編輯導(dǎo)語：每一個(gè)產(chǎn)品都有生命周期，是產(chǎn)品從進(jìn)入市場到退出市場的周期性變化過程。根據(jù)產(chǎn)品生命周期的不同階段，產(chǎn)品經(jīng)理需要制定出不同的推廣方案。要怎么做好產(chǎn)品的生命周期管理呢？一起學(xué)習(xí)一下吧。

有一道騰訊的經(jīng)典面試題：當(dāng)前有一個(gè)理財(cái)場景叫“夢想計(jì)劃”，即讓用戶設(shè)定一個(gè)目標(biāo)值，然后通過定投、或者不定期存入資金等方式達(dá)到目標(biāo)。請?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)針對夢想計(jì)劃理財(cái)?shù)木€上推廣方案。

請你先思考一下，你會如何回答這個(gè)面試題？

這道面試題有兩個(gè)重要的考核點(diǎn)：

1. 要先分析產(chǎn)品，包括目標(biāo)用戶、使用場景、解決的痛點(diǎn)、獨(dú)特賣點(diǎn)等，不能馬上動手寫具體的推廣方案。
2. 要根據(jù)產(chǎn)品生命周期的不同的階段，提出針對性的推廣方案。

什么是產(chǎn)品生命周期？這個(gè)面試題為什么要考核產(chǎn)品生命周期？

接下來本文為你詳細(xì)解答。

一、什么是產(chǎn)品生命周期

人有生老病死，有生命周期。同樣，一個(gè)產(chǎn)品也有生命周期，叫產(chǎn)品生命周期（Product Life Cycle）。

產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從進(jìn)入市場到退出市場的周期性變化過程。它是指產(chǎn)品的市場壽命，而非產(chǎn)品的使用壽命。

一般分為引入期（也稱導(dǎo)入期、探索期）、成長期、成熟期（也稱飽和期）、衰退期（也稱衰落期）四個(gè)階段。

• 導(dǎo)入期：指新產(chǎn)品剛進(jìn)入市場的時(shí)期。往往表現(xiàn)為銷售量增長緩慢，利潤為負(fù)。
• 成長期：指產(chǎn)品已經(jīng)開始為大批購買者所接受的時(shí)期。往往表現(xiàn)為銷售量的急劇上升，銷售利潤不斷增加。
• 成熟期：指產(chǎn)品所處市場已趨于飽和，或已出現(xiàn)強(qiáng)有力的替代產(chǎn)品的競爭，銷售量增速開始趨緩，利潤也開始隨之下降的階段。
• 衰退期：由于消費(fèi)者的興趣轉(zhuǎn)移，或競品已逐步開始占領(lǐng)市場，產(chǎn)品的銷售量開始迅速下降，直至最終退出市場。

例如，無人駕駛汽車目前尚在引入期，電動汽車在成長期，燃油車在成熟期，摩托車在衰退期。如圖所示：

產(chǎn)品生命周期基本上對所有產(chǎn)品都適用，只是在不同產(chǎn)品上表現(xiàn)的形式不同。

例如，有可口可樂那樣超過100年的“長壽型”產(chǎn)品生命周期，也有在市場發(fā)展中銷售量時(shí)起時(shí)伏的“波浪型”產(chǎn)品生命周期，當(dāng)然，更多的是剛進(jìn)入市場就很快消亡的“夭折型”產(chǎn)品生命周期。

二、為什么要關(guān)注產(chǎn)品生命周期

1. 產(chǎn)品生命周期越來越短

隨著全球化交流增加、技術(shù)持續(xù)進(jìn)步、競爭加劇、客戶的期望值不斷提高，產(chǎn)品生命周期越來越短，很難靠一個(gè)產(chǎn)品一招鮮吃遍天。

再成功的產(chǎn)品也有消亡的一天，這對產(chǎn)品經(jīng)理是個(gè)很大的挑戰(zhàn)：要不斷推陳出新、不斷開發(fā)新產(chǎn)品。

