編輯導(dǎo)語：如何才能實(shí)現(xiàn)高效的社群運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)化？這要求運(yùn)營(yíng)人員對(duì)社群底層邏輯進(jìn)行了解，并找到目標(biāo)用戶，做好用戶管理，并讓用戶自愿跟隨。本篇文章里，作者結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了社群運(yùn)營(yíng)的底層邏輯以及實(shí)操策略，一起來看一下。

一、社群底層邏輯

對(duì)社群運(yùn)營(yíng)我今天會(huì)重點(diǎn)談兩個(gè)方面：第一是底層邏輯，第二是實(shí)操。

底層邏輯不復(fù)雜，好的邏輯一定是簡(jiǎn)潔的。很多人可能更關(guān)注社群具體到底該如何運(yùn)營(yíng)，先別急，我想先把底層邏輯說清楚。

這么多年，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都存在頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的情況。大多時(shí)候這樣根本解決不了問題。比如轉(zhuǎn)化率低，就只解決轉(zhuǎn)化率的問題。增長(zhǎng)出了問題，就只解決增長(zhǎng)問題。

之前有個(gè)營(yíng)收2000萬的公司轉(zhuǎn)化率上不去，CEO找到我并期待我能幫他們把轉(zhuǎn)化率提升一倍。我先花了兩個(gè)小時(shí)給他解釋什么叫系統(tǒng)。因?yàn)槲抑?，轉(zhuǎn)化率出問題的時(shí)候，問題根本不在轉(zhuǎn)化率本身，背后的問題更重要，一定要找到病根。

傳統(tǒng)組織和企業(yè)的管理思維，我把它稱為還原思維或機(jī)器人思維，就是把公司管理和運(yùn)營(yíng)當(dāng)成機(jī)器零件拆成一個(gè)個(gè)模塊，比如市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、財(cái)務(wù)等等部門，他們認(rèn)為哪個(gè)模塊出了問題，解決掉這個(gè)模塊的問題即可。

但實(shí)際上，組織都是復(fù)雜多變且相互關(guān)聯(lián)的。轉(zhuǎn)化率低往往是產(chǎn)品價(jià)值點(diǎn)的問題。這個(gè)核心價(jià)值點(diǎn)如果無法觸達(dá)用戶，那么轉(zhuǎn)化率一定會(huì)出問題。

搞清楚了底層邏輯，想找到轉(zhuǎn)化問題的癥結(jié)，可能都不需要我出方案，問自己幾個(gè)問題就夠了：

1. 我的產(chǎn)品價(jià)值對(duì)用戶最獨(dú)特的點(diǎn)到底是什么？
2. 我認(rèn)為的價(jià)值和用戶認(rèn)為的價(jià)值是一樣的嗎？
3. 當(dāng)用戶第一次接觸產(chǎn)品時(shí)，看到的價(jià)值點(diǎn)和我想傳遞的價(jià)值點(diǎn)是一樣的嗎？
4. 我設(shè)計(jì)的每個(gè)環(huán)節(jié)（廣告、公號(hào)彈出的文案、加銷售微信的第一句話等）都有在強(qiáng)化這個(gè)價(jià)值點(diǎn)嗎？

如果不改變底層思維邏輯，單一問題很難從系統(tǒng)層面解決掉。比如傳統(tǒng)銷售，提升轉(zhuǎn)化率的方式就是天天逼銷售訓(xùn)練話術(shù)。這不過是老板在用自己戰(zhàn)略上的懶惰逼死別人而已，可現(xiàn)如今很多公司還在做這種在我看來非常愚蠢的事。

我大概用了7年時(shí)間去思考底層邏輯的問題。7年的思考，讓我發(fā)現(xiàn)公司的問題其實(shí)應(yīng)該用社會(huì)學(xué)的視角來解決，怎么說？

社群也好，公司也好，本質(zhì)都是一個(gè)小型社會(huì)。如果你對(duì)社群還是不太明白推薦你看一本書叫《社會(huì)與經(jīng)濟(jì)》，作者是斯坦福大學(xué)非常牛逼的一位社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授。

