編輯導語：運營人員在工作中，除了需要具備系統(tǒng)化思維之外，還要擁有“節(jié)奏感”，擁有了節(jié)奏感，便意味著運營者在一定程度上對業(yè)務模式、運營模式等方面都有了相對清晰的認知。本篇文章里，作者就運營人所需掌握的底層能力之一——節(jié)奏感進行了總結(jié)，一起來看一下。

在前面的文章《高階運營必須具備的4大底層能力，運營人真正的壁壘！》中提到了運營4大底層能力：系統(tǒng)化思維、節(jié)奏感、數(shù)據(jù)驅(qū)動和敏感度。文章《運營4大底層能力之一：1篇文章教你如何系統(tǒng)化思考？》作為四大底層能力的系列的第1篇，今天開啟四大底層能力的第2篇分享：如何找到運營的節(jié)奏感？

運營節(jié)奏感是需要建立在系統(tǒng)化思維的基礎(chǔ)之上，在一定程度上運營的“節(jié)奏感”直接決定了一個運營的能力水平，是一種外顯的能力表現(xiàn)，而系統(tǒng)化思維、數(shù)據(jù)驅(qū)動意識和敏感度決定了一個運營能否形成節(jié)奏感的關(guān)鍵。今天這篇文章會針對運營中的節(jié)奏感，來做一次更詳細的思考和分享。

我們直接進入正題。

一、作為運營，需要規(guī)避的幾種現(xiàn)象！

做運營有三種常見的現(xiàn)象，代表了大多數(shù)人的運營狀態(tài)，分別稱之為——

1. 焦慮式運營；
2. 自我心理安慰式運營；
3. 救火式運營。

我們來具體談談這幾種狀態(tài)，看看你是否中槍？

現(xiàn)象一：焦慮式運營當受到階段性需求影響或者KPI壓力比較大的時候，就會出現(xiàn)“焦慮式運營”。

這種狀態(tài)下，很少考慮運營手段的投入產(chǎn)出比，以及對目標的貢獻度。反正能想到的手段都往上堆，這時候的運營可能就會不擇手段，沒了章法，短時間集中快速的去推進一些未經(jīng)清晰思考的事情，以期望這些表面上看著豐富的手段，能產(chǎn)生超預期的效果。

實際上最終的效果可能遠遠達不到自己的預期，更可怕的是，在總結(jié)的時候你都無法清晰且篤定地給出關(guān)鍵原因。在這種情況下還不得不繼續(xù)思考新的策略，再快速推進，以期待新的結(jié)果。

在“焦慮式運營”現(xiàn)狀態(tài)下會有一個非正常狀態(tài)：結(jié)果趨勢向好的時候，做事相對聚焦，大家工作起來感覺相對比較輕松，加班情況不嚴重，但是面臨比較大的KPI壓力的時候就會反過來，工作不聚焦，事情變得多而雜，下班變得很晚。

實際上，正常情況下，應該是在營收趨勢向好的時候趁熱打鐵，加速跟進，以確保我們所做的關(guān)鍵事項都能夠借助節(jié)點和趨勢達到更大的效果。而在營收趨勢不好或者遇到節(jié)點性因素影響，導致的營收低谷的時候，更應該沉下心來，去考慮一些長期規(guī)劃。

比如做在線教育項目，就應該階段性地把重點放在新內(nèi)容的產(chǎn)出或者內(nèi)容打磨迭代上，為下一個趨勢節(jié)點做準備。逆勢而為，竭澤而漁，注重短期目標而損害長期發(fā)展，都是焦慮式運營的典型表現(xiàn)。

現(xiàn)象二：自我心理安慰式運營“自我心理安慰式運營”，最大的問題在于時時刻刻想著要面面俱到，有總比沒有強，做總比不做強。

比如我們在做推廣時，總是期望每個渠道都能夠抓住，每個渠道都能鋪開，典型的對于一些平臺型的運營，站內(nèi)的各類資源位都能爭取到，實際上我們總是在長尾渠道和資源上投入了與主要渠道幾乎相同的精力，但是最終只帶來了微乎其微的效果。

另外就是做課程運營，總是想把每個課程都給予資源曝光，都進行宣傳推廣，實際上這樣是最缺乏性價比的做法。當大家面對KPI壓力越來越焦慮時，就越來越不愿意放棄瑣碎和效果微乎其微的運營事項，以能夠想到的所有手段的推進來給予自己心理上的安慰。