2. 要審時(shí)度勢，不同階段做出不同的判斷與決策

由于產(chǎn)品生命周期不同階段的特點(diǎn)不同，產(chǎn)品經(jīng)理要采用不同的策略：

• 產(chǎn)品策略不同
• 定價(jià)策略不同
• 渠道策略不同
• 推廣策略不同
• 競爭策略不同

3. 對個(gè)人職業(yè)生涯的選擇做出正確的判斷

• 引入期：風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇都很大，產(chǎn)品經(jīng)理相當(dāng)于用時(shí)間與機(jī)會成本去押寶。
• 成長期：屬于公司的明星產(chǎn)品，恭喜你，即將迎來高光時(shí)刻，升職加薪的機(jī)會多多。
• 成熟期：產(chǎn)品是公司的搖錢樹，領(lǐng)導(dǎo)很重視，獎金也挺多，但要居安思危，做好B計(jì)劃。
• 衰退期：“時(shí)來天地皆同力，遠(yuǎn)去英雄不自由”，個(gè)人能力再強(qiáng)也回天乏力，勸你趕緊準(zhǔn)備后路吧。

接下來為你介紹產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)、可以采取的策略、要關(guān)注的數(shù)據(jù)指標(biāo)、常見的誤區(qū)、案例。

在開始之前，請你思考一下，下列產(chǎn)品分別在產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段？為什么？

元宇宙、智能音箱、數(shù)字人民幣、智能家居、抖音、微信、博客、小黃車。

三、引入期：前途莫測

1. 特點(diǎn)

• 產(chǎn)品方向還不確定
• 產(chǎn)品簡單粗糙，功能還不完善
• 用戶數(shù)量少，用戶增長緩慢
• 利潤為負(fù)

2. 策略

1）產(chǎn)品

方向要驗(yàn)證試錯(cuò)，準(zhǔn)備好產(chǎn)品上市的相關(guān)資質(zhì)。

2）定價(jià)

滲透定價(jià)法（低價(jià)獲取市場份額），或撇脂定價(jià)法（高價(jià)盡快獲利）。

3）渠道

慎重選擇渠道，直到獲得用戶認(rèn)可。

4）推廣

不要急著促銷、補(bǔ)貼、撒紅包，這個(gè)階段用戶不是越多越好。

通過邀請、審核、提高門檻等方式挑選種子用戶。

瞄準(zhǔn)早期采用者，服務(wù)好種子用戶，做好口碑。

5）競爭策略

3. 數(shù)據(jù)指標(biāo)

• 留存率：這是要重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)，留存率如果過低，可能是產(chǎn)品方向有問題。
• 激活率、轉(zhuǎn)化率：輔助判斷產(chǎn)品方向是否正確。

4. 小心踩坑

• 不要做大而全的產(chǎn)品，先做核心功能，用低成本的方式驗(yàn)證試錯(cuò)
• 不要閉門造車，盡快去市場驗(yàn)證產(chǎn)品的價(jià)值
• 不要猛砸補(bǔ)貼，靠補(bǔ)貼帶來的大量用戶可能是被補(bǔ)貼吸引，而不是被產(chǎn)品本身吸引，這樣的虛假繁榮會迷惑你、誤導(dǎo)你。要重點(diǎn)關(guān)注沒有補(bǔ)貼時(shí)的留存率，這可以幫助判斷產(chǎn)品方向是否正確。

5. 案例

當(dāng)前的元宇宙類產(chǎn)品、無人駕駛、數(shù)字醫(yī)療（如幫助盲人“看見”的電子棒棒糖）、數(shù)字人民幣。

四、成長期：欣欣向榮

1. 特點(diǎn)

• 產(chǎn)品方向已得到驗(yàn)證
• 產(chǎn)品更新迭代快
• 加強(qiáng)運(yùn)營推廣
• 發(fā)展增速最快
• 競爭對手紛紛加入

2. 策略

1）產(chǎn)品

• 核心功能快速迭代、優(yōu)化體驗(yàn)
• 產(chǎn)品質(zhì)量要過硬，不要在關(guān)鍵時(shí)刻掉鏈子
• 探索商業(yè)模式，為變現(xiàn)做準(zhǔn)備

2）定價(jià)

維持定價(jià)。

3）渠道

快速搶占市場，可以增加新渠道，擴(kuò)大市場份額。

4）推廣

• 塑造品牌知名度和用戶口碑
• 通過口碑傳播、裂變營銷拉新用戶
• 瞄準(zhǔn)大眾用戶，大力推廣

5）競爭策略

• 構(gòu)建競爭壁壘（社交關(guān)系鏈、沉淀內(nèi)容、構(gòu)建生態(tài)體系等）
• 增加新樣式和側(cè)翼產(chǎn)品
• 進(jìn)入新的細(xì)分市場
• 擴(kuò)大分銷覆蓋面并進(jìn)入新的分銷渠道
• 降低價(jià)格，以吸引對下一層次價(jià)格敏感的購買者。如iPhone SE，紅米手機(jī)

