為了簡單講述CAC/COC和CLV的商業(yè)邏輯關系，并且說明與運營的關系，我將互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品劃分成四個時期：增量期、成熟期、收割期和衰退期。

我們假設中的商業(yè)模式常會這樣談：老王憑借祖?zhèn)魇炙嚰踊ヂ?lián)網(wǎng)思維，準備在陸家嘴開包子鋪，老王通過人均100元的費用獲取一位顧客，再接下來的數(shù)月時光中， 顧客都會不斷去買老王的包子，合理收入在500元?，F(xiàn)在老王如果能獲得300萬融資，那么這筆錢會獲得3萬的用戶。并且產(chǎn)生更多的利潤。

我們把獲得新顧客的100元叫做CAC，把新顧客后續(xù)一系列的付費叫做CLV，這是商業(yè)邏輯最簡化的兩個指標。

如果CLV大于CAC，那么老王的包子鋪能夠開下去，也能獲得投資人的青睞。那么老王將登上人生巔峰成為隔壁老王。

任何一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，產(chǎn)品和運營的可行性都能通過這兩個指標粗略判斷。下文還會引入COC（Customer Operation Cost）運營成本。

增量期：CAC低，CLV低

我們常稱呼這個時期為紅利時期。從Web時代進入到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，最早的那批產(chǎn)品或多或少都搶到不少用戶紅利。雖然現(xiàn)在移動用戶量遠遠高于幾年前，但是用戶的獲取難度也高于過往。

從不同的渠道看，早期的淘寶、早期的微博、早期的微信公眾號和朋友圈。新拓者都有巨大的先發(fā)優(yōu)勢，獲取一個新的用戶/粉絲/關注者的成本比現(xiàn)在低很多。新來的吃肉，后來的喝湯。那是早期運營者的春天。

這是流量帶來的紅利。

如果一款產(chǎn)品單獨切入用戶需求開辟藍海市場，又恰好用戶的需求確實沒有滿足，市場仍舊存在真空。那么早期用戶的CAC也不會太高。

這是市場的紅利。

對運營來說，不論是渠道進入的早，還是產(chǎn)品壓對賽道，都往往偏機遇。這種模式不怎么有復制性。甚至在大環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)完成大規(guī)模的普及，CAC很難再降到幾年前的美好光景了。一個運營或許很難再碰上這樣的好時期，但還是可以多談談。

與運營相關的：

產(chǎn)品在增量期，運營的核心工作就是新用戶數(shù)，努力搶占市場。

搶占時別忘了關注用戶的需求是否滿足，別再好賽道翻車。

增量期一般都意味新領域，運營以往的技巧和經(jīng)驗，都會受到挑戰(zhàn)和推倒。更多還是看運營的學習能力和靈活應對。

運營玩法也有紅利，比如微博抽獎送iPhone，朋友圈集贊送福利。可惜后面用爛的用爛，被禁的被禁。

成熟期：CAC高，CLV低

不少產(chǎn)品誕生伊始，就在成熟期。

某模式或領域證明其有可行性，或者單純的資本熱，就會吸引其他玩家入場，競爭對手出現(xiàn)，瓜分蛋糕。

充分的市場競爭，會消耗用戶紅利。用戶很少會安裝兩個同類型的產(chǎn)品，這是一場零和博弈。不論是燒錢價格戰(zhàn)，還是用戶份額爭奪，都會造成CAC的急劇提高。最瘋狂的日子之一就屬滴滴和快的，滴滴和Uber。即使諸多領域不同產(chǎn)品，也會帶動互聯(lián)網(wǎng)整體的CAC水漲船高。

所以很多后進市場的產(chǎn)品，根本沒有享受紅利期，就進入到真刀真槍的運營廝殺。只有下水了才知道是一片暗礁。你說它撕逼期，競爭期，紅海期都可以。

與運營相關的：

降低和優(yōu)化CAC，發(fā)掘出新的用戶渠道。例如用戶有一定基數(shù)，更多去鼓勵傳播。例如廣告昂貴，則多嘗試長尾關鍵詞。

用戶未必會選擇好產(chǎn)品，但用戶一定不會用差的產(chǎn)品。與PM一起打磨產(chǎn)品，在競爭中脫穎而出。

你的用戶更加昂貴，并且會一直昂貴下去，關注留存和黏性。不要讓付費的錢打水漂。

不要花無用功的錢，廝殺中能比對手活得久一點，也是勝利。美團就是一個好例子。

嘗試精準運營用戶，嘗試用戶價值的變現(xiàn)。越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不會先圈地獲取用戶然后賺錢，而是齊頭并進。這也是為下一個時期做準備。

了解事實，哪怕自己運營的再好，還是很難撼動高額補貼的優(yōu)勢。

收割期：CAC+COC高，CLV高

如果成熟期是群雄逐鹿。那么收割期就是加冕稱王。絕大多數(shù)的入場者都會退場，居高不下的成本和遲遲不見的盈利是掛在風口上的兩把刀。市場上逐漸剩下一到兩家巨頭公司，早期的燒錢難以為繼。

