編輯導(dǎo)語：增長是企業(yè)最重要的任務(wù)之一，而增長也需要技巧，其中抓住時機是非常重要的，抓住風口、不斷創(chuàng)新是企業(yè)增長的一種方式，并且企業(yè)能否健康的增長需要多種因素以及發(fā)展?jié)撃?；本文作者分享了關(guān)于增長的幾點經(jīng)驗，我們一起來看一下。

一、風口這檔子事

風口從來不是啥壞事，類似現(xiàn)在的dou+之于內(nèi)容，只會讓好的創(chuàng)業(yè)者、公司更快地成長，讓劣幣加速被驅(qū)逐出市場；這里面會有意外，畢竟地球ol的算法BUG也不少；但做大概率的事，追求大概率的結(jié)果，是增長立于風口的信條。

風口分兩類：一類是行業(yè)/模式的風口，一類是流量的風口。

前者是公司要去做的事，原因主要是資本的催化；尤其到現(xiàn)在，市場上的錢太多，好的投資標的卻很少，導(dǎo)致新興賽道的成長期越來越短。

過去百團大戰(zhàn)打了5年才進入尾聲，現(xiàn)在在線教育1年不到就寡頭割據(jù)。賽道成長期的加速也意味著從業(yè)者成長的加速，所以我們會發(fā)現(xiàn)，提增長的，往往是這些在風口的行業(yè)；如果你是做增長的，也推薦去風口。

發(fā)育期公司才有大的增長空間，增長也才有成長空間，成熟期只會畫地為牢。我不是針對誰，我是說人性如此。

追流量風口是很多增長要做的事，你要去做別人不敢做的；比如去一個新興平臺搞流量，率先在線上模擬一個線下的成熟模式。

這幾年從業(yè)讓我最大的感受就是，跟隨策略確實穩(wěn)得一批，但你跟隨了，就意味著你將勝負手放在了資源和人才上。而這個東西，巨頭入場就是碾壓，沒得玩。

沒有一家現(xiàn)在做得好的創(chuàng)業(yè)公司，不是因為去當吃螃蟹的人，硬著頭皮咬了一口，碰巧咬了一波紅利出來，從此一騎絕塵吊打同行；縱觀那些步步求穩(wěn)的跟隨者，可能賺到了錢，但完全沒持續(xù)發(fā)展的可能。

窮人去賭場的最好策略就是梭哈，一把下去還有贏得可能，贏了就跑，輸了認栽。畢竟久賭必輸，有莊家抽成，一梭子下去還有氣勢Buff。

創(chuàng)業(yè)也是賭博，大流量主就是莊家。公司雖然不止于梭哈，但重資源投入創(chuàng)新很多公司都推不動的；所以理論是理論，事情攤到自己身上就是下不去手，最后慢性死亡就成了常態(tài)。

二、增長最重要的是什么？

我過去一直認為增長要做的是跟隨紅利。

因為市面上所有的增長都是講術(shù)的，術(shù)就是當前趨勢下的有效方法，這東西也確實很有效，誤導(dǎo)了我很久；雖然術(shù)是短期的，但是多個短期可以拼湊成長期，這是我過去的誤區(qū)。

只要不斷地學(xué)習新的玩法，就可以保持高速增長。

但實際上，沒有誰或者哪家企業(yè)，能夠一直跟隨紅利，短期拼湊的長期只會疲于奔命，戰(zhàn)略上也沒有連續(xù)性。

紅利很重要，術(shù)很重要，但你只需要吃到一波完成加速起跑就夠了；比如喜馬拉雅的生態(tài)漏洞、寶玩的分銷、豌豆的渠道、東奧的書籍、中華的線下。之后則更多需要戰(zhàn)略定力和長期主義。

針對這些可以得出，增長最重要的是增長效率和規(guī)模化空間。

一家公司、一個賽道，是否有規(guī)?；臻g，首先取決于是否能夠跑出一個完整的增長模型；而這個增長模型，往往80%又取決于是否有一條完整的用戶主鏈路。

就是一個用戶進來，先干嘛，再干嘛，然后產(chǎn)生營收，并且ROI是正向的；而用戶跑完這個鏈路的時間，以及這個鏈路的固定成本，往往決定了賽道或公司的天花板。

鏈路要足夠短，鏈路太長就必定無法規(guī)?；?。可以參考Aha等一系列方式提煉出重點，現(xiàn)在市面上方法論比較成熟了，短的鏈路就那么幾條，選啥取決于公司的基因，而能否活下去又取決于公司基因和賽道的相性。