3. 數(shù)據(jù)指標(biāo)

• 總用戶數(shù)
• 新增用戶數(shù)
• 用戶增長率
• 留存率
• 渠道質(zhì)量（轉(zhuǎn)化率、ROI）

4. 小心踩坑

一派欣欣向榮的景象不代表健康，快速成長會掩蓋很多問題，在后面會慢慢暴露出來。后面會有越來越多的對手進(jìn)來搶市場，要盡快建立競爭壁壘，形成自己的競爭優(yōu)勢。

別亂花錢不注重效果，要關(guān)注渠道質(zhì)量，關(guān)注ROI。

5. 案例

當(dāng)前的電動汽車、智能家居、國家反詐中心APP、智能音響（低線城市、農(nóng)村市場還沒普及）、5G手機(jī)。

五、成熟期：中年危機(jī)

1. 特點(diǎn)

• 追求商業(yè)利益最大化
• 產(chǎn)品核心功能穩(wěn)定
• 用戶量穩(wěn)定波動
• 已是強(qiáng)弩之末，增長乏力，穩(wěn)中有降
• 市場競爭格局固化，出現(xiàn)行業(yè)巨頭

2. 策略

1）產(chǎn)品

穩(wěn)住基本盤，盡量延長這個(gè)階段。QQ誕生于1999年，到現(xiàn)在依然保持活力。

還要勇于改革創(chuàng)新，尋找新的業(yè)務(wù)方向，開辟第二增長曲線。這一點(diǎn)字節(jié)跳動公司很令人欽佩，在今日頭條的成熟期孵化出了抖音、飛書，成功開辟第二增長曲線。

2）定價(jià)

因競爭加劇，考慮降價(jià)。

3）渠道

強(qiáng)化分銷渠道，給分銷商更多激勵。

4）推廣

• 活躍老用戶、爭取新用戶
• 鞏固現(xiàn)有市場，拓展新市場

5）競爭策略

• 產(chǎn)品差異化創(chuàng)新
• 市場的再細(xì)分或切入新細(xì)分
• 精細(xì)化運(yùn)營，成本領(lǐng)先

3. 數(shù)據(jù)指標(biāo)

• 營收利潤：重點(diǎn)關(guān)注變現(xiàn)，追求利潤最大化
• 留存率：如果留存率快速下降，說明要進(jìn)入衰退期了
• 總用戶數(shù)：總用戶數(shù)增長緩慢可以輔助判斷是否要進(jìn)入衰退期
• 活躍度：活躍度明顯下降可以輔助判斷是否要進(jìn)入衰退期

4. 小心踩坑

• 商業(yè)化切忌殺雞取卵，追求利潤最大化也要有底線
• 警惕惰性與慣性，要主動求變求新，否則很快就會步入衰退期。
• 巨頭也要居安思危，小心被降維打擊。還記得諾基亞、柯達(dá)嗎？

5. 案例

這個(gè)太多了，很多超級APP都已步入中年，如微信、QQ、淘寶、支付寶、百度、滴滴、抖音、美團(tuán)……

六、衰退期：茍延殘喘

1. 特點(diǎn)

• 用戶流失明顯
• 產(chǎn)品失去活力、面臨退市
• 有更好的競品出現(xiàn)

2. 策略

1）產(chǎn)品

維護(hù)產(chǎn)品，盡早轉(zhuǎn)型。

2）定價(jià)

降低價(jià)格，收割市場。

3）渠道

準(zhǔn)備退市，僅保留部分存貨。

4）推廣

• 把老用戶導(dǎo)流到新產(chǎn)品中
• 流失用戶召回

5）競爭策略

• 關(guān)停并轉(zhuǎn)（關(guān)閉、停辦、合并、轉(zhuǎn)產(chǎn)）
• 把產(chǎn)品賣掉、求收購

3. 數(shù)據(jù)指標(biāo)

• 留存率：判斷流失用戶的召回動作、亡羊補(bǔ)牢的策略是否有效
• 召回率
• 營收利潤

4. 小心踩坑

• 可以嘗試挽救，但基本上大勢已去，當(dāng)斷不斷，反受其亂。
• 應(yīng)該盡快轉(zhuǎn)型，把資源投入更有效率的地方，把用戶導(dǎo)流到其他產(chǎn)品。