現(xiàn)象三：救火式運營“救火式運營” 的整個運營狀態(tài)是處于失控狀態(tài)，總是被動地去解決各種問題。

在這種狀態(tài)下，根本做不好運營。在運營過程中一旦被事情帶著走時，這個時候就別期望目標，以及我們的計劃能夠按照我們預期的方向和目標推進。

當然上面是三種最普遍和最典型的缺乏節(jié)奏感的現(xiàn)象，實際運營中很還有很多類似的問題，諸如：

• 目標不清晰，缺乏過程指標和管控；
• 時間管理不到位，忙于應付各種瑣事；
• 計劃不如變化快，不斷的應對各種變化；
• 每周都會絞盡腦汁想上周做了什么，下周應該做什么；
• 階段性感覺好像無事可做；
• 做大量無結(jié)果的嘗試；
• ……

二、做運營，為什么會節(jié)奏感缺失？

在做運營的過程中，節(jié)奏感是最容易被忽略掉的，導致整個運營工作缺乏節(jié)奏感的核心原因在于：

1. 業(yè)務發(fā)展角度，并沒有形成清晰的業(yè)務模式和運營模式，那么在運營層面就缺乏方向，無法形成可復用的范式。
2. 從運營者角度，對業(yè)務理解和思考不到位，并未想清楚目標、關(guān)鍵策略和具體落地的手段，以及節(jié)奏感的意識缺乏。
3. 即使排除前面兩種情況，當運營面臨KPI壓力的時候，本身就意味著，預設的運營計劃已經(jīng)無法滿足指標達成的需要，需要做進一步進行調(diào)整才能有可能達成預期目標。而新的策略和手段都是基于實際問題和壓力出現(xiàn)下制定的，是具備不確定性的，為了盡可能達成目標，這個時候嘗試性心理就出現(xiàn)了。
4. 基于第三點，當某個階段所有的運營手段都存在不確定性的時候，對結(jié)果缺乏確定性的預期，過程管理的難度增加，這個時候大部分運營的心理，就是用更多的方法和手段，以期待某個不確定手段能夠發(fā)揮意想不到的效果。

上面原因也不難理解：往往是一些創(chuàng)業(yè)性公司或者0到1的初創(chuàng)性項目，運營越容易缺乏節(jié)奏感，真正具備強節(jié)奏感的運營狀態(tài)是在業(yè)務邏輯清晰的情況下，有固定的運營模式和流程，明確的關(guān)鍵過程指標和結(jié)果指標。

以曾經(jīng)運營的一個企業(yè)家社群為例，基于社群運營的五字決“廟”、“僧”、“經(jīng)”、“戒”、“事”，進行整體運營設計，在圍繞“經(jīng)”的基礎(chǔ)上，有明確的落地主題，整個運營工作都是圍繞確定性的主題進行重復推進，在固定的流程上進行細節(jié)和過程指標的不斷優(yōu)化，具體案例如下：

基于以上社群運營思路，對社群運營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的“經(jīng)”和“事”確定如下：

在以上運營的規(guī)劃思路下的具體運營節(jié)奏：

根據(jù)以上的案例我們可以理解第1和第2條原因，要有清晰的模式，并且在運營層面要有清晰的目標和具體的落地策略設計。

即使上面的案例中從整個公司層面明確了社群運營的模式、具體的運營規(guī)劃和節(jié)奏，在具體落地中仍然也會出現(xiàn)第3和第4點的原因。

比如在某一次游學活動落地中，如果定了較高的KPI指標，但是方案落地的時候，由于客觀原因出現(xiàn)臨時性的目標企業(yè)變動，比如原定阿里游學，變成了京東或者蘇寧，擬邀的企業(yè)高管分享臨時調(diào)整等變動，外加可能會出現(xiàn)當期游學活動主題及內(nèi)容設計吸引力不足，就會導致在報名轉(zhuǎn)化上達不到預期的目標。

而在固定的運營范式下，游學的宣傳和轉(zhuǎn)化思路基本是固定一致的，但是當核心的單次游學產(chǎn)品設計層面出現(xiàn)了問題，那么常規(guī)的宣傳手段就很難達到預期的目標。

