互聯(lián)網(wǎng)下半場，所有人都在討論增長。本文作者在頭部金融公司做增長項目，主要工作內(nèi)容有四個模塊：項目分析、團(tuán)隊組織、增長實踐、項目洞察。本文作者發(fā)現(xiàn)和整理了增長實踐中的常用錯誤，歸總成了本文。推薦對增長實踐不了解的用戶閱讀。

最近幫助很多朋友，讀者，甚至是分享聽眾分析他們的增長實踐，其中發(fā)現(xiàn)了很多大家都在犯的一些錯誤，我發(fā)現(xiàn)這些錯誤有很大的相似特點。

比如實踐是無法邏輯遞歸的，使用了大范圍降價策略，儲備優(yōu)良商品拉新，或者說調(diào)用中臺搜索匹配。

不知道你讀到這里認(rèn)為不認(rèn)為這些實驗有問題。其實這些方法和策略都是錯誤的。我把更多的實踐中發(fā)現(xiàn)的問題，總結(jié)一下，于是便有了這篇文章。

一、要想發(fā)現(xiàn)實踐錯誤還需系統(tǒng)思考

為什么要要講這個邏輯是因為很多錯誤不是當(dāng)前實踐可以解決的。當(dāng)你碰到一個運營策略你走不通極大可能是之前某個時間已經(jīng)產(chǎn)生的問題，或者是思維高度上有問題，低維矛盾對立，高緯思考會發(fā)現(xiàn)統(tǒng)一。

1. 要重視大方向的思考

實踐中我發(fā)現(xiàn)很多同伴或者朋友其實不太關(guān)心公司的大方向計劃和策略，很多增長實踐的人并沒有g(shù)et到大方向的重要意義。

我這次沒有用戰(zhàn)略，而使用大方向是因為戰(zhàn)略是一個很空泛的詞匯，最近看《詳談沈鵬》里面也描述了相似的場景：

“在美團(tuán)早期，王興會照仿硅谷科技公司的習(xí)慣，定期做CEO面對面活動，談?wù)摴镜膽?zhàn)略，分享他的思考并且回答問題。盡管這個活動開放給所有員工的。但是每一次CEO面對面，會議室都沒有坐滿過人，也就是說，大部分人其實并沒有那么迫切的想要知道當(dāng)時的王興在想什么。”

很多人認(rèn)為你聊了這么多實時上落地還不是怎么怎么做嘛，我當(dāng)初也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)談的這些都是都是高談闊論的空架子，如果你有這種思維，我非常理解，我認(rèn)為導(dǎo)致這個結(jié)果有2種原因：

第一可能是你們公司方向和策略是沒有問題的（這種多半會出現(xiàn)在大公司業(yè)務(wù)穩(wěn)定的部門），但是可能公司并沒有機(jī)制將方向和意圖傳達(dá)給你，或者傳達(dá)到了你沒有理解公司業(yè)務(wù)方向和意圖的價值。

第二種是你們公司本身的方向和策略就很爛，這更加導(dǎo)致你不了解它的作用。要理解大的方向怎么能影響到實驗，方向和規(guī)劃本身是正確的，且規(guī)劃的他的人非常懂業(yè)務(wù)，非常優(yōu)秀也是很重要的。方向正確和人優(yōu)秀是你能夠立即著手增長業(yè)務(wù)的前置條件。

為什么要理解大方向？

這和理解了需求是一樣的，最終你的實施結(jié)果是一個策略，但是需求或者說問題不一定非要用這種策略，只有深刻理解了業(yè)務(wù)問題和訴求才能夠提出更好的增長實踐方案。

同時深刻理解大的業(yè)務(wù)方向可以幫你打開更多的機(jī)會和思路。雖然很多人說最后結(jié)果可能是一樣的，但是你比直接去實踐方案的人做了更多的過程思維，而過程思維才是思考密度的提升。