所以如果我們僅就公司看模式，事情就會(huì)很難做。因?yàn)檎驹诠疽暯?，管理無非就是把公司分解成各個(gè)模塊。

而當(dāng)你上升一個(gè)維度，從產(chǎn)業(yè)鏈角度去判斷公司核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，又會(huì)不一樣。

如果再上升一個(gè)維度，從社會(huì)學(xué)角度看時(shí)，你就會(huì)找到一個(gè)非常有趣的杠桿。這個(gè)杠桿就是企業(yè)和用戶的共同價(jià)值觀。

二、先找到底層需求的共同點(diǎn)，再用價(jià)值觀把用戶凝聚起來

2015年我翻譯了一本書叫《趨勢(shì)型創(chuàng)新》。作者提出兩個(gè)很重要的理論，第一個(gè)叫個(gè)體崛起，第二個(gè)叫社群化生存，這兩點(diǎn)至今對(duì)我影響巨大。

現(xiàn)代社會(huì)正走向精神部落時(shí)代，就是人們更傾向和精神認(rèn)知一致的人在一起，它跨越了傳統(tǒng)社群或地域、血緣、宗族。尤其在近5到10年中，這個(gè)趨勢(shì)愈發(fā)明顯。

這點(diǎn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)來說就是企業(yè)用戶關(guān)系發(fā)生了根本變化。

過去企業(yè)和用戶就是甲乙方關(guān)系，用戶買服務(wù)和產(chǎn)品，企業(yè)做得好天經(jīng)地義，如果做得不好用戶就罵街、投訴，讓你上315。

現(xiàn)如今二者關(guān)系完全變了，二者要認(rèn)同一個(gè)價(jià)值觀，這是建立用戶即員工模式的根基。尤其在重銷售、重運(yùn)營(yíng)的行業(yè)里尤為明顯。讓用戶承擔(dān)銷售和運(yùn)營(yíng)的角色為企業(yè)節(jié)省成本。

實(shí)際應(yīng)用時(shí)，其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這兩個(gè)角色。

例如我們?nèi)ツ隊(duì)I收五個(gè)億，我們的銷售團(tuán)隊(duì)則只有20人。這20人管理2萬個(gè)核心用戶，最終是靠誰實(shí)現(xiàn)的營(yíng)收？答案是用戶。

管培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)只有2個(gè)人，誰來具體執(zhí)行？答案是用戶。

我們?yōu)樵鲩L(zhǎng)而設(shè)計(jì)了很多活動(dòng)，根本忙不過來，誰來實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)落地？答案依然是用戶。

很多人都害怕無論什么客單價(jià)產(chǎn)品，總有用戶高頻抱怨東西貴。當(dāng)時(shí)針對(duì)這個(gè)困擾，我們把問題包裝成項(xiàng)目，讓用戶來解決。

來自湖南郴州的一個(gè)寶媽給出了最佳解決方案。她在買菜的時(shí)候，靈機(jī)一動(dòng)對(duì)一捆蔥拍照發(fā)給了抱怨貴的用戶，還附上了一句話“你給孩子的投資，就相當(dāng)于每天多買一捆蔥而已，你覺得貴嗎？”

我們一直在不斷構(gòu)建這種場(chǎng)域，方便用戶在各個(gè)環(huán)節(jié)為我們的體系做貢獻(xiàn)。

我應(yīng)該是中國(guó)最理解寶媽的男人之一。因?yàn)闃I(yè)務(wù)特點(diǎn)，我們企業(yè)大量的用戶是寶媽，而為了解她們的生活狀態(tài)，挖掘她們的核心需求，每年我要與幾百個(gè)寶媽見面，平均每人聊40分鐘以上。最終這也成了我們能和10萬寶媽隔空喊話的抓手。

用戶為什么心甘情愿追隨我們，而不是別人？好產(chǎn)品只是前提，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。否則用戶只買我們東西就好，所以這不是跟隨我們的理由。

