)給對方，對方還需要一個一個聽，最后才解決了問題。

有這么長的時間，雙方打電話就溝通完了需求，而且解決問題比這種方式靠譜得多。過分關(guān)注用戶的痛點，要么目標(biāo)市場太小，不足以支撐產(chǎn)品的發(fā)展，要么痛點是偽痛點，導(dǎo)致對應(yīng)產(chǎn)品功能失效。

而以上的驗證方式都需要通過運營的手段觸達(dá)用戶，獲取用戶的真實反饋。因此，在產(chǎn)品中更多地關(guān)注用戶的需求，而非客戶的痛點，你會有更多的收益。

六、重新定義產(chǎn)品功能

了解了客戶的需求，規(guī)劃了產(chǎn)品的功能，但是產(chǎn)品功能并不是一成不變，而是隨著用戶行為的改變而發(fā)生改變。

在產(chǎn)品獲取了用戶之后，著重關(guān)注用戶的使用行為。在用戶的行為數(shù)據(jù)中可以找到不同的解決方案。歷史上有很多的知名產(chǎn)品都是在用戶的使用過程中發(fā)生了行為的改變，進(jìn)而促進(jìn)了產(chǎn)品的改變。

“偉哥”最早是擴(kuò)張血管的藥物，最早期的時候應(yīng)用在解決心臟病的問題上，被偉大的人們發(fā)現(xiàn)了它的神奇之處，因此世界上少了一種解決心臟病的藥，多了一種某些人“性”福生活的良劑。

YouTube最早成立之初是相親網(wǎng)站，通過發(fā)布自己介紹的視頻，通過喜歡、點贊、反對等行為，匹配對應(yīng)的用戶。三位創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)用戶上傳其他視頻的數(shù)量要遠(yuǎn)高于自我介紹的數(shù)量，索性把網(wǎng)站進(jìn)行了全面的改版，才有了現(xiàn)在的20億用戶的視頻網(wǎng)站。

發(fā)現(xiàn)了用戶的怪異行為，對于產(chǎn)品來說不一定是壞事，如果團(tuán)隊固守成規(guī)地遵循原來的功能，那么一定是壞事。

根據(jù)用戶的行為，即時更改產(chǎn)品的核心功能，可能會衍生出偉大的產(chǎn)品。

七、重新梳理產(chǎn)品運營的路徑

產(chǎn)品的運營路徑是最后一道防線，也是產(chǎn)品見光死的最常見方式。

很多產(chǎn)品在規(guī)劃和研發(fā)階段覺得產(chǎn)品世界第一，真正進(jìn)入到運營解決，讓用戶驗證產(chǎn)品時，產(chǎn)品的各種功能都會暴露出來，運營人員要根據(jù)產(chǎn)品暴露的問題，隨時調(diào)整產(chǎn)品的運營方向。

在產(chǎn)品投放市場時，運營人員都期待著通過產(chǎn)品進(jìn)行建功立業(yè)，也會使出渾身解數(shù)運營產(chǎn)品。

大力不一定會出奇跡，還有可能創(chuàng)造悲劇，產(chǎn)品極有可能會出現(xiàn)水土不服的情況，這時運營人員需要停下來，觀察已經(jīng)取得的成就，然后規(guī)劃未來的方向。

很多從零到一的產(chǎn)品，在運營推廣的過程中都會跳過產(chǎn)品的驗證期，期望直接到達(dá)爆發(fā)期，拼命地獲取用戶，也不對用戶進(jìn)行留存和轉(zhuǎn)化。其結(jié)果，通過渠道獲取的流量，在體驗產(chǎn)品之后就流失了。

之前有一款社區(qū)軟件APP，解決社區(qū)的最后一公里，我下載產(chǎn)品體驗之后給產(chǎn)品提了一個建議，再也沒登陸過這款產(chǎn)品。而且產(chǎn)品只經(jīng)過了那么一段時間，就在市場上銷聲匿跡了。

面對投資人或者其他的壓力，用戶不得不進(jìn)行大規(guī)模的增長。而產(chǎn)品的不完善，運營的壓力，終究會給產(chǎn)品帶來悲劇。

而大多數(shù)的產(chǎn)品團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)了用戶的痛點，也打造了產(chǎn)品，在運營過程中，老板又會陷入先有雞還是先有蛋的問題，老板看不到用戶規(guī)模的增長，就不投入資源，而不投入資源，運營人員有沒辦法獲取大規(guī)模的增長。

而且團(tuán)隊內(nèi)部嚴(yán)重的追責(zé)，只能讓運營人員囿于已有的方式，而不敢嘗試新的方法。因此，團(tuán)隊的制度對于產(chǎn)品的運營有很大的影響。

老板經(jīng)常在運營小組內(nèi)投放“0元新增10W用戶的必備技巧”等內(nèi)容，而且掛在嘴邊的一句話，如果有錢，我找你們來做什么？在沒錢的情況下，老板又等不及，想要快速地看到效果，大多數(shù)的產(chǎn)品在這個過程中已經(jīng)死掉了。

八、寫在最后

在現(xiàn)在的環(huán)境中，每天產(chǎn)生的新產(chǎn)品太多了，如果沒有好的運營方式和運營思路，產(chǎn)品最終是死路一條。

大多數(shù)的團(tuán)隊都在盯著客戶的痛點，痛點的市場規(guī)模沒有任何數(shù)據(jù)作為支撐，反而普適性的需求有更好的發(fā)展。

即使產(chǎn)品到達(dá)了運營的階段，如果不通過數(shù)據(jù)分析用戶行為，難以找到真正發(fā)展的方向。產(chǎn)品運營過程中極有可能會出現(xiàn)跳躍式和糾結(jié)式的問題，這些問題也是摧毀產(chǎn)品發(fā)展的很大一部分因素。

#專欄作家#

張沐，《運營思維》作者，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。7年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運營經(jīng)驗，微信公眾號：運營官張沐。

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