因為增長有一個本質(zhì)的理論基石是它必須要在在一個大方向正確的事情上高頻迭代才有效果。

所以理解大方向的思路我認(rèn)為對你實施實驗有三個好處，大方向上排除窮舉機(jī)會非常重要，其次是理解了大目標(biāo)可以更好的給出實施方案，再次理解實驗對大目標(biāo)的影響。

實施策略一定是自上而下服務(wù)于北極星指標(biāo)的，同時你要深刻理解每個實踐對于北極星的影響。

深刻理解子系統(tǒng)變動對于業(yè)務(wù)的影響。好的實踐策略一定是遞歸的。這也就自然而然的引出了第二話題，增長的三層邏輯。

2. 理解實踐的三層邏輯

對于增長實踐其實有三層邏輯.

第一層是頂層模式邏輯（頂層業(yè)務(wù)流程）：即你的核心交付的用戶價值和供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁础?/p>

《增長黑客》范冰Blog里面寫到：

“你如果做視頻網(wǎng)站的付費會員增長，會發(fā)現(xiàn)優(yōu)化投放，做落地頁，調(diào)A/B實驗，上深度學(xué)習(xí)，都不如自制了一部年度爆款網(wǎng)劇/網(wǎng)綜的貢獻(xiàn)度大”

這句話很好的解釋了頂層模式邏輯能夠影響的業(yè)務(wù)增長最大，比如當(dāng)年滴滴接受了騰訊的投資，微信就直接切斷了Uber在微信端獲客的渠道。這就是在第一個邏輯上的增長，直接砍斷了獲客渠道。

很多創(chuàng)業(yè)者總是思考通過實踐增長的方式來提升業(yè)務(wù)增長，這當(dāng)然不能說是錯誤的，但是想要跨過所謂的業(yè)務(wù)極限點，也只有從模式上優(yōu)化才有可能。

第二層就偏向中層：就是你的公司如何將用戶價值傳到到用戶手中，這涉及到產(chǎn)品（軟件系統(tǒng)），提供的服務(wù)，供應(yīng)鏈，獲客渠道。以及組織結(jié)構(gòu)，工作流程，績效與指標(biāo)等內(nèi)容。

因為大部分產(chǎn)品和運營不可能自己開發(fā)上線，多半都是要依靠一個團(tuán)隊去工作的，這中間很多人包括業(yè)務(wù)方是否積極參與都是組織架構(gòu)，權(quán)責(zé)利益，工作流程等多種原因會造成實施上的問題。

比如一個看似簡單的電話銷售環(huán)節(jié)，其實除了設(shè)計外呼系統(tǒng)和客戶信息流轉(zhuǎn)規(guī)則以外，外銷人員如何工作，標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)線和外呼流程，銷售的培訓(xùn)，撥打話術(shù)，薪資績效結(jié)構(gòu)，工作流程都會影響到最終的結(jié)果。

再比如很多增長產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)實驗頻率較慢，這個也是因為公司可能沒有數(shù)據(jù)倉，沒有現(xiàn)成的看板，實驗工具，每次做實驗都要從0到1搭建環(huán)境。而這些想要優(yōu)化都是一個體系的問題。

第三層是我們通常實驗實施的環(huán)節(jié)：就是拆解到具體環(huán)節(jié)修改某個產(chǎn)品點，比如注冊頁，或者某個消息Push系統(tǒng)，優(yōu)化某類人群的搜索策略。都屬于這個范疇。

這三個增長邏輯我認(rèn)為是三個特點，

第一是影響從上到下，層層限制：就是一層的增長會影響第二層的增長，第二層會影響第三層，且頂層的修改增長幅度會更大。

比如在當(dāng)前渠道不變的情況，你開通了微信獲客，那么你就有了新的流量?；蛘吣闶悄物w，你做了熱門網(wǎng)紅劇，盡管你轉(zhuǎn)化效率低，只要用戶足夠意愿強你就能產(chǎn)生增長。

