12月的第二場直播我們邀請到了深耕產(chǎn)品領(lǐng)域10年+，具備豐富項目實踐與管理經(jīng)驗的@毛毛老師，曾負責(zé)從0 到 1 搭建商品力模型、商品質(zhì)量體系及交易系統(tǒng)重構(gòu)等大型產(chǎn)品項目；對于業(yè)務(wù)經(jīng)營、產(chǎn)品規(guī)劃、架構(gòu)設(shè)計、產(chǎn)品功能、用戶體驗、項目協(xié)同有著深刻的思考與洞察。本文為直播內(nèi)容整理，內(nèi)容有刪改。

大家好，我是毛毛老師，有十年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)驗，過去在百度和阿里巴巴分別工作過5年，做過C端產(chǎn)品算法、策略方面的產(chǎn)品和B端產(chǎn)品，身上關(guān)鍵詞主要是O2O電商以及新零售。

首先講下本次分享的三個w：第一個w是為什么要看這次分享？很多公司12月份是項目規(guī)劃以及成果回顧的關(guān)鍵時期，把課程設(shè)置在這個時間節(jié)點，向前看是可以幫助大家去夯實項目管理的基礎(chǔ)，迎接未來的挑戰(zhàn)，向后看是做一個成果回顧。

相信很多產(chǎn)品經(jīng)理、項目、交互設(shè)計、PMO或是業(yè)務(wù)的同學(xué)在回顧過程中，PPT里一定都是秀肌肉的，對外展示獲得了多少的用戶量、GMV和轉(zhuǎn)化收成等，但也希望這時大家能夠?qū)?nèi)修煉自我能力；

第二個w 是可以從這次分享學(xué)到什么？本次分享會通過一些實戰(zhàn)案例來幫助大家梳理知識鏈路，會從項目階段去看每個階段常見問題是什么？然后配合真實的案例進行原因的拆解，最終形成一條實戰(zhàn)解法的知識鏈路；

第三個w 是怎么樣學(xué)？這對大家來說挺關(guān)鍵的，所以希望大家在學(xué)的時候，能夠結(jié)合自己過往的經(jīng)驗去思考，然后把它內(nèi)化成為自己的能力。

上面圖片里的這些問題，大家在過去的項目經(jīng)歷中是不是都遇到過？

項目延期、老板叫停、元旦和春節(jié)假期，甚至有些項目在立項之初就受阻了，然后需求遲遲不能鎖定等，這些問題大家或多或少都會遇到過，當(dāng)遇到這些問題時第一反應(yīng)是不是慌張、害怕、緊張?zhí)颖?？這里是想跟大家分享兩句話：接納問題和擁抱問題。

接納問題是指需要接受一個事實：就是每個項目都有問題。這個跟生活一樣，沒有完美的生活，也沒有完美的項目，每個項目一定都有問題，這才是正常的；

第二是擁抱問題，如果項目是成長過程，那問題就可以理解成是成長的捷徑，我曾經(jīng)遇過一些非常優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，在遇到問題時展現(xiàn)出來的狀態(tài)，是處理整個工作中狀態(tài)最好的時刻，會讓人感覺他們是天生的問題解決者。這個成長決定對于個人來說是一種成長，因為會學(xué)會獨當(dāng)一面，對于團隊來說更是如此，如果是朝夕合作的團隊，發(fā)現(xiàn)問題的過程也是幫助去發(fā)現(xiàn)短板并且補齊短板的過程。

寫這兩句話是希望大家能夠放松心態(tài)，接納問題，擁抱問題。

本次課程一共有四部分：第一部分是拆解項目問題發(fā)生的常見原因；第二到第四部分會按照項目事前、事中、事后的時間流去講事前怎么避免？事中怎么應(yīng)對？事后怎么復(fù)盤？

一、為什么以為萬無一失，問題還是會發(fā)生？

首先進入到第一個環(huán)節(jié)—常見原因的分析，先看上面這張矩陣圖，不知大家是否有超大型項目的實戰(zhàn)經(jīng)驗，比如說雙11的大促或者是全新的從0到1的整個業(yè)務(wù)鏈路流程。

在大型項目中會有非常多的常見相關(guān)人員，豎向是每個職能的劃分：有產(chǎn)品、研發(fā)、設(shè)計、運營、業(yè)務(wù)等；橫向是指在大型項目中，一般都會有個總PM，相關(guān)域有產(chǎn)品經(jīng)理、后端、前端、設(shè)計、測試、運營等，然后各種各樣的業(yè)務(wù)對接人、一線操作人員、運營人員，綠色區(qū)域是項目涉及到的用戶、老板、PMO，有的項目還會購買第三方服務(wù)，比如云服務(wù)等。

