編輯導(dǎo)語：

# 本文為人人都是產(chǎn)品經(jīng)理《原創(chuàng)激勵計劃》出品。

企業(yè)服務(wù)類產(chǎn)品在國外發(fā)展已經(jīng)成為了主流，但在國內(nèi)這幾年才掀起熱潮，大部分還處于起步、探索階段。習(xí)慣了To C 思維的我們，在對垂直場景下的SaaS應(yīng)用往往沒有很清醒的認知，以 To C產(chǎn)品的發(fā)展視角來看待企業(yè)服務(wù)這門生意，只會到處踩坑。本文是一位to B賽道創(chuàng)業(yè)公司的CEO，以自身創(chuàng)業(yè)從0到1打造多款企業(yè)服務(wù)類產(chǎn)品的經(jīng)驗，分享其對于企業(yè)服務(wù)類產(chǎn)品的搭建、設(shè)計、運營邏輯。希望對各位有所幫助。

一、理性看待：“用戶永遠沒有錯”

C端產(chǎn)品的用戶表達需求，往往比B端產(chǎn)品的用戶表達更精準或者說更明確，人人都可能是C端產(chǎn)品的用戶，而B端產(chǎn)品卻不是個體的使用決策，是集體使用體驗。

俞老師曾說“用戶永遠沒錯”，看過產(chǎn)品軍規(guī)12條的小伙伴肯定記得這一條，大家要理性冷靜，俞老師表達的不是字面意思，應(yīng)該解讀為“用戶面對問題時，所產(chǎn)生的情緒和感受是真實有效的”。

作為產(chǎn)品設(shè)計者，我們需要理解在特定情景里用戶的邏輯和反應(yīng)，然后……考慮滿足他們的意見或否定他們的意見，又或者放棄這一部分用戶。

做B端產(chǎn)品，我們圍繞著用戶核心的需求，專注極致。與其說用戶在選擇我們，其實因為資源有限，我們也在選擇用戶，不是所有功能我們都能做 ，最終只能在一個維度里解決最“痛”的點。

做減法比做加法更需要策略與克制，無論to B產(chǎn)品還是to C產(chǎn)品，最終的解決方案都應(yīng)該是最簡單的極致體現(xiàn)，以最短路徑和最低資源成本滿足用戶的需求。

二、需求評級：建模，制定前置規(guī)則

關(guān)于產(chǎn)品需求優(yōu)先級的評判，如果沒有統(tǒng)一標準，不同的產(chǎn)品經(jīng)理估計能誕生一千種不同結(jié)果。

B端產(chǎn)品經(jīng)理接受需求的來源要比C端產(chǎn)品豐富而復(fù)雜，對于B端產(chǎn)品經(jīng)理，梳理需求的優(yōu)先級開發(fā)排序是一件“左右逢源”的難事，要考慮服務(wù)部門的情緒，要照顧業(yè)務(wù)部的指標擔(dān)當(dāng)，還要兼顧公司市場拓展的進度。

有些需求是老板給的政治任務(wù)，有些需求是銷售部提的（如果不做就分分鐘影響公司營收指標），有些需求是為了支持運營活動的，有些需求是為了減輕客服團隊重復(fù)答疑工作量的，以上種種都是產(chǎn)品需求來源的內(nèi)部渠道，需求還包括用戶使用后的反饋、行業(yè)技術(shù)進步等等，對于產(chǎn)品經(jīng)理而言，學(xué)會將需求合理的排期是一門硬核技能。

由于之前踩過坑，后面在做藍領(lǐng)送工SaaS時，我們在早期就開始建模型，形成內(nèi)部產(chǎn)品需求優(yōu)先級判斷標準，產(chǎn)品同學(xué)接收到需求后，按照劃分的四個維度去歸類，根據(jù)“一大帶四小”的原則去快速啟動排期開發(fā)。如果功能上線后，用戶的使用反饋不達預(yù)期，排除其他因素，是需求的源頭出了問題，我們會組織內(nèi)部討論，修正更新判斷標準。