第二就是他們彼此關(guān)聯(lián)，上一層決定了下一個層級：比如公司核心是拉新或者說擴(kuò)充流量，那么你們的組織結(jié)構(gòu)，績效權(quán)責(zé)，工作流程都會發(fā)生變化，最終到你們?nèi)粘９ぷ鞯闹攸c發(fā)生變化。

第三是他們彼此界定還是模糊的：比如電銷工具你做一個工時統(tǒng)計的功能，你是服務(wù)與組織管理的，他不一定是一個具象的增長實驗，這三個層級彼此有關(guān)聯(lián)，沒有絕對的界限存在。

特別說明一點就是這不是說給一些人不做實驗找借口，反正我再怎么做都不會有修改第一層商業(yè)模式帶來的收益大。

這點容易讓很多人偷懶找借口，我認(rèn)為看清三層邏輯對于業(yè)務(wù)的影響也是很清晰的。

就是超額的收益如果你是做執(zhí)行層的你也完不成，說白了改動AB實驗并不能帶來巨大的增長，能帶來增長的是優(yōu)質(zhì)視頻內(nèi)容。

但是AB優(yōu)化是有價值的，只要有收益且這個收益是當(dāng)前權(quán)責(zé)范圍，你做的收益最大的，且機(jī)會成本上最好的，你才是一個合格的增長人，即在當(dāng)前力所能及的范圍做到最好。

這三層邏輯也幫我們指明了實驗的方向就是盡量做第一二層或者靠近第一二層的增長實驗。但是什么算是靠近第一二層的增長實驗，這就引出了我們根據(jù)業(yè)務(wù)理解制作增長飛輪的內(nèi)容了。

或者我們換一個說法就是增長的引爆點，比如當(dāng)年Uber就有一張流傳的餐巾紙圖，更多的司機(jī)，就有更短的接單時間，會吸引更多的乘客。

以亞馬遜的增長飛輪為例，我們不難發(fā)現(xiàn)這個飛輪其實都在描述第一層業(yè)務(wù)邏輯，只有簡單的供需兩端的一個描述。

我們會發(fā)現(xiàn)核心是匹配商品和用戶，那么我們?nèi)プ鲆粋€搜索的索引優(yōu)化可能會好過一次優(yōu)質(zhì)商品來拉新銷售能夠給增長帶來長期的影響。

這并不是說一次優(yōu)質(zhì)商品不重要，而是說短期和長期的一種權(quán)衡。可能落到具體的策略上會去做一個優(yōu)質(zhì)商品拉新，但是平臺不一定一直會有優(yōu)質(zhì)商品。做增長實驗?zāi)阋靼啄愕拈L期壁壘到底是什么，長期壁壘到底是什么往往是對第一層業(yè)務(wù)和第二層業(yè)務(wù)的理解。

3. 具體增長實現(xiàn)在實驗什么

在理解增長飛輪之后我們可以看看第三層具體實施的實驗到底在實驗什么。

我們認(rèn)為三個方面第一是替換成本，替換成本中一部分是降低用戶進(jìn)入交易的成本，降低交易成本，這可能是優(yōu)化使用流程，初始化流程，提升用戶的認(rèn)知等等，另外一種替換成本是提升用戶的遷移成本，比如制定積分，會員，充值等功能，都是提升用戶的遷移成本。

第三種我認(rèn)為修改用戶的交易模型，比如發(fā)券降價是一種修改交易模型的方式，其次是定價，補貼，贈品，試用，先用后買，自助，團(tuán)購，促銷，打包購買都是修改交易模式的方法。

其次可以通過提升產(chǎn)品價值的方法進(jìn)行，比如同樣的價格買到更好的服務(wù)，或者更多的功能，這個是在修改交易模型。

二、標(biāo)準(zhǔn)流程保證實踐中減少錯誤

使用標(biāo)準(zhǔn)的實驗流程就是減少錯誤最好的方法，標(biāo)準(zhǔn)流程意味著這個流程是以前很多人迭代總結(jié)的，意味著它是一個思考框架，意味著你按照這個想可以把很多你想不到的點都規(guī)避了。