最大的理由是我們的價(jià)值觀得到了用戶強(qiáng)烈認(rèn)同。我把它歸納為兩點(diǎn)：

第一，我們讓寶媽獲得了真正的高質(zhì)量陪伴。0到3歲孩子的媽媽陪伴他們的欲望很強(qiáng)烈，但實(shí)際很少有人能做到。這是讓寶媽煩惱的核心問題，而且高頻出現(xiàn)。

第二，讓她們有尊嚴(yán)得獲得收入。在北京沒那么強(qiáng)烈的感受，但在三四線城市，你就特別能理解有尊嚴(yán)地獲得收入對(duì)她們的號(hào)召力。用痛點(diǎn)都不足以形容，是剛需。

這兩點(diǎn)一旦放出，很多寶媽必然追隨我們，讓一群人凝聚到一起，第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是建立共同的價(jià)值觀。這個(gè)話聽起來比較虛，可卻是事實(shí)。過去談這個(gè)讓人感覺像大忽悠，可這個(gè)時(shí)代的確已經(jīng)來臨了。

這里有幾個(gè)誤區(qū)各位需要注意下：

第一，為迎合用戶生創(chuàng)造一個(gè)你并不認(rèn)同的價(jià)值觀。作為社群或公司發(fā)起人，你認(rèn)為什么是對(duì)的，這件事情非常重要。它絕不能是假的，更不能是包裝出來的。

在直播還沒有普及前，網(wǎng)友線下見面，有個(gè)詞叫見光死。現(xiàn)在則是一直播就見光死。所以千萬不要忽悠用戶，因?yàn)楫?dāng)你說的和做的不一致時(shí)，用戶一眼就可以看出來。

第二，僅僅把鏈接更多人誤以為是價(jià)值點(diǎn)。2014年到2017年我走了一個(gè)特別大的彎路，當(dāng)時(shí)覺得社群的核心價(jià)值就是認(rèn)識(shí)更多人。其實(shí)盲目的社交沒有任何價(jià)值。

三、如何讓用戶跟隨你？怎么找到他們？

做社群的底層邏輯從來就不是賣東西，而是找到那群跟你有共同認(rèn)知的人。利用企業(yè)的初心和價(jià)值觀，找到你的同類，思考這些人的痛點(diǎn)和期望到底是什么，創(chuàng)造一些故事，然后傳播給你的同類看到。

創(chuàng)造故事，具體就是打造故事體系和傳播場(chǎng)景。

用戶加入后，你需要考慮第一堂課在哪兒講、講什么。比如為徹底弄清楚寶媽的生活狀態(tài)和核心需求，我和寶媽天天聊，聊了幾百個(gè)。

所以講她們這個(gè)群體的故事，對(duì)我來說信手拈來，這就是打造故事體系。

那么如何設(shè)計(jì)傳播場(chǎng)景呢？培訓(xùn)有很多場(chǎng)景，活動(dòng)也有很多場(chǎng)景，對(duì)外PR和公關(guān)也有很多場(chǎng)景。但請(qǐng)注意，所有場(chǎng)景都要傳遞出核心價(jià)值觀，這件事情非常重要。

第一我把它叫做味道。你什么味道，吸引來的用戶就是什么味道。所以用戶分享的故事有必要嚴(yán)格把控。

其實(shí)很多的分享稱之膚淺或者抄襲都不過分。我們會(huì)審核每一個(gè)傳遞價(jià)值觀的故事，以免搞到最后變了味，對(duì)我們整個(gè)社群都有不好的影響。

第二就是篩選核心團(tuán)隊(duì)。篩選時(shí)，關(guān)于意愿和能力的優(yōu)先級(jí)與傳統(tǒng)公司不同。

傳統(tǒng)公司更強(qiáng)調(diào)能力而非意愿，只要能力足夠他們有的是辦法解決意愿問題，包括給到對(duì)方無法拒絕的報(bào)酬。對(duì)社群型組織則更強(qiáng)調(diào)意愿，能力方面后期可以不斷挖掘。