這個時候在KPI指標不變的情況下，要想達成就需要考慮額外的或者新的宣傳轉(zhuǎn)化手段，在對應的壓力下可能出現(xiàn)影響社群成員體驗、夸大包裝和抱著常識性心態(tài)去做更多缺乏性價比的事情出現(xiàn)。即使在我們做出詳細的規(guī)劃情況下，也會出現(xiàn)實際落地結(jié)果的偏差，主要受到客觀情勢帶來影響和運營者主觀行為（能力）帶來的影響，具體在《方案 VS 實踐：為什么結(jié)果總是會偏離預期？》文章中有詳細的分析。

一旦實際結(jié)果偏離規(guī)劃和預期，面臨指標壓力，臨時性的調(diào)整就很可能出現(xiàn)節(jié)奏感混亂的情況。

比較常見的在線教育項目運營，一旦設定的目標達成壓力較大，為了完成指標，可能會臨時性考慮上線新內(nèi)容，策劃新的營銷活動，變相降價等方式，而這些都是基于KPI壓力的情況下做出的臨時性，且為了應對短期KPI指標的決策，那么這個時候就很容易出現(xiàn)運營節(jié)奏感喪失的情況。

三、如何找到運營的節(jié)奏感？

運營中的節(jié)奏感是指：在既定的目標下，在規(guī)定的時間、以特定的資源和人力，以當下最具可能性或最佳的手段，去做最有效果的事，最終讓業(yè)務落地能夠按照預期節(jié)奏和目標進行。即使在落地過程中出現(xiàn)問題，也能夠有節(jié)奏的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，找到最佳的解決策略進而去解決問題。節(jié)奏感的核心是能夠掌控事情的運行，而非被事情帶著走。

因此，我們可以將運營中的節(jié)奏感基本邏輯梳理如下：

基于這樣的一個基本邏輯，確保運營具備“節(jié)奏感”的核心思路和方向如下。

1）在有清晰目標的前提下，進行業(yè)務流程梳理，再從流程中尋找策略性的解決方案。

以某3D模型網(wǎng)盤產(chǎn)品的公眾號投放為例，這是微信交流群了的一位運營同學，對該產(chǎn)品公眾號投放的總結(jié)，其中也有意識的對投放流程做了梳理，但在整個流程梳理上是有優(yōu)化空間的，在此基礎(chǔ)上給出的修改建議如下：

同樣對于在線教育項目也是一樣，如果以外投為主的課程項目，會有一個完整的轉(zhuǎn)化模型，基于這個模型將整個運營鏈路流程化，并在每個環(huán)節(jié)確定出核心過程指標，后續(xù)的運營就是持續(xù)的去優(yōu)化該轉(zhuǎn)化鏈路，大致流程如下：

2）掌控感，明確過程指標和階段里程碑成果。

很多時候我們的運營工作結(jié)果的反饋是需要一定周期的，且結(jié)果具備不確定性，在這種情況下我們需要基于結(jié)果指標進行過程指標和階段里程碑成果的拆分，在具體的事項推進中從直接關(guān)注結(jié)果指標，到關(guān)注關(guān)鍵過程指標。

類似我們OKR工具，業(yè)務推進過程中必然有幾個關(guān)鍵KR直接影響結(jié)果指標的達成。對于過程指標和階段里程碑節(jié)點的管控，可以參考以下表格思路來進行：

3）找到運營推進過程中的確定性策略。

我們的運營工作一定會存在確定性的事項和不確定性的事項，而整個的運營事項的推進一定是以確定性事項為主。所以在做具體的運營方案和落地規(guī)劃時候，首先要考慮該方案在落地過程中確定性的策略和手段是什么？確定性手段和策略預計能夠貢獻的目標占比是多少？

比如做教育類項目，如果某個課程以外投為主，且已經(jīng)跑通了投放模型，那么在下一階段的運營規(guī)劃中主要圍繞投放模型做關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指標提升，而其他的線索獲取手段和方法，如嘗試中的低成本裂變、用戶轉(zhuǎn)介紹、自媒體拓展則屬于未經(jīng)數(shù)據(jù)驗證的不確定性的策略，這種就不能成為階段性的主要策略并占用主要精力。