5. 案例

小黃車、人人網(wǎng)、天涯社區(qū)、博客、數(shù)碼相機(jī)、座機(jī)等。

七、相關(guān)工具

1. 波士頓矩陣

波士頓矩陣（BCG Matrix）由波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森創(chuàng)作。

波士頓矩陣用來對公司現(xiàn)有的產(chǎn)品組合進(jìn)行分析。按照兩個(gè)維度（市場份額、業(yè)務(wù)增長率）把公司中的產(chǎn)品分為4大類，如圖所示：

• 問號產(chǎn)品：處于一個(gè)高增長的市場中，但目前市場份額不大，通常是新產(chǎn)品
• 明星產(chǎn)品：處于一個(gè)高增長的市場中，且占有重要市場份額
• 現(xiàn)金牛產(chǎn)品：在一個(gè)整體市場中占有重要份額，但市場增長率很小，通常是成熟產(chǎn)品
• 瘦狗產(chǎn)品：所占的市場份額較低，且所處的市場增長較慢

波士頓矩陣與產(chǎn)品生命周期的對應(yīng)關(guān)系，如圖所示：

2. 創(chuàng)新擴(kuò)散曲線

按照羅杰斯的創(chuàng)新擴(kuò)散曲線理論，一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品被市場接受有個(gè)過程，每個(gè)階段的消費(fèi)者特征有所不同?？梢园严M(fèi)者劃分為創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾、晚期大眾和落后者五種類型，如圖所示：

1）創(chuàng)新者（Innovators）

他們是勇敢的先行者，往往是技術(shù)狂熱者、極客、發(fā)燒友。創(chuàng)新者在創(chuàng)新交流過程中，發(fā)揮著非常重要的作用，喜歡嘗鮮，追求新、奇、特、酷、炫的事物。

2）早期采用者（Early Adopters）

他們是受人尊敬的社會人士，是公眾意見領(lǐng)袖、網(wǎng)紅，他們未必是技術(shù)極客，但樂意引領(lǐng)時(shí)尚、嘗試新鮮事物，喜歡傳播。

3）早期大眾（Early Majority）

他們是實(shí)用主義者，看中性價(jià)比，他們較之普通人群更愿意、更早地接受變革。

4）晚期大眾（Late Majority）

他們是持懷疑態(tài)度的一群人，喜歡跟風(fēng)，只有當(dāng)社會大眾普遍接受了新鮮事物的時(shí)候，他們才會采用。

5）落伍者（Laggards）

他們是保守傳統(tǒng)的一群人，習(xí)慣于因循守舊，對新鮮事物吹毛求疵，只有當(dāng)新的發(fā)展成為主流、成為傳統(tǒng)時(shí)，他們才會被動接受。

創(chuàng)新擴(kuò)散曲線與產(chǎn)品生命周期的對應(yīng)關(guān)系，如圖所示：

• 引入期：創(chuàng)新產(chǎn)品的第一批種子用戶就是創(chuàng)新者、早期采用者
• 成長期：一旦創(chuàng)新產(chǎn)品跨過鴻溝，早期大眾開始使用產(chǎn)品，這一人群數(shù)量非常龐大，產(chǎn)品就進(jìn)入高速增長的階段。
• 成熟期：晚期大眾開始跟風(fēng)使用創(chuàng)新產(chǎn)品，隨著越來越多的用戶已經(jīng)使用創(chuàng)新產(chǎn)品，增長放緩。
• 衰退期：甚至還有一些落伍者還沒使用該創(chuàng)新產(chǎn)品。

3. 產(chǎn)品組合管理

產(chǎn)品組合管理是站在公司的角度，對公司的所有產(chǎn)品統(tǒng)籌考慮，進(jìn)行取舍、排序、分配資源。

1）開發(fā)期與引入期的產(chǎn)品太多會怎樣

開發(fā)期與引入期的利潤為負(fù)，如果這兩個(gè)階段的產(chǎn)品太多同時(shí)進(jìn)行的話，會導(dǎo)致公司的資金鏈緊張，萬一資金鏈斷裂，對公司就是滅頂之災(zāi)。

2）成熟期與衰退期的產(chǎn)品太多會怎樣

目前公司活得挺滋潤，但要警惕后續(xù)發(fā)展乏力。要居安思危，不斷創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品。