舉個實戰(zhàn)例子，當(dāng)接到個別客戶提出的需求時（判斷個性化需求or普遍存在的通用性需求），我們可以從以下五個維度評估：

• 疼痛的深度：個性化需求對于用戶而言，是不是剛需，優(yōu)先做“雪中送炭”的需求，再排期“錦上添花”的需求。
• 影響的廣度：是不是牽扯到上游和下游不同業(yè)務(wù)流程的完整性，如果有緊密關(guān)聯(lián)，不處理則會影響用戶的正常操作，就像前面提到的釘釘績效考勤表。
• 尋找最大公約數(shù)：是某個特別用戶的唯一需求，還是普遍存在卻被忽視的隱藏需求。產(chǎn)品要解決用戶普遍存在的問題，就好像數(shù)學(xué)上解題尋找最大公約數(shù)，這一點也會涉及到公司商業(yè)模式，有些產(chǎn)品確實解決了用戶問題，但撐不起一家有體量的公司活得很滋潤。
• 關(guān)乎公司發(fā)展布局：有些需求必須開發(fā)不是單純?yōu)榱擞脩簦凸镜膽?zhàn)略發(fā)展決策有關(guān)，比如剛剛提到的我們公司建立判斷模型，這個模型是動態(tài)的，跟著公司目前的發(fā)展節(jié)奏和行業(yè)所處生態(tài)位。
• 技術(shù)評估：除了以上四點外，還需要考慮一下技術(shù)層面，是否現(xiàn)有技術(shù)可以實現(xiàn)，實現(xiàn)成本是否太高。

權(quán)衡需求優(yōu)先級：戰(zhàn)略定位、用戶影響范圍、實現(xiàn)成本。

三、系統(tǒng)框架：搭建最小可用的業(yè)務(wù)閉環(huán)

對于咱們做B端產(chǎn)品的同學(xué)來說，得有系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)意識，包含業(yè)務(wù)梳理、個性化需求評審、產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計等流程。企業(yè)服務(wù)類產(chǎn)品，在設(shè)計時要考慮能覆蓋全場景、完整業(yè)務(wù)鏈路的閉環(huán)，因為任何一個環(huán)節(jié)的缺失和不完善，都會導(dǎo)致客戶的業(yè)務(wù)流程無法正常運轉(zhuǎn)。

舉例來說，釘釘現(xiàn)在成為了大部分企業(yè)的內(nèi)部OA。如果公司HR想要做上月員工的薪酬績效，釘釘不能提供員工的日?？记谟涗?，需要HR從其他系統(tǒng)導(dǎo)入或者人工錄入，那HR想要實現(xiàn)的績效核算就無法推進，這樣無法完成一個薪資核算的閉環(huán)，代表它不能滿足用戶的基本需求。

當(dāng)然，對于SaaS產(chǎn)品來講，穩(wěn)定性壓倒一切，服務(wù)器不能宕機，同時產(chǎn)品風(fēng)格要保持統(tǒng)一連續(xù)性。如果后期，平臺想要做功能延伸，在產(chǎn)品架構(gòu)規(guī)劃初期就要預(yù)留可拓展的空間，始終為用戶提供持續(xù)穩(wěn)定的安全感，to C產(chǎn)品可以追求UI的新奇，B端產(chǎn)品仍然以穩(wěn)定為王。

四、用戶體驗：整體感知，保持一致的表達方式

對于同一個角色，如果行業(yè)內(nèi)有多種不同的稱呼。就好比城市里的Kevin，春節(jié)返鄉(xiāng)，被人叫“狗剩”一個道理，假設(shè)城市和農(nóng)村兩個地域場景重疊在一起，那就是雙城記了。

每一處給用戶表達的內(nèi)容，都需要是一致的，不做多樣化。從注冊登錄開始到退出結(jié)束為止，從 “首頁”跳轉(zhuǎn)到“我的”，界面視覺、文字內(nèi)容與標點符號，給用戶一個完整的情境。