那么一個標(biāo)準(zhǔn)的實驗流程的核心邏輯有哪些呢，我們在這里不講實驗名稱和時間等基礎(chǔ)信息，我們講一下核心邏輯。

1. 實驗的整體流程

一個標(biāo)準(zhǔn)的實驗流程通常從看清現(xiàn)狀開始，因為只有知道當(dāng)前的位置，提出問題，才能知道你要往哪里走，走多遠(yuǎn)，進(jìn)而評估增長價值。

實驗流程：

1. 現(xiàn)狀看清，洞察數(shù)據(jù)
2. 給出猜想用戶問題
3. 基于猜想（用戶問題痛點），邏輯推理出解決方案（實驗方案）
4. 收益預(yù)估
5. 推進(jìn)解決方案上線，給出實驗結(jié)果

這里面要注意點的是收益預(yù)估必須要做，哪怕它不是那么準(zhǔn)確的，這畢竟是你猜測用戶價值的一個過程，或者我們講叫做用戶感，通過不斷地預(yù)測和上線看結(jié)果來矯正你的用戶模型。

同時是你做實驗時候權(quán)衡的依據(jù)。因為大部分的實驗都是有價值的（更重要的是價值量的多少），所以要思考的更多的量化收益的部分（demands）。

只有這部分有了相當(dāng)于預(yù)知了產(chǎn)出，通常一個公司的研發(fā)資源等可以被看作固定成本下的機(jī)會成本，所以通過評估收益可以權(quán)衡實驗的優(yōu)先級。

最終收益評估是不能跳過的，很多人會在實驗結(jié)束后通過復(fù)盤的方式來評估收益，這種方式看似與預(yù)估收益類似，但是卻少了權(quán)衡和預(yù)估猜測的訓(xùn)練階段，套用《運營之光》作者的一句話，好的運營最終的運營結(jié)果可以預(yù)估，過程和策略可以拆解，可以監(jiān)控。

2. 定義問題比給出解決方案重要

通常產(chǎn)品經(jīng)理是直接給出方案的，這些在一些不規(guī)范的公司特別普遍，當(dāng)然這不是說在大公司就沒有這類情況。

很多時候大家打開需求列表看看，會發(fā)現(xiàn)這個需求只能叫功能列表，其實里面很多記錄的是直接的產(chǎn)品解決方案（requirement），所以我們很少去想用戶需求（用戶原始的動機(jī)成因needs），用戶痛點Question，用戶需求產(chǎn)生的具體問題。

因為光說需求是沒有意義的，我們必要把需求翻譯成一個具體問題。問題通常是用戶的原始動機(jī)無法被滿足產(chǎn)生，這個無法被滿足就是問題。

所以從1到2主要是逐步歸納。通過問“why”來逐步定位問題，定位問題可以用到STP法則定位。

大家不要誤解STP是一個宏觀的分析方法，這個理解是非常錯誤的，STP（segment分區(qū)，target目標(biāo)，解決方案）segment分區(qū)是一個度量工具，既然是度量工具，它只和你的度量尺度有關(guān)系。

你甚至可以用STP去度量一個功能。關(guān)鍵是你選擇的分區(qū)制度，我們常見的微觀分區(qū)方法比如RFM模型，或者用戶的活躍度，留存率，是否是會員等等，你甚至可以進(jìn)一步縮小緯度，把當(dāng)前進(jìn)入到活動落地頁的用戶按照信息認(rèn)知，價格敏感等緯度進(jìn)行區(qū)分。

進(jìn)一步明確你的問題。比如用戶進(jìn)入到活動頁沒有參加活動，原因有很多，比如是價格敏感的覺得價格高，其次是沒有認(rèn)知到產(chǎn)品價值，路徑依賴的找不到活動參與的入口等等。