麥肯錫三層面理論指出，所有不斷保持增長的大公司的共同特點(diǎn)是保持三層面業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展：

1. 第一層面是拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)
2. 第二層面是建立新興業(yè)務(wù)
3. 第三層面是創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)

建議按照 7:2:1 比例給三層面業(yè)務(wù)分配資源。

八、綜合案例

接下來介紹兩個(gè)產(chǎn)品生命周期案例：知乎和滴滴。這兩個(gè)產(chǎn)品我很早就開始使用，并看著它們長大。

1. 知乎

1）引入期

2010年，周源受到國外問答網(wǎng)站Quora的啟發(fā)，創(chuàng)業(yè)做了知乎，以“中文的Quora”的商業(yè)故事拿到了李開復(fù)創(chuàng)辦的創(chuàng)新工場的投資。

知乎的第一批用戶采用邀請制，以周源與李開復(fù)的人脈關(guān)系邀請了幾百個(gè)精英用戶使用知乎并在知乎回答問題，包括馬化騰、張小龍、李開復(fù)、周鴻祎、雷軍都在知乎上回答過問題。

當(dāng)時(shí)的知乎在互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)業(yè)圈子中已經(jīng)小有名氣，但是，知乎嚴(yán)格控制用戶的加入，注冊需要審核通過才可以。

用戶必須認(rèn)真填寫注冊申請才能通過審核，如圖所示：

知乎的聯(lián)合創(chuàng)始人黃繼新對知乎審核標(biāo)準(zhǔn)的解釋，如圖所示：

這個(gè)階段知乎的社區(qū)氛圍非常好。上面有很多高質(zhì)量的問題，有很多行業(yè)大佬在認(rèn)真回答，甚至有大佬花了幾天時(shí)間調(diào)研來認(rèn)真回答一個(gè)問題。

知乎的品牌口號是“認(rèn)真，你就贏了”。

可以說，在引入期，知乎開了一個(gè)好頭。種子用戶選得非常好，早期引入的數(shù)百位核心用戶認(rèn)真、理性的回答風(fēng)格奠定了知乎的社區(qū)氛圍。

我作為知乎的早期用戶，很喜歡這時(shí)的知乎——高質(zhì)量知識分享社區(qū)。

競爭

悟空問答——字節(jié)跳動出品，定位與知乎類似，已停止運(yùn)營。

知乎的競品是百度知道嗎？

知乎創(chuàng)始人周源是這么分析的：“百度知道表面看是問答，其實(shí)背后是搜索。知乎表面上是問答，背后實(shí)際上是一個(gè)SNS?！?/p>

案例啟示

知乎在早期對種子用戶的篩選方式可以說是教科書式的，利用邀請制尋找第一批種子用戶，利用注冊審核機(jī)制控制用戶的質(zhì)量，種子用戶的質(zhì)量奠定了社區(qū)氛圍。

還有一種方式可以控制用戶質(zhì)量：提高門檻。B站就是用這個(gè)方法，要加入B站得先答100道題。

2）成長期

創(chuàng)業(yè)不是做慈善，搞互聯(lián)網(wǎng)最后都要憑用戶和流量，而知乎不甘于做一個(gè)只有精英的小眾社區(qū)。

知乎要做大。

知乎有三個(gè)關(guān)鍵的成長節(jié)點(diǎn)。

第一個(gè)是2013年3月之后開始發(fā)力增長，對所有人開放注冊，不到一年注冊用戶就從40萬飆到了400萬。

第二個(gè)是2016年之后開始擁抱商業(yè)化，嘗試了“值乎”、“知乎Live”、廣告等變現(xiàn)手段。

第三個(gè)是2020年3月26日，運(yùn)營了10年之后，知乎終于到了美國，下了飛機(jī)，上市了。

我們來看一下知乎目前最新的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，月活用戶數(shù)、付費(fèi)用戶數(shù)、營收都有了很快的增長，如圖所示：