我的一位學(xué)生出書后很多讀者希望他開個(gè)課，結(jié)果去年10月他真的辭職做了個(gè)訓(xùn)練營(yíng)。第一期辦完后效果特別好，于是有學(xué)員提出可以幫他拉人。學(xué)生問我要不要給這些人錢，我告訴他一旦涉及錢，他們對(duì)你單純的熱愛就變味了。和傳統(tǒng)營(yíng)銷的漏斗模型不同，社群是一個(gè)漣漪模型。假如第一圈層人都不純正，后面的情況可想而知。

銷售來者不拒，越多越好，社群則是精挑細(xì)選。不給錢還為你好好干活的人，不是真愛是什么？

習(xí)慣于流量思維和傳統(tǒng)裂變模式的人，很多都邁不過這個(gè)坎，選人的過程無比痛苦，因?yàn)椴徽撌裁茨Ｊ?，一定都有增長(zhǎng)壓力，誰能咬牙堅(jiān)持挺過去，誰就能走到最后。

所以按照社群這套邏輯操作，一開始幾個(gè)月增長(zhǎng)曲線都會(huì)很慢，到了后面才會(huì)上揚(yáng)。具體該怎么做呢？

對(duì)那些想幫忙的人，你心里再著急也不能表現(xiàn)出來。還是說回我學(xué)生，他把這些人拉了個(gè)群，分享他曾經(jīng)在阿里云的故事、生完孩子的改變、為什么要出書、出書以后的想法是什么等等，全部都是內(nèi)心真實(shí)的想法。

然后開始招募志愿者，告訴他們自己每天要研發(fā)課程忙不過來，因此需要人幫忙。結(jié)果真的就有人表示可以承擔(dān)群內(nèi)學(xué)習(xí)委員的角色。

但這還不夠，新的訓(xùn)練營(yíng)如期舉辦，于是他繼續(xù)和志愿者討論策略，還完成了具體分工。

再往下就是慶祝和復(fù)盤，這點(diǎn)很重要。他在自己的書上簽了名，還附了封信寄給這些幫忙的志愿者。他知道這些人寶寶的年齡，于是順帶選擇了適齡的玩具。

有了一次成功的合作，于是后續(xù)也順理成章地制定計(jì)劃。比如團(tuán)隊(duì)未來一年目標(biāo)是什么、什么時(shí)候分錢等等。

請(qǐng)注意這時(shí)候就應(yīng)該談錢了，起初決定加入是熱愛，但商業(yè)和情懷都不能少。先不談錢是為了驗(yàn)證價(jià)值觀，而后談錢是為了持續(xù)做下去。

到去年6月份，他們團(tuán)隊(duì)月營(yíng)收達(dá)到10萬。這事就發(fā)生在青島，一個(gè)很小的團(tuán)隊(duì)，很接地氣，案例先說到這。

漣漪效應(yīng)第一圈有了之后，第二圈要建立可復(fù)制的運(yùn)營(yíng)體系。

很多企業(yè)的社群運(yùn)營(yíng)無法復(fù)制，也不成標(biāo)準(zhǔn)。因此導(dǎo)致外圍雖然增長(zhǎng)，但受制于人才匱乏，沒有這樣的機(jī)制，因此必須要思考最小單元的問題。

所謂最小單元，就是拉新轉(zhuǎn)化閉環(huán)體系的搭建。做社群最難的也是這個(gè)最小單元。我們的社群最開始用了四個(gè)月搭建模型，細(xì)到每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都畫出了流程圖，再把每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的顆粒度拉出來，方便觀察每個(gè)節(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)。

這么做就是為了后面的可復(fù)制。用戶加微信后第一句話說什么，我們就測(cè)了20種。兩個(gè)統(tǒng)計(jì)維度：一是回復(fù)比例，二是刪除比例。最后我們列出和轉(zhuǎn)化成正相關(guān)的一系列動(dòng)作。

四、網(wǎng)狀小組織

理論上，想認(rèn)識(shí)任何人，最多通過六個(gè)中間人就可以，很多人都聽過這個(gè)理論。如果你和這個(gè)人有無數(shù)個(gè)的話，便形成了一個(gè)網(wǎng)狀組織，這就是個(gè)小世界。