而事實上用戶的需求可以按照多種緯度進(jìn)行不同顆粒度的切分，如果選對劃分要素去分析，那么很多時候結(jié)果會自己呈現(xiàn)。

如果你分析得足夠好，那么決策會自己呈現(xiàn)。如果你要做一個很難的決策，那可能是你的分析不夠好，你沒有選擇正確的維度和顆粒度去分析，所以怎么做都很艱難。

正如上面的例子所說用戶有購物需求（needs），但是用戶最終沒有參與落地頁的活動（這個是一個事實，他并不是一個問題，或者說他是一個公司的問題，并不是消費者的問題），你需要用緯度segment去切分，用戶是產(chǎn)品價值認(rèn)知，路徑依賴，等緯度來切分用戶。

提出一個具體問題，比如用戶看了活動落地頁不知道啥意思。

注意question一定是for用戶的，不是for公司的。我們都習(xí)慣直接給出方案。比如優(yōu)化搜索結(jié)果，比如增加XX好貨的標(biāo)識。這些是解決方案（requirement）。并不是用戶痛點或者問題。

這也是一些產(chǎn)品經(jīng)理說的不要做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是要做什么（解決公司question），但是很多公司的戰(zhàn)略并不解決用戶問題（用戶的question）。

退一萬步就算解決用戶需求。通常情況下用戶都是有這個需求的。

所以我個人很少用偽需求。脫離了劑量聊毒性都是耍流氓，脫離了需求數(shù)量聊需求都是耍流量。

我更喜歡聊需求數(shù)量（demand）。只有盡可能大的需求數(shù)量，盡可能高的用價值的需求推演出來的方案才有價值，而這和收益預(yù)估是一個事兒。

當(dāng)我們具象了問題以后，我們才是給出產(chǎn)品解決方案（requirement），也就是上圖2到3的過程。

這個過程我們逐步邏輯推演。產(chǎn)品解決方案（requirement）的最終解決形態(tài)會決定了用戶的接受度，因為需求是明確的，供給也是明確的（requirement和question），demand主要是產(chǎn)品生產(chǎn)出來后市場上的需求量，那么demand就是可以預(yù)估的。

3. 如何定義問題

（1）定義問題量化問題

定義問題的方法有兩種。

第一種是先查看數(shù)據(jù)看整體漏斗是否有個某個環(huán)節(jié)是異常的，理論上漏斗模型一定是逐層減少，但是如果我們發(fā)現(xiàn)靠近頂端的漏斗出了問題，大概是有問題的。

這時候有兩種辦法來定義問題，第一個針對用戶問題做定性訪談，比如針對用戶進(jìn)入到注冊頁沒有注冊的用戶撥打電話訪談，注意這種用戶訪談最好是符合樣本抽樣的，這樣你可以知道demands是怎么樣的?；蛘哒f進(jìn)行用戶細(xì)查看一下單個用戶的訪問路徑，找出具體問題question。

第二種方法是反向驗證即先有猜想，這些猜想可能是你基于業(yè)務(wù)的理解產(chǎn)生的，或者是作為用戶自我體驗時候感覺的定性問題（question）。之后你要基于問題去設(shè)定一個數(shù)據(jù)獲取方案來作證你的假設(shè)用戶痛點，最終推出需求數(shù)量和預(yù)估收益來。

4. 解決方案注意事項

基于解決方案（requirement）需要注意的事項并不是特別多，總結(jié)一下有三項：

1. 盡量去窮舉解法
2. 保證解決方案是在解決當(dāng)前的問題
3. 給出解法要去評估收益

5. 實驗實施方案是什么樣的

有了實驗解法我們要做的事情就是推動實驗的實施，一個標(biāo)準(zhǔn)的實驗實施有哪些內(nèi)容需要考慮：

我們以活動落地頁的需求代入實驗實施方案。

三、實踐流程中大家常犯錯誤

1. 實驗流程上的問題

（1）沒有問題，直接給解法

正如上文所說，很多增長官會去尋找用戶的問題，他們多半都是基于一個公司的問題，直接給出答案。這必然會導(dǎo)致你不知道最終實驗沒有成功是實驗有問題，還是猜想本身有問題。