舉個例子，在藍領(lǐng)送工系統(tǒng)里，我們將人力公司的業(yè)務(wù)場景拆分后，發(fā)現(xiàn)5個用戶角色就已經(jīng)可以覆蓋全部的業(yè)務(wù)流程，那我們就花時間去推動用戶接受舊角色的統(tǒng)一“新名稱”，把之前叫“業(yè)務(wù)員”、“工頭”的全部引導(dǎo)成叫“勞務(wù)經(jīng)紀人”，這樣無論是行業(yè)內(nèi)的溝通成本有明顯降低，還是角色的職責(zé)定位也越發(fā)清晰明了。

五、功能克制：圍繞主流程，抓大場景

上周業(yè)務(wù)團隊在復(fù)盤時，對目前的產(chǎn)品提出了一堆的訴求，包含了個性化的需求、業(yè)務(wù)快速推進過程中的市場策略需求等等；針對這次需求追源大會，我們內(nèi)部達成了共識，專注解決產(chǎn)品創(chuàng)立初期的核心問題，先有了樹干再發(fā)展枝葉；針對B端產(chǎn)品，涉及到客戶繁雜的業(yè)務(wù)流程，里面可以衍生的需求非常多，一不留神就會陷入無窮盡的開發(fā)旋渦。

做大而全很容易，做少而精很難，全面的東西是平庸的。

如果，咱們沒有化繁為簡的能力，就要克制自己做多的欲望，產(chǎn)品都是被“加法”作死的。

不堆砌功能，功能一定是服務(wù)于特定場景下用戶的整體體驗，沒有脫離場景的單獨功能。做多，本質(zhì)上源于不自信，如果圍繞核心需求提供的解決方案最優(yōu)，用戶的黏性自然強，不需要疊加一堆雜七雜八的功能作為陪嫁。每天砍掉幾個需求帶來的價值，大于提出幾個新需求。

企業(yè)服務(wù)類產(chǎn)品解決客戶的需求可以大致分為兩類：“開源”或者“節(jié)流”——開源表示能夠為客戶帶來新增營收或者提高收益率，節(jié)流就是常說的降本增效。

對于任何新客戶，為開源需求買單的預(yù)算遠比節(jié)流需求更充足，意愿更強烈。

舉個例子，虎蛙產(chǎn)品的目標客戶是人力資源公司（勞務(wù)中介），我們在確定為乙方提供數(shù)字化服務(wù)時，把行業(yè)內(nèi)的全業(yè)務(wù)場景做了三段式流程劃分，即“甲乙雙方的用工訂單”、“乙方分包與招聘”、“內(nèi)部管理及結(jié)算”。

考慮到當(dāng)前國內(nèi)的用工市場情況，買方和賣方發(fā)生了換位變化，我們設(shè)計產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（骨骼）時，舍棄了乙方和甲方（用工單位）簽約的CRM場景，這個場景我自己認為不是主流需求發(fā)生地，做這個決策談不上客觀，基于自己對行業(yè)的理解與判斷。

影響產(chǎn)品成功的關(guān)鍵因素，除了創(chuàng)始團隊對特定市場的深刻理解與前瞻預(yù)見之外，還有團隊對資源的掌控調(diào)用能力。

產(chǎn)品經(jīng)理要深入了解行業(yè)，了解行業(yè)后才可能從全局視角看產(chǎn)品功能規(guī)劃，先有了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的骨骼，才慢慢長出肌肉和皮膚（功能/UI/界面交互）。

六、有效流量：用戶痛點=需求程度*需求頻次

聊聊流量，建立在痛點滿足基礎(chǔ)上的流量才是有效流量。

痛點=需求程度*需求頻次，有效的流量必然是極度需求且高頻需求的。

如果不是建立在痛點基礎(chǔ)上，僅僅是通過一些營銷手段獲得了流量，這種流量根本沒有任何黏性可言，活躍度也會極差。

用戶的獲得感>用戶的產(chǎn)品使用能力，流量才不會離開。

#專欄作家#

大井蓋先生，公眾號：八點四十，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。前某廠PM總監(jiān)，現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司CEO；關(guān)注企業(yè)服務(wù)和金融賽道，愛好廣泛，歡迎一起交流探討產(chǎn)品或創(chuàng)業(yè)相關(guān)問題。

本文為人人都是產(chǎn)品經(jīng)理《原創(chuàng)激勵計劃》出品，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。