比如有些在線教育名師多，所以可以做大班課。而有些服務(wù)好，就只能做小班課。

硬跨模式行不行？

可以，但大概率會失敗。這個是人和組織決定的，除非公司大換血，否則基調(diào)不會變；每個人適合做的就那么幾件事，這些人管理的公司適合做的也就那么幾件事，在不是必須跨越階段之前，舍九取一真的是大智慧。

主鏈路的產(chǎn)品化程度，通常就是一家公司的競爭力壁壘。過去我們常說，中國最喜歡、做的最好的就是模式創(chuàng)新。

但你回頭看今天的互聯(lián)網(wǎng)，一個賽道確實有很多模式，但每個模式的競爭者也不少。而且往往是一家模式跑出來，大家集體copy轉(zhuǎn)型。

然而，同賽道同模式的公司，最后產(chǎn)出的結(jié)果卻天差地別。拋開資源和人的因素，模式的結(jié)果無非就是多個環(huán)節(jié)的乘積，產(chǎn)品化/標準化程度越高，成本越低，下限越高。產(chǎn)品化/標準化質(zhì)量越高，人效越高，上限越高。

打磨環(huán)節(jié)是個精細活，但只要沉下心，最多就是時間問題；所以環(huán)節(jié)比率提不上去是個偽命題。除非你撞到了行業(yè)的天花板。

最大的問題還是定力和資源，這個模式?jīng)]效果，怎么改，要不要繼續(xù)?，F(xiàn)有的資源能夠再測1次還是測10次，公司能等半年還是1個月。

所以，在做事出結(jié)果的層面，創(chuàng)業(yè)公司是比大公司更難的。扛著獵槍去狩獵，有1顆子彈還是10顆子彈，差距遠不止10倍。

在模式確定的情況下，一套模式的上下限實際上只取決于兩個點：模式中用戶的利用效率和營收規(guī)模化空間。

前者是用戶增長和規(guī)?；\營的一系列操作，后者往往取決于變現(xiàn)模式和增長方式的匹配度。

這里要強調(diào)一下，我始終認為變現(xiàn)方式?jīng)]有優(yōu)劣之分，只有跟渠道匹配度的差異。

三、銷售變現(xiàn)與流量

承上所述，增長模式?jīng)]有高低之分，變現(xiàn)模式?jīng)]有高低之分。但二者排列組合誕生出來的公司的商業(yè)模式確實是有高低之分的。

在解決組合問題之前，我們要先說清因子。為了方便論述我們也先排除雙邊市場生意。

單邊市場實際上就是要解決兩個問題，一個是用戶，一個是變現(xiàn)。

一家公司雖然兩頭都會同時做，但前期必定要在一頭有相對優(yōu)勢，不然就是扯淡。那么是先解決流量問題，還是先解決銷售問題。

過去幾年互聯(lián)網(wǎng)的答案都相對統(tǒng)一：先解決流量問題。

銷售再差也沒有關(guān)系，只要獲客成本足夠低，就有利潤。只要獲客速度足夠快，沒有利潤也有足夠的融資；所以大家都會跑馬圈地，用戶足夠多公司就能活下去，用戶足夠多就有足夠的試錯空間，轉(zhuǎn)化率慢慢優(yōu)化。

但這幾年不同賽道的公司打法出現(xiàn)了差異，簡單來說，就是看賽道的杠桿在哪。如果杠桿在前端，大多還是流量模式為主。如果杠桿在后端，往往銷售就成了勝負手。

這個也很好理解，杠桿在前端的諸如電商，以二類來說，一個產(chǎn)品的利潤可能就幾塊錢，獲客成本降一塊就多一塊的利潤，占比是百分之幾十；而杠桿在后端的如教育，前端以低成本獲取幾十上百個用戶，帶來的收益也許才能比得上后端多出一單。

多出一單難嗎？難。但比前端動則降低百分之幾十成本的要求，我覺得還是相對簡單的，前者是市場競爭環(huán)境，后者是自閉流程優(yōu)化。差異蠻明顯的。

但是為什么大家總是傾向于先解決前端問題呢？因為前端問題是可以量化的，是波動不大的，是可以算賬的。

我知道成本降低到多少鏈路就通了，我知道我應(yīng)該朝什么方向去改；點擊率低了改點擊率，落地頁不行改落地頁，渠道不行換渠道。

但后端往往是不知道怎么去改的。你可以說增加跟進速度、增加跟進頻次、完善話術(shù)。但是是落實到人總是會錯漏百出。

歸結(jié)下來，事的問題是好解決的，人的問題是難解決的。前端是跟幾個人打交道，然后去解決事的問題。后端是跟一群人打交道，然后解決人的問題。難易度可見一斑。

但BUG在于，這些年隨著紅利褪去，前端能夠低成本獲客的空間不多了，市場競爭占據(jù)主導(dǎo)因素后，可操作性空間就不太多。

所以我們會發(fā)現(xiàn)，這些年杠桿在前端的賽道開始重視做留存，做私域。杠桿在后端的高單價賽道，開始重視轉(zhuǎn)化率，人員的效率優(yōu)化。一樣模式，后端差一點，往往就是能否規(guī)?；牟顒e。