再次忽略了對問題的思考，其實就自然的放棄了收益的預(yù)估，以及用戶的洞察的訓(xùn)練。這種沒有用戶洞察的產(chǎn)品設(shè)計是產(chǎn)品運營人員的大忌。

（2）給出的解法邏輯上和問題沒有關(guān)系

在我輔導(dǎo)的很多學(xué)員中，這個錯誤也是常犯的，例如學(xué)員分析了用戶的痛點是無法確認(rèn)產(chǎn)品是正品，這時候他給出來的解法是增加在商品頁面的直播入口。

大家會發(fā)現(xiàn)這樣的解并不能解決問題，直播更多是傳達(dá)商品信息并不是提升產(chǎn)品是否為正品的解法。

（3）實驗?zāi)繕?biāo)無法量化

不是一個可以客觀統(tǒng)計的值，我們可以說不是數(shù)據(jù)指標(biāo)。

比如用戶信任度，或者用戶滿意度，當(dāng)然你可以用NPS來進(jìn)行量化。

但是這個數(shù)據(jù)特別的主觀和用戶感性，我們在實驗中盡量要使用客觀的指標(biāo)比如轉(zhuǎn)化率，GMV等客觀數(shù)據(jù)來衡量產(chǎn)品的好壞，第一是信任度高了，用戶下單一定多，其次他們更加貼近業(yè)務(wù)。

（4）實驗指標(biāo)不能反應(yīng)問題是否解決

這個最常見的就是用戶找一堆過程指標(biāo)，比如優(yōu)化了商品詳情頁，或者優(yōu)化了詳情頁的視頻播放入口，提出來的指標(biāo)更多的跳出率，瀏覽時長等過程指標(biāo)，總是沒有觸及核心的下單成功率等指標(biāo)。

（5）實驗指標(biāo)統(tǒng)計口徑不準(zhǔn)確

比如給出了留存率并沒有給出具體的留存率的計算口徑，比如留存是按照再次訪問APP計算還是按照再次交易計算。

再比如說活躍度等不是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計的指標(biāo)沒有給出具體等統(tǒng)計緯度。而這些指標(biāo)如果沒有明確指出計算口徑?？赡芊治鰩煹贸龅姆桨覆皇悄阆胍摹?/p>

（6）不評估收益

雖然可以在實驗結(jié)束了后看指標(biāo)是不是正向變化了，判斷實驗的對與錯，但是實驗評估收益主要是的作用不是為了驗證收益實驗的對與錯，而是實驗的價值，進(jìn)而在眾多實驗中找到價值最高的實驗，是一個權(quán)衡邏輯。

2. 實驗策略上的錯誤

策略上常見的我難題都是不是精益增長的問題。業(yè)務(wù)操盤手的水準(zhǔn)與你控制的精度有關(guān)系。

我們在XXX清華產(chǎn)品經(jīng)理課上可以看到同樣的邏輯：

技術(shù)也影響到公司的精細(xì)化運營能力。衡量一個公司的經(jīng)營能力的重要指標(biāo)是其經(jīng)營顆粒度。

選址緯度：

超市是以店為顆粒度經(jīng)營的，選址是老板負(fù)責(zé)的，選址也是最核心的能力，選完后找 一個店長，然后過半年如果沒有盈利，換一個店長，再過半年如果不盈利再換一個店長， 再過半年如果不行就說明選址選錯了。

這個顆粒度比較粗，但事實上國內(nèi)很多零售業(yè)還是 按這個顆粒度來經(jīng)營的，當(dāng)然我們看到現(xiàn)在有越來越多的經(jīng)營者有更領(lǐng)先的經(jīng)營理念在引領(lǐng)新的趨勢。