這張圖是整個大型項目里常見的相關(guān)人員，大家會發(fā)現(xiàn)有一個關(guān)鍵詞就是人多，這其實就是項目問題會發(fā)生的源頭，因為項目本質(zhì)上是由一個個的個體組成的群體，當(dāng)這些個體需要變成一個群體去做整體交付時，就一定會有問題。所以先來拆解，從個體和群體角度分別去看：個體為什么會發(fā)生問題？群體會發(fā)生什么問題？

首先看個體，個體原因無非是本能和經(jīng)驗兩件事情，所謂本能就是人的本能，人類的本能就是逃避問題，但墨菲定律表明逃避是沒有用的，你想到的問題一定會發(fā)生，逃避反而會后置風(fēng)險，加劇問題發(fā)生的可能性，甚至是影響。

第二點是經(jīng)驗，經(jīng)驗分為能力不足和經(jīng)驗過度兩種情況，經(jīng)驗?zāi)芰Σ蛔憧赡茉诔跫壍漠a(chǎn)品經(jīng)理或者是項目管理的人員身上會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，它沒有很好的短頻快解法，需要去積累或?qū)W習(xí)一些比較成熟的項目管理經(jīng)驗。

在隨著自身成熟度的累積時，也要避免太過依賴經(jīng)驗，因為經(jīng)驗遷移是人類發(fā)展史上非常提升效率的方式，過去遇到一個問題，未來遇到一個問題，都可以用同樣的解法去做，就不需要再去創(chuàng)新解法，從而提升效率。

但要知道問題發(fā)生的項目背景、人往往是不同的，過度依賴過往的經(jīng)驗是一個負向的遷移，這可能也會是導(dǎo)致問題的一個原因。個體原因相對比較簡單，接下來重點講群體原因。

群體原因歸納下來一共有三個方面：一是群體之間的認知偏差；二是群體各個個體里面的Owner意識缺失；三是項目計劃的問題。

在講認知偏差原因時，先用兩個案例帶大家走一下思考鏈路，首先大家想象自己坐在一個圓桌前，圓桌有三方：一個是需求方，就是提出需求的業(yè)務(wù)或運營同學(xué)，第二個是研發(fā)同學(xué)，第三個是PM。

第一個案例是大家坐在一起，要做的項目叫做交易提效，大家可以想象在這個交易流程中，要去做一些業(yè)務(wù)鏈路的縮減或者是交互的提升等；第二個項目是CRM銷售管理系統(tǒng)，這里的CRM更偏向的是銷售后臺管理工具，需要上線一個銷售在CRM系統(tǒng)中的新下單鏈路，要求是12月29號上線，接下來就來看下在這個流程中大家的認知偏差到底有多大。

首先在第一個案例里，當(dāng)大家在談?wù)撍^的項目收益時，需求方大概率會想：我需要一張每日產(chǎn)出的結(jié)果報表，包含GMV、 交易轉(zhuǎn)化提升等，甚至他可能連表的顏色都已經(jīng)想好了；研發(fā)心里面想的是：數(shù)據(jù)埋點；PM心里想的是：上線之后讓研發(fā)寫sql拉個數(shù)就好。

這就是在談?wù)摫O(jiān)控收益這件事情時，如果你沒有聊，每個人心里面想的事情都是不一樣的。

認知偏差是什么？所謂12月29號上線，需求方心里面想的是：12月29號當(dāng)天，早上九點上班的時候，全國三千名一線銷售都要用新工具去完成整個線索到關(guān)單的鏈路，而且要體現(xiàn)在當(dāng)年年度的銷售GMV里；對于研發(fā)來說：29號上線是指在24點前完成上線，30號開小流量，節(jié)后再去開全量跑歷史數(shù)據(jù)；PM心里想的是：29號先上線但不開權(quán)限，30號小范圍試跑，節(jié)后再收集反饋和問題。

從這兩個案例中可以看出，在討論同一句話時，每個人位置不同心里面想的事情是完全不同的，這是第一點群體原因認知的偏差；

第二是Owner意識，有一部非常經(jīng)典的三個和尚動畫片：一個和尚有水吃，兩個和尚可以分著挑水吃，三個和尚沒水吃，人越多Owner意識越淡。還有個核心問題就是執(zhí)行和責(zé)任往往是分開的，最接近風(fēng)險的那些執(zhí)行人員卻不對風(fēng)險負責(zé)，所以這是第二個比較大的原因；

第三是項目計劃的原因，上方這張圖是從百度搜的比較經(jīng)典的PPT，你覺得這是一個好的項目計劃嗎？這里先賣個關(guān)子，在第二部分時再詳細講解，這張圖里面是幾個時間節(jié)點，Q1到Q4，然后有MILESTONE和主題，我們先進入第二個環(huán)節(jié)，下面再講這張圖。