3）成長的煩惱

從數(shù)據(jù)上看，知乎成長得不錯(cuò)。

但從用戶角度來看，用戶體驗(yàn)卻大不如前，一個(gè)知識社區(qū)到處是軟文、廣告、爽文、剛編的故事……

早期的知乎用戶以擁有知乎賬號為榮?，F(xiàn)在知乎的口碑下滑得厲害。

知乎已經(jīng)不是從前的那個(gè)知乎了。

以前是“認(rèn)真，你就贏了”。現(xiàn)在，哎……

任何一個(gè)內(nèi)容社區(qū)，一旦高速成長，伴隨著下沉與大眾化，內(nèi)容的水化都是不可避免的。

知乎的管理團(tuán)隊(duì)不是不知道這些。

內(nèi)容社區(qū)有一個(gè)由社區(qū)氛圍、商業(yè)化、用戶增長構(gòu)成的“不可能三角”，即三個(gè)目標(biāo)最多只能同時(shí)滿足兩個(gè)。如圖所示：

內(nèi)容社區(qū)的誕生往往基于垂直的場景和領(lǐng)域。先是志同道合的人因?yàn)楣餐膼酆谩⑸缃坏男枨笞叩搅艘黄?，然后他們召集身邊的朋友加入?/p>

社區(qū)誕生之初就會帶有著強(qiáng)烈的身份標(biāo)簽，如豆瓣的文藝、小紅書的種草、B站的二次元……

早期的用戶形成了特定的社區(qū)氛圍，社區(qū)氛圍在初期可以幫助社區(qū)吸引更多志同道合的用戶。但發(fā)展到一定階段的時(shí)候，社區(qū)氛圍就像是方言一樣，成為新用戶的使用門檻，比如B站要答100道題才能加入。

而一旦放開限制，有太多新用戶涌入，社區(qū)氛圍就會被沖淡。比如B站在尋求“破圈”，擴(kuò)大用戶時(shí)，就有老用戶心寒于B站正在“拋棄二次元”。

大多數(shù)社區(qū)都不得不在社區(qū)氛圍和用戶增長之間做取舍，同時(shí)還面臨商業(yè)化的壓力。如果不能找到盈利模式，內(nèi)容社區(qū)高昂的運(yùn)營成本也會壓垮團(tuán)隊(duì)。但商業(yè)化方面如果不夠克制，貼吧就是前車之鑒。

知乎也逃不開內(nèi)容社區(qū)的“不可能三角”：隨著用戶規(guī)模增大，大量初級用戶涌入，導(dǎo)致高質(zhì)量內(nèi)容的比例被稀釋、社區(qū)氛圍被破壞、用戶流失。

知乎的商業(yè)化變現(xiàn)手段（如廣告、軟文等），也會影響用戶體驗(yàn)，導(dǎo)致口碑下降、用戶流失。

這“不可能三角”限制了知乎進(jìn)一步大規(guī)模增長，知乎將很快進(jìn)入成熟期（中年危機(jī)）。

知乎已經(jīng)十歲了，接下來知乎該怎么走？這問題上知乎能找到答案嗎？

無論如何，祝福知乎。

案例啟示

任何一個(gè)內(nèi)容社區(qū)都會受“不可能三角”的限制，無法“三全其美”，只能做出選擇。

豆瓣做出了選擇，堅(jiān)持維護(hù)自己的調(diào)性，沒有大富大貴。

B站也做出自己的選擇，沒有放棄二次元，而是把目標(biāo)用戶擴(kuò)充到整個(gè)Z世代，把二次元變成其中一個(gè)醒目的標(biāo)簽，希望在拓展用戶群體的同時(shí)依然不失去原來的核心用戶。

2. 滴滴出行

1）引入期

產(chǎn)品

滴滴的出現(xiàn)，很大程度上解決了乘客打車難、司機(jī)拉客難的問題，這是用戶的痛點(diǎn)。

此時(shí)的嘀嘀打車（是嘀嘀打車，名字沒寫錯(cuò)，后來才改名為滴滴打車、滴滴出行）產(chǎn)品非常簡單，只有呼叫出租車的功能，功能還很簡陋，甚至連地圖定位都不準(zhǔn)確，還經(jīng)常閃退。

案例啟示

在引入期的產(chǎn)品，往往只是一個(gè)MVP（最小可用產(chǎn)品），核心使命是驗(yàn)證試錯(cuò)，看看產(chǎn)品方向是否對頭、看看市場能否接受這個(gè)產(chǎn)品，所以此時(shí)的產(chǎn)品不必追求完美。