只要你在發(fā)展過程中抓住了機(jī)會，且選址問題不大，就沒啥問題；

品類經(jīng)營：

下沉了一個維度，哪些品類引流，哪些品類賺錢，哪些品類是消費者必需的等等；

再下 沉一個維度是711的維度，做單品經(jīng)營，按每一個SKU來經(jīng)營，做單品經(jīng)營對系統(tǒng)的要求就 高很多了。

經(jīng)營的顆粒度越細(xì)，經(jīng)營的合理性就越強，但在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代，實現(xiàn)精細(xì)化運營幾乎是一件不可能的事，互聯(lián)網(wǎng)提高了企業(yè)精細(xì)化運營程度的水平。

訂單緯度：

你可以從訂單維度經(jīng)營的你產(chǎn)品這是比地址和SKU還要精細(xì)的一個顆粒度到了具體哪個人什么時間買了什么產(chǎn)品。

所以說對于經(jīng)營控制的顆粒度越大，難度越大，損耗也會越小。

（1）全員降價與補貼

這是一種沒有難度的增長手段，我們這是一種策略上的偷懶，因為只要降價必然會導(dǎo)致促進(jìn)交易。

而降價是最為粗暴的一種。他的問題是不是所有的交易都是因為價格不滿意造成的。

因為我們是在線互聯(lián)網(wǎng)交易，我們可以知道誰在交易。

理論上我們會知道誰是因為價格不滿沒有購買的，誰不是，所以全員的降價相當(dāng)于有一部分用戶本來可以不降價，通過其他方法讓他們購買，但是我們降價了，相當(dāng)于這部分我們的「補貼」浪費了。

還有一種偷懶的方式就是全部用戶發(fā)優(yōu)惠券，這也是有問題的，總會有一個部分用戶是一定會購買的，所以增長的核心邏輯是：通過數(shù)據(jù)驅(qū)動把一定會購買的用戶通過一些規(guī)則過濾掉，而只把資源投入到必須要投入的用戶身上。

普遍的補貼和普遍的降價都是沒有技術(shù)含量的。這些任何人都可以做。由于他們控制的精細(xì)度不夠，所以難度就低多了。同時屬于飲鴆止渴的增長，他們會讓你的用戶認(rèn)為你總是會有活動再搞。

對于大部分的公司來說補貼和降價是非?？简灱记傻模蟛糠值墓狙a貼都不是用的很明白

（2）稀缺商品拉新

6萬塊錢的愛馬仕包包，1299塊錢的茅臺，到哪里都好賣，稀缺的高價值商品本身并不愁銷售，所以說這些品類的熱賣并不能證明你做的增長是有價值的。

稀缺產(chǎn)品的價值應(yīng)該是一個機(jī)會成本使用的問題。

就是這批稀缺商品到底讓誰買，對一個普通群體做稀缺商品的傾斜是不是可以增長，當(dāng)然可以，但是這和你的增長策略沒啥關(guān)系。

（3）擴(kuò)充流量和流量傾斜

子彈如果足夠多總是會擊中敵人。

所以增長不是靠流量浪費，對于某個品類做流量傾斜是要資源的能力不是增長的能力。

和上一個稀缺商品的問題類似，流量給到哪個品類促成交易，是流量機(jī)會成本的問題，這個問題才是核心。

3. 不是增長核心價值

公司開發(fā)了一個全公司的推薦策略。

你把自己的品類接入到這個策略里面，相當(dāng)于你用別人的策略來完成了增長，如果收益漲了你只能說這個系統(tǒng)對你起作用，如果不增長，那么也不能說明這個推薦策略有問題，可能只是平臺策略對你的業(yè)務(wù)不起作用，這就是一種功能上的搭便車效應(yīng)，無論好與不好都與你無關(guān)。

因為做功的并不是你。