編輯導(dǎo)語：關(guān)于產(chǎn)品增長，無論是對To B還是To C，它們的差距其實不是很大，底層的思維邏輯是一致的。本文通過總結(jié)自身的經(jīng)驗，分享對于產(chǎn)品增長策略方法論的思考，希望對你做產(chǎn)品增長有幫助，不斷實踐形成自己的方法論。

產(chǎn)品策略不是基于功能來的，而是基于數(shù)據(jù)來的。產(chǎn)品增長策略在產(chǎn)品方面對To B還是To C其實差別不是很大，底層的思路也是一致的。故本篇To B或者To C的同學(xué)都可以一起進(jìn)行探討。但對應(yīng)的產(chǎn)品運營方面會有所差距，本文也會聊到。

一、制定北極星目標(biāo)

上來就是大招，制定好整個產(chǎn)品階段性目標(biāo)是非常不容易的。差之毫厘，謬之千里。比如某外賣平臺他的定的北極星目標(biāo)可能是【用戶客單價20元】或【新增1000萬新用戶】或【商家地方覆蓋率達(dá)到70%以上】等等，每個目標(biāo)的背后代表整個公司或團(tuán)隊該階段重點方向，所有的KPI都是圍繞這玩意來的，定錯了那就是白費力，不進(jìn)則退。

那我們?nèi)绾味ㄟ@個目標(biāo)呢？我根據(jù)實踐來聊一聊我對目標(biāo)的看法：

1. 一定要可衡量、可量化，不能定性

這里我只提一點，量化指的是可以拿到可以監(jiān)測到的數(shù)據(jù)，不是所有的可量化指標(biāo)都可以。有些可能是技術(shù)原因，拿不到數(shù)據(jù)就是不量化。

2. 每個階段目標(biāo)不一樣，但最好是一個

根據(jù)產(chǎn)品的階段來定此階段的目標(biāo)。沒必要整一個很大的目標(biāo)，想著以后就不用再改了，往往太空，沒有很明確的指導(dǎo)性。

3. 想清該階段對戰(zhàn)略價值最有影響力的一個指標(biāo)，往往就是它

用戶價值是產(chǎn)品立足之本，但此時的用戶價值可以說成是戰(zhàn)略價值，商場如戰(zhàn)場，風(fēng)云莫測，有時候一些影響可能暫時比單純的用戶價值重要，比如整個市場的影響，未來商業(yè)化戰(zhàn)略等等。總之想的要深，把握好戰(zhàn)略是根本。

4. 多少的問題

很多產(chǎn)品都是摸索階段，對之后產(chǎn)品的目標(biāo)根本是不清晰的，這時候只能是拍腦袋定一個，拍腦袋也得定。但也不是瞎拍，是根據(jù)之前的經(jīng)驗拍的，拍之前80%的目標(biāo)心里要有一些方法實現(xiàn)了，剩下20%留給團(tuán)隊創(chuàng)新。

如果實在不好拍，那么我認(rèn)為要把這個難題留給你的老板，有時間我們看老板也是拍腦袋，但最后完成真差不多是那個數(shù)。這個就是經(jīng)驗。

二、列公式

把目標(biāo)列出公式，底層思路就是目標(biāo)拆解。拆解的每一個值都一定都是可衡量、可量化的。比如電商行業(yè)常用的GMV=客單價*用戶數(shù)*購買頻率，這些都是行業(yè)前輩們迭代多少次形成的公式，列公式時應(yīng)該注意的是：

1. 拆解到最小可量化因子

把大的目標(biāo)進(jìn)行拆解，拆到最后不能再拆的為止，最后的最小因子也一定是可量化的。把最小因子做成一個數(shù)據(jù)表，把相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行埋點，在產(chǎn)品迭代階段就盯著這些數(shù)據(jù)就ok了。

2. 不好拆怎么辦

有些同學(xué)行業(yè)比較偏或者比較新，沒有前人留下的比較好的拆解公式，這時候就需要我們自己進(jìn)行摸索，試著把等式湊起來。如果業(yè)務(wù)邏輯比較復(fù)雜，那就找到跟目標(biāo)有關(guān)聯(lián)，可以量化的因子，做到窮盡式列舉，但無重復(fù)。然后再根據(jù)這些可量化的因子進(jìn)行拆解，直到拆到最小。