4）找到運營的杠桿點，聚焦和抓關(guān)鍵策略。

對于初入行的運營來說，經(jīng)常會因為工作不聚焦，抓不住重點，不考慮手段的投入產(chǎn)出比，而導致缺乏節(jié)奏感，同時在具體的運營工作安排上缺乏有效的時間管理。

我在2016年的時候曾做過一段時間社區(qū)運營，結(jié)合初期的業(yè)務了解和數(shù)據(jù)分析，會發(fā)現(xiàn)即將接手的版塊無論是從發(fā)帖數(shù)據(jù)、用戶活躍度、內(nèi)容質(zhì)量還是社區(qū)氛圍都存在問題

。如果這個時候上來就考慮從用戶運營、內(nèi)容運營和活動運營幾個常規(guī)思路去做運營落地，必然會涉及到精力和時間的問題，工作不聚焦就會導致整體推進思路和節(jié)奏混亂。

基于版塊的發(fā)展階段，最終是以核心用戶社群運營為切入點，招募篩選40多名最核心的大學生用戶先運營起來。粘性起來后來緊接著設置了類似社團組織的部門結(jié)構(gòu)，每個小組承擔不同職能，后來這部分核心群體成為社區(qū)“大學生了沒？”版塊的內(nèi)容生產(chǎn)、活動策劃、更大規(guī)模社群運營的主力，幾乎成為運營的編外人員，不到三個月的時間該版塊的發(fā)帖量從倒數(shù)版塊躍居前三版塊，而且同樣的玩法在“古風閣”版塊復制，從0到1，2個月時間躍居社區(qū)第二大版塊。

5）確保每個階段的運營動作具有連續(xù)性，每個階段的手段和計劃都是基于更長一個周期的目標和規(guī)劃下的落地推進。

這個主要涉及到年度、季度、月度和周度的規(guī)劃和安排問題，主要的思考思路如下：

• 年度的目標及關(guān)鍵策略；
• 基于年度策略和方向下，每個季度需要達成的目標及階段性成果；
• 基于季度規(guī)劃下，月度的具體推進；
• 基于月度重點事項下的周度業(yè)務推進。

在此思路下年度規(guī)劃、季度規(guī)劃、月度計劃和周度規(guī)劃都是一脈相承的，對應的總結(jié)復盤也都是基于階段規(guī)劃來進行分析總結(jié)，那么我們周報的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和思路也就會相對比較清晰，不再是具體瑣事的堆砌，而是基于對上一層時間區(qū)間下的具體事項的落地推進結(jié)果和階段性里程碑。

四、總結(jié)

運營要確保節(jié)奏感，需要對業(yè)務全局、所負責業(yè)務模塊或者某場活動整體進行思考、規(guī)劃再到具體落地，我們做的不是一個個獨立的運營事項。需要有意識地關(guān)注幾個關(guān)鍵點：系統(tǒng)規(guī)劃、過程指標、業(yè)務流程、找到運營中的確定性事項、找到杠桿點或切入點（聚焦、抓重點）、考慮投入產(chǎn)出比、確保規(guī)劃的連續(xù)性。

節(jié)奏感有一個最大的障礙是在需求淡季和低谷期，如果無法做出精準判斷，一旦目標設定未考慮節(jié)點因素，就會面臨比較大的指標壓力。

當處于這個節(jié)點時，我們很難逆勢而動，這個時候的手段、資源投入的性價會比較低，我們就得階段性考慮做一些長期的規(guī)劃，為下一個需求節(jié)點蓄力，對應的在這個階段的目標設定也要適當?shù)淖鲆恍┱{(diào)整。

而這個時候也最容易面臨領(lǐng)導層面的壓力，這就涉及到向上管理了，領(lǐng)導一般只看結(jié)果，一旦目標確定，不管你啥節(jié)點。

所以，在階段目標設定的時候也要做好向上的目標預期管理，在具體的業(yè)務推進中，既要有當下的里程碑結(jié)果，也要有下一階段的預期，總之核心點就是讓領(lǐng)導安心，放心，并能理解在更長周期上你有策略性地在推進整體指標的落地。

#專欄作家#

超哥Jason，微信公眾號：超運營思維，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。后續(xù)持續(xù)從運營思維、認知、分析、學習、實踐、總結(jié)、成長7個方面進行分享輸出！大廠某教育產(chǎn)品線業(yè)務負責人。

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