產(chǎn)品和用戶產(chǎn)生黏性。例如社交產(chǎn)品的關系鏈，電商產(chǎn)品的會員，以及用戶積分和等級體系等，都會讓用戶手機常駐幾款APP。用戶能開始展現(xiàn)商業(yè)價值，故稱為收割期。

嚴格說來，此時CAC的重要性會下降（CAC可能也會下降），運營可以把關注重心轉移到運營成本COC，比如各類活動營銷，活躍度的維護，以及互聯(lián)網(wǎng)公司的人力成本大頭都能算COC，COC會隨著公司和用戶規(guī)模不斷上升。

更重要的是CLV，我喜歡簡化為營利，盈利，贏利三個小時期。分別對應著：

• 營利：不管怎么樣，有流水GMV就好
• 盈利：CLV>CAC+COC
• 贏利：將模式復制，拓展商業(yè)的邊界

這三個時期對整體運營的要求也是逐步遞高。很多互聯(lián)網(wǎng)公司有C輪魔咒，就是沒有熬到CLV提升，或者提升不了CLV。

CAC是一次性的，就是我獲得這個用戶花了100元錢，那么就是花了一百元錢，后續(xù)不會再有投入。COC是不斷上升的，理論上只要用戶們一直使用產(chǎn)品，都是支出。而CLV需要不斷累加，我今天從用戶身上賺10元錢，明天賺5元，產(chǎn)品可能需要一個月才能賺回成本。但用戶一不開心十天后就卸載，那么還是虧的。這種復雜性才是運營在商業(yè)化道路的挑戰(zhàn)。

與運營相關的：

計算CLV的相關模型，如果沒有模型，問自己幾個問題，并且關注這些問題的相關數(shù)據(jù)。我現(xiàn)在能從一個用戶身上賺到多少錢？需要多久的時間才能賺回本。這些有商業(yè)價值的用戶有多少？這些用戶還會使用產(chǎn)品多久？

運營的策略徹底清晰，用戶分層，用戶分群，CRM等。不會像成熟期一樣迷茫。

不再只關注CAC，運營的核心KPI變成盈利，用戶數(shù)還是重要，活躍度還是重要，但是都不如CLV。

至少有一個核心的商業(yè)盈利點。最常見的三大盈利點是廣告、電商、游戲。運營圍繞盈利展開。比如電商會看復購率、購物籃、SKU等，廣告會看曝光量、CTR、轉化率等。

很多指標變得并不重要，微信公眾號閱讀數(shù)？如果閱讀數(shù)和廣告掛鉤，你可以關注，如果閱讀數(shù)關乎后續(xù)訂單的轉化，你可以關注。單純一篇文章的閱讀數(shù)？對不起，很少人care，這很赤裸，但這時期的運營應該懂得很多數(shù)據(jù)的取舍。

產(chǎn)品會衍生出很多功能，而這些功能或多或少會和商業(yè)沾邊，都需要運營推動。實際上，這些商業(yè)化的功能應該是運營發(fā)起或者策劃的。

數(shù)據(jù)的重要性日益凸顯，與之對應的是精準化運營。

精準化運營也意味著合理的成本控制。

衰退期：COC高，CLV低

我們永遠希望產(chǎn)品能一直好下去，可產(chǎn)品總會有衰退期。

市場已經(jīng)飽和，沒有持續(xù)的新用戶為產(chǎn)品輸血。大企業(yè)以前流傳一句笑話：如何最快速高效的獲得新客戶？開拓一家新地區(qū)/國家的市場就好了。后期的產(chǎn)品運營，用戶數(shù)只是一個數(shù)字。早期用戶增加1000，可能就意味著用戶量增加30%?，F(xiàn)在用戶量增加10000，或許只意味著增加了0.1%。

同時，用戶在哪個階段都會流失。新產(chǎn)品只有10000個用戶的時候，每月的用戶流失率為2%，意味著200個用戶的離開。當產(chǎn)品有100萬用戶時候，2%的流失率意味著2萬個用戶。用戶越大的產(chǎn)品對流失率越心痛。新用戶疲軟，老用戶又不斷流失，用戶體量面臨著縮小的危險。而流失率的降低非常困難。

內(nèi)部挑戰(zhàn)不斷和成本上升，外部則面臨變革者的創(chuàng)新，或者是細分垂直領域的侵入。你不能要求用戶長久的使用一款產(chǎn)品，QQ多牛逼的關系鏈，最終還是轉移到微信。運營們會發(fā)覺從用戶身上賺錢越來越困難，不是產(chǎn)品不好或運營不好，而是市場永遠殘酷。

或許一款產(chǎn)品的衰退會很久，或許新的風口到來產(chǎn)品就一蹶不振了。任何時期的運營都是困難重重。

與運營相關的：

延長產(chǎn)品的生命，和PM不斷優(yōu)化和改進。

關注用戶的流失，尤其是高價值用戶。

關注新機遇，運營是離用戶最近的人，思考如何從舊有中變革。

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