三、堆積用戶價值

根據(jù)拆解好的最小因子，根據(jù)該因子數(shù)據(jù)的增加，不斷的增加所對應(yīng)的用戶價值，進(jìn)行迭代和完善。這里的難點在于如何找到用戶的真價值和數(shù)據(jù)指標(biāo)之間的平衡問題。

1. 用戶的真價值在哪？

找到用戶最關(guān)系的點是什么，一般在業(yè)務(wù)場景中都很清楚，電商場景就是最便宜的價格買到同樣的商品；招聘的場景就是企業(yè)想要看到更多的符合人才；就是這些最本質(zhì)的吸引點，才能夠打動我們的用戶。一些小恩小惠往往都是白給。

2. 數(shù)據(jù)指標(biāo)之間的平衡

我的理解是要看對北極星目標(biāo)的影響大小。公式都是很理性的。在實際業(yè)務(wù)中兩個指標(biāo)往往就是沖突的，比如新增人數(shù)和ROI之間，一個上升往往會導(dǎo)致另外一個數(shù)據(jù)的下降，這時候算下北極星指標(biāo)是增還是減就OK了。

四、找抓手

根據(jù)積累的產(chǎn)品迭代中積累的數(shù)據(jù)，要慢慢的找到一個魔法數(shù)字及一個抓手，比如某社交平臺只要好友超過7個，用戶的留存率就會變得很高等等，我們在數(shù)據(jù)監(jiān)測中應(yīng)該努力去尋找留存上自己業(yè)務(wù)的魔法數(shù)字是什么，通過這個抓手去配合我們產(chǎn)品功能方面或者活動方面的引導(dǎo)，讓新流量可以留下來。

五、To B運營的增長策略

運營方面B和C還是有本質(zhì)的區(qū)別的，用戶篇講過，雖然對的都是人，但所在的場景不同，用戶的心智模型也會變得很不同。

1. 做品牌，找到差異點進(jìn)行放大宣傳。
2. 重視內(nèi)容運營，B端很典型的ABM營銷，建立用戶池，完事得“慢慢熏”多維度進(jìn)行觸達(dá)，才會獲得最終的成交。
3. 造概念，造模型，造最佳實戰(zhàn)案例。To B的用戶往往買的是一個新的實踐策略，幫助他更好的完成業(yè)績的。故在宣傳時候，包裝也要包裝的高大上一些，用理論先給予用戶強烈的沖擊。
4. 重視1V1用戶精細(xì)化運營，挨個維護(hù)，挨個觸達(dá)，挨個擊破。
5. 重視產(chǎn)品運營，這是很多圈內(nèi)的B端運營容易輕視的點，因為B端交易流程長導(dǎo)致很多公司都重視業(yè)務(wù)，但偏向營銷的運營往往很難進(jìn)行破圈，發(fā)現(xiàn)維護(hù)來維護(hù)去，還是在自己已有的用戶圈中轉(zhuǎn)，很難有大量的新用戶過來。結(jié)合產(chǎn)品的運營活動也好，可以實現(xiàn)裂變的產(chǎn)品功能也好，都是互聯(lián)網(wǎng)自帶的裂變本性，所以作為To B運營或產(chǎn)品，想要破圈一定要往產(chǎn)品上來想。

本次聊的都比較偏上層方法論層面，具體落地實施，在實際業(yè)務(wù)中，一定還是要不斷的去實戰(zhàn)，還能形成自己的東西。這套方法論對我來說是一個思想的轉(zhuǎn)變，我也是不斷用這個方法進(jìn)行產(chǎn)品增長方面的策略制定。

下一期我們聊一聊產(chǎn)品設(shè)計的策略理解，圍繞著策略來做需求和排優(yōu)先級一般都不會有太大的偏差。

作者：忠煒 ；公眾號：詮釋備忘錄

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