當然，低成本投放的渠道還是有的，要分賽道。投放成本高低一部分因素是流量供需問題，所以避開頭部，會好很多。

四、用戶流量獲取

用戶增長，從成本上分類無非兩塊：付費和免費。但是哪有純免費的呢？只是人工代替了花錢，所以歸根到底是杠桿率的問題。付費投放杠桿率一定的最高的，其次是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的分發(fā)。

老實說啊，如果真的有優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，現(xiàn)在是不缺流量的。那么多內(nèi)容平臺，分發(fā)一個爆一個的IP也不少。但是很少有公司愿意沉下心來做這事。

原因也很簡單，不太可控。而且絕大部分內(nèi)容做的好的公司，都是賣廣告的公司。缺流量的公司，都是賣產(chǎn)品的公司。一家有好產(chǎn)品的公司一定有好內(nèi)容？這個差別其實還蠻大的。

所以比較常見的兩類是：要么付費廣告平臺加杠桿，做環(huán)節(jié)優(yōu)化。要么內(nèi)容平臺懟數(shù)量。但比較有意思的是內(nèi)容加推，dou+、薯條、知+這種模式。

按照官方的說法，這些是讓好的內(nèi)容加快分發(fā)，讓差的內(nèi)容加速死亡；從內(nèi)容層面上來說，是這樣；但是從商業(yè)模式上、流量獲取上來說，是降低了公司以內(nèi)容獲取流量方式的門檻的。

你也許不能生產(chǎn)出一個自然分發(fā)就能爆的內(nèi)容，但是你可以生產(chǎn)出及格水平以上內(nèi)容。從目前我了解的數(shù)據(jù)來看，只要你有幾個水平以上的內(nèi)容，加推的方式是可以獲取大量低成本流量的。

這塊是洼地，需要時間磨。也因此，現(xiàn)在做出成果的公司往往悶聲不說，沒做出成果的公司連嘗試都不愿意?；ヂ?lián)網(wǎng)時代信息真的很閉塞，無效信息打破了地域，有價值的信息缺更加稀缺。

低成本的原因也很容易理解，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容是符合平臺生態(tài)需求的，平臺愿意維持生態(tài)讓渡一部分利潤；而且這個不是有錢就能做出來的，所以平臺讓渡的利潤總體上來說，也不會特別多。至少目前是。

用戶增長如果從目的上分類就是：規(guī)?；?、低成本、利用率——規(guī)?；涂扛顿M投放和付費內(nèi)容分發(fā)、低成本就是內(nèi)容獲客和產(chǎn)品化、利用率則偏向于標準化和私域。本文不細說了，后面再開坑。

當然，以上說的都是大趨勢，有些公司難掉頭，有些公司還在死磕；所以曲線救國的策略目前看有兩種，前端網(wǎng)賺化，后端服務(wù)化。

不得不說，干臟活的能力、B端資源壁壘、人員基因才真的是公司的護城河。

五、一點私貨

最近有位朋友發(fā)了篇文章給我，看了蠻感慨的，其中有三點是：

• 職場里最難的部分，是證明自己的能力。而大部分時候，自己無能為力。
• 信任是靠業(yè)績產(chǎn)生的，而業(yè)績，又靠信任產(chǎn)生。
• 截止目前，沒有什么特別好的先驗方法來衡量能力，沒有做出牛逼事情之前，都是沒有能力。

比較巧的是，今年1、2月，大概有十來位關(guān)系比較好的扎堆創(chuàng)業(yè)去了；前段時間跟他們和一些老板，或閑聊或咨詢，都談到過這個話題。

普遍得出的結(jié)論是：

• 在一家公司，產(chǎn)出的重要成果，大多在8-12個月以后。
• 大多數(shù)情況下，不是因為具備了能力而達到某個位置，而是先到了某個位置，才具備了能力。

這讓我對我個人對專業(yè)技能關(guān)注過多這件事進行了反思，過去我可能認為如果一個人要成功，專業(yè)技能占據(jù)70%；而現(xiàn)在我會認為只占30%，甚至更低。

作者：葉彌生；公眾號：葉彌生

本文由@葉彌生 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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