二、如何消除認知偏差，保證風(fēng)險前置？

如何在事前進行避免是非常關(guān)鍵的，總結(jié)下來一共有三大應(yīng)對策略：第一是消除認知偏差；第二是多方專家坐在一起評估風(fēng)險；第三是制定合理的項目計劃。

消除認知偏差有幾個關(guān)鍵詞分別是拉通、明確、紀(jì)要。還是用上面提到的CRM鏈路要12月29號上線的案例，看怎樣用這三個關(guān)鍵詞去消除認知偏差：

第一個關(guān)鍵詞拉通，也就是充分的溝通，在這個案例中，每一個角色腦子里思考的東西都不一樣，要做的就是把大家腦子里面的東西攤到臺面上來。舉例來說，銷售腦子里想的年終績效考核，這是非常影響項目執(zhí)行和風(fēng)險的一個點，需要攤在臺面上來說；研發(fā)腦子里想的是節(jié)前上線有風(fēng)險；PM腦子里想的是這個鏈路要怎么試跑以及整個培訓(xùn)的推廣計劃，可能還有怎么樣去分解處理Bug、發(fā)布禁止窗口等，所有這些點都需要充分的溝通；

第二個關(guān)鍵詞明確，所謂明確就是要精準(zhǔn)定義，當(dāng)說12月29號上線這個字眼的時候，希望大家腦子里面是一條時間鏈路，不是單單上線兩個字那么簡單。所謂上線，往前走有測試、產(chǎn)品驗收、業(yè)務(wù)驗收；往后走，上線后怎么去試跑、推全、歷史數(shù)據(jù)是否要重刷、業(yè)務(wù)的計算規(guī)則等，腦子里是需要明確所有的東西，要有一個精準(zhǔn)的定義，而不是模糊說一句12月29號上線這么簡單；

第三個關(guān)鍵詞紀(jì)要，這個比較簡單：口說無憑要記下來。這里給大家一些示意：開會該怎樣去記錄事情？什么時間做什么事情？然后讓相應(yīng)的同學(xué)分別去跟進。

這個就是第一大應(yīng)對，就是要消除大家的認知偏差，關(guān)鍵詞是拉通、明確、紀(jì)要。

第二個應(yīng)對是多方專家評估風(fēng)險，這里總結(jié)一個原則，叫做“全透露”原則：人要找全、問題要聊透、風(fēng)險要暴露。這里有個Tips 是爭論等于風(fēng)險的前置，和諧等于風(fēng)險的后置，千萬不要擔(dān)心害怕所謂多方專家評估風(fēng)險，好像是圓桌會議上開始爭吵的環(huán)節(jié)，越是往前爭論，風(fēng)險越小。

接下來通過一個案例來說明“全透露”原則應(yīng)該做？

假設(shè)自己是一個首頁的產(chǎn)品經(jīng)理，要為一個O2O平臺做首頁的改版，這是一個社區(qū)化的改版，改版的目標(biāo)是通過社區(qū)化去提升用戶的頻次和時長。為了讓大家更直觀的理解，上面我放了張點評截圖，改版之前是很簡單的10大金剛、廣告位、商家或團購列表，改版之后，除了上面固定部分之外，下面全部變成內(nèi)容feeds流。假定在這樣一個項目中，怎么去用“全透露”原則？

第一，人要找全，這里提供一個三邊法則，所謂三邊就是第一邊資源方、第二邊需求方、第三邊相關(guān)方。用大白話來說，就是誰要的這個需求、誰投入這個需求以及誰被這個需求影響。

在三邊法則里，我并不擔(dān)心大家會漏掉資源方，因為讀這篇文章的大多數(shù)都是資源方，大家都不太可能會漏自己，但是你可能會漏需求方，需求方你可能不太會漏那些每天在耳邊叫喚的人，對于C 端需求來說，希望大家能夠永遠銘記的是用戶是很重要的需求方，所有涉及到用戶的風(fēng)險一定要放在第一位。

另外一個可能會被遺漏的就是相關(guān)方，拿首頁例子來說，比如一些垂直業(yè)務(wù)，原來在10大金剛里會占一個位置，但因為整個首頁的改版變得沒有流量；還有銷售KA，原來賣給頭部商戶的廣告位也會受到影響；以及涉及到內(nèi)容的會有風(fēng)控和法務(wù)，一些涉及到黃賭毒或者擦邊球的內(nèi)容，他們一定要進來看。

所以通過三邊法則，希望大家能夠把人先找全。

第二，三個原則分別是問題要聊透、風(fēng)險要暴露。這里有三個可以直接拿來實操的解題鏈路：

1. 理解每一個角色方的出發(fā)點；
2. 出發(fā)點和出發(fā)點，理解每一個人的出發(fā)點后，在出發(fā)點和出發(fā)點之間就會有碰撞；
3. 因為這些碰撞就可以很容易找到問題和風(fēng)險。