怎么讓小更有生產(chǎn)力？

第一是鏈接點(diǎn)。類似大腦的構(gòu)造，連接點(diǎn)越多就意味著越密，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也越智慧。所以做社群的人是主角，讓其他人產(chǎn)生鏈接。注意這個(gè)底層是有邏輯支撐的。

第二是鏈接頻次。三個(gè)月見一次還是一周見兩次，傳遞的信息是不一樣的。

第三是鏈接規(guī)則。規(guī)則復(fù)雜到要聊兩個(gè)小時(shí)，不可能鏈接很多人。

有人算過1人最多只能跟150人產(chǎn)生鏈接，但個(gè)人微信可以加1萬個(gè)好友，這就要求我們做分層。例如輕鏈接就是發(fā)朋友圈、點(diǎn)贊，重一些的就是聊幾句。實(shí)在不行面基，以此類推，形成一個(gè)網(wǎng)狀組織。

核心邏輯是形成用戶之間的鏈接機(jī)制，讓這個(gè)組織可持續(xù)進(jìn)化，我稱之為項(xiàng)目化管理體系。

把這些流程拆成無數(shù)個(gè)小節(jié)點(diǎn)再測(cè)試，然后找到那些對(duì)不同節(jié)點(diǎn)擅長(zhǎng)的、有意愿的、有能力做的人，授權(quán)給他們就可以了。

這件事其實(shí)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，我們都習(xí)慣用控制思維思考。傳統(tǒng)的玩法是簽完合同，到期必須交付。但社群的邏輯，要求你必須容忍某種程度的混沌、低效。所以需要做預(yù)案。

不論如何，群里一定要有事干，如果沒事干，找人聊聊天，哪怕讓大家談?wù)勏敕ǘ夹小?/p>

五、搭建用戶管理體系

如何培養(yǎng)人才和傳統(tǒng)企業(yè)是正相反的。

首先，這些用戶要比員工具有更強(qiáng)的信念。很多社群化組織做不起來的原因也是踩了這個(gè)坑。他們覺得反正大家都是傻子，無所謂。但從經(jīng)驗(yàn)來講，我對(duì)員工型用戶的要求比員工更苛刻。

負(fù)責(zé)我們售前的用戶，每天要完成3個(gè)小時(shí)的學(xué)習(xí)+2個(gè)小時(shí)的作業(yè)，周期是14天。一個(gè)月后我們還會(huì)進(jìn)行考核，最終的通過率只有35%。

不過過程中一定會(huì)給他/她足夠的支持，每人都配一個(gè)教練，不論用戶存在能力問題、時(shí)間問題還是心態(tài)問題，我們統(tǒng)統(tǒng)幫忙解決，就看用戶能否可以堅(jiān)持下去。

建立這樣一套訓(xùn)練體系，是保證每件事落地的核心。很多企業(yè)擴(kuò)張時(shí)遇到瓶頸，根源往往就是沒有足夠的控制力去訓(xùn)練用戶。

用增長(zhǎng)給團(tuán)隊(duì)注入信心，比任何雞湯都管用。我們從0做到10個(gè)億的營(yíng)收，沒有開一場(chǎng)線下會(huì)，連培訓(xùn)都沒有，全部通過線上。

團(tuán)隊(duì)往前奔跑的核心驅(qū)動(dòng)力就是每個(gè)月目標(biāo)的超額完成。其實(shí)我也不敢說，再重來一次，用三年的時(shí)間，我們一定能再做到10個(gè)億。有可能需要兩年，也有可能再也做不成。

如今整個(gè)社會(huì)都在快速迭代，迫使我們團(tuán)隊(duì)必須保持update狀態(tài)，必須保持最前沿增長(zhǎng)模式的敏感度，這是要求也是習(xí)慣。思考最小業(yè)務(wù)單元是什么，最小業(yè)務(wù)單元如何快速復(fù)制，以及支撐這套體系的底層邏輯到底是什么。

本文由 @錦棉 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議