帶入到首頁案例去看，設(shè)計的出發(fā)點關(guān)鍵詞：全新、創(chuàng)意、前沿；前端的出發(fā)點關(guān)鍵詞：成本、復(fù)用、性能；社區(qū)運營因為是整個項目需求方的提出者，所以更關(guān)注整體點擊率、用戶的時長、首頁管理效率；在風(fēng)控和法務(wù)的腦子里面，風(fēng)險和法規(guī)是關(guān)鍵詞；然后垂直業(yè)務(wù)心里面想的是位置在哪里？導(dǎo)流會不會受到影響？

因為有了這些出發(fā)點的碰撞，問題和風(fēng)險評估自然而然就來了。首先從設(shè)計層面看比如老板不同意設(shè)計的審美怎么辦？體驗是否太過顛覆？從研發(fā)的角度來說是不是有性能、成本的風(fēng)險？

從用戶的體驗角度來說，是不是要提供一個舊版的入口？是不是要進行一個AB測試才能上線新版首頁？從內(nèi)容的視角出發(fā)，出現(xiàn)擦邊球的內(nèi)容怎么辦？這也是一個風(fēng)險；從垂直業(yè)務(wù)的角度看，影響導(dǎo)流或者是KA商戶的廣告位拿掉影響整個營收怎么辦？

通過這個案例，就可以看到人要找全、三邊法則、問題要聊透、要理解每一個方面的出發(fā)點，同時風(fēng)險要暴露，要把這些風(fēng)險點及時傳導(dǎo)給給老板、相關(guān)方等。

第三個應(yīng)對是制定合格的項目計劃，項目計劃的三要素：時間、人物、交付，做項目計劃本質(zhì)上是把風(fēng)險去拆分的過程，把大項目通過項目計劃變成子環(huán)節(jié)。這個時候每一個子環(huán)節(jié)都是一個小項目，每一個子環(huán)節(jié)所指定的人物和交付，都是一個小小的Owner王國，能夠大大提升每一個環(huán)節(jié)的各個細微角色的Owner意識，所以這是項目計劃的核心訴求，是幫助項目的Owner，同時也幫助去拆解到具體的每一個小的Owner。

再來看回上面提到的項目計劃（圖1）是一個好的計劃嗎？首先看三要素：時間、人物、交付。從時間來說，這么粗的顆粒度Q1到Q4 ，再往后很難保證交付；第二人物，這里完全沒有提到誰要負責(zé)這件事情；第三交付，僅有MILESTONE不叫交付,所以這個項目計劃并不是一個非常優(yōu)秀的項目計劃。

合格的項目計劃圖是怎樣的呢？這里用甘特圖的模板（圖2）來說明，但并不是每一個項目都要用這么復(fù)雜的形式去做，可以通過一個個列表，或是在釘釘、飛書等聊天軟件里面列任務(wù)，形式無所謂，但要記住一定得有交付時間人物。

上面這張圖，首先交付非常明確，每一個任務(wù)、職能、需求、設(shè)計、開發(fā)、測試，需要做什么樣的交付，后面的點是每一個域或是每一個大環(huán)節(jié)下面的子環(huán)節(jié)，反正就不停地拆樹狀圖，把任務(wù)交付的顆粒度細到最小顆粒度；

其次是時間，它的開始和結(jié)束時間都非常明確，不是一個簡簡單單的箭頭就過去了；第三個是人物，它有人物和依賴關(guān)系，比如說A 需求可能依賴某一個需求，所以這張圖是一個相對比較完美的項目計劃圖。

再看圖1,它更適合跟老板匯報，因為它是Roadmap，不是項目計劃，在這一點上大家一定要分清楚Roadmap和項目計劃是不一樣的。Roadmap是總結(jié)時給老板給大家看的，而項目計劃是真的能夠幫助你真實要用的東西。

接下來講事中應(yīng)對的環(huán)節(jié)，事中應(yīng)對就是你已經(jīng)做了很多事前的避免工作了，但是意外事情還是發(fā)生了，怎么辦？

三、問題發(fā)生時如何快速采取措施，做好應(yīng)急管理？

四、如何完成復(fù)盤成長，避免重蹈覆轍？

在接下來的部分，毛毛老師詳細講解了當(dāng)問題發(fā)生時如何快速采取措施，做好應(yīng)急管理和如何完成復(fù)盤成長，避免重蹈覆轍。

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五、本月直播預(yù)告

本次會員直播課程，毛毛老師為大家詳細講解了如何做好項目風(fēng)險管控及應(yīng)急問題處理，希望大家都有所收獲~

每周三/四晚上8點，起點課堂會員平臺都會邀請一線的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、運營實戰(zhàn)派專家，與大家分享最新的產(chǎn)品行業(yè)動態(tài)、運營玩法和干貨知識。

每個月的會員直播都有月度主題，每周直播圍繞月度主題展開。本月主題如下：