滴滴解決了用戶的痛點(diǎn)，這是滴滴能夠做大的根本基礎(chǔ)。

運(yùn)營

滴滴是一個(gè)涉及到多邊用戶的平臺，一邊連接乘客、一邊連接司機(jī)，那在推廣的時(shí)候先找乘客，還是先找司機(jī)？

很多平臺類產(chǎn)品的運(yùn)營都有類似問題，如餓了么、美團(tuán)、淘寶等。

平臺類產(chǎn)品的多邊用戶，一般來說，一邊是供給側(cè)，一邊是需求側(cè)。

推廣的時(shí)候有個(gè)原則：哪邊稀缺就先拉哪邊。

顯然，出租車比乘客更稀缺，所以滴滴在推廣時(shí)先去拉司機(jī)。怎么拉？

推廣的時(shí)候還有個(gè)原則：目標(biāo)用戶群在哪里，就在哪里推廣。

滴滴在北京先開始試點(diǎn)。去司機(jī)聚集的飛機(jī)場、高鐵站、出租車公司地推，給司機(jī)高額補(bǔ)貼，讓司機(jī)安裝APP。

針對乘客也提供補(bǔ)貼，鼓勵更多人使用滴滴打車，這樣司機(jī)就可以通過滴滴接到訂單，激勵司機(jī)進(jìn)一步使用。

案例啟示

在引入期，先不要急著大力推廣，所以滴滴先從一個(gè)試點(diǎn)開始。

競爭

有一個(gè)競品——快的打車APP，同年上線，在上海試點(diǎn)運(yùn)營。

2）成長期

產(chǎn)品

產(chǎn)品逐步完善，定位更精準(zhǔn)、派單算法更高效、接入了第三方支付，還開通了呼叫快車、專車功能。

通過一系列的產(chǎn)品優(yōu)化與迭代，提升用戶體驗(yàn)。

案例啟示

在成長期產(chǎn)品不能拉胯，在大力推廣的同時(shí)，如果口碑不好，推廣反而加速產(chǎn)品死亡。

運(yùn)營

在成長期加大了推廣范圍，除了一線城市，還進(jìn)入了二三線城市。

拿到了騰訊、阿里、軟硬的投資，開始大力燒錢補(bǔ)貼，花了14億補(bǔ)貼換來1億用戶。

案例啟示

滴滴燒錢搶占市場份額，就是用錢換時(shí)間。成長期的策略是快，市場時(shí)機(jī)不等人，錯(cuò)過就再也沒有機(jī)會了。

競爭

快的打車也不示弱，在一些城市的訂單量甚至超過滴滴。

優(yōu)步在一線城市擁有很多高端用戶。

3）成熟期

產(chǎn)品

產(chǎn)品進(jìn)一步完善，越來越成熟。

新增順風(fēng)車、滴滴巴士、單車等業(yè)務(wù)，開始研究自動駕駛。

新增滴滴金融業(yè)務(wù)，目的是商業(yè)化變現(xiàn)。

運(yùn)營

隨著滴滴與快的合并、收購Uber中國，滴滴一家獨(dú)大，成為世界上最大的出租車公司。

開始減少補(bǔ)貼、紅包，提高傭金，目的是增加收入，畢竟前面燒了那么多錢，也面臨資本的壓力。

競爭

雖然滴滴的市場份額最大，但仍然有很多競爭對手虎視眈眈，美團(tuán)打車、曹操出行、高德打車、T3出行的各種福利補(bǔ)貼紅包和宣傳廣告鋪天蓋地。

案例啟示

眼看著滴滴幾年間就成為一個(gè)巨頭，一家獨(dú)大，從成長曲線看，表面上一帆風(fēng)順，但成熟期的滴滴過得并不安穩(wěn)。滴滴經(jīng)歷了多次危機(jī)，如順風(fēng)車人身傷害事件、APP被下架整改、行業(yè)監(jiān)管趨嚴(yán)等。每一次危機(jī)如果沒處理好，都會加速使滴滴進(jìn)入衰退期。

做一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理真不容易啊，哪怕市場份額已經(jīng)做到第一，產(chǎn)品經(jīng)理仍然不能高枕無憂。

九、總結(jié)

在產(chǎn)品的發(fā)展過程中，不可能一帆風(fēng)順，會經(jīng)歷各種各樣的大風(fēng)大浪（政策風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)等），各種不可控因素會讓產(chǎn)品生命周期快速變化。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該保持警惕，審時(shí)度勢，在產(chǎn)品生命周期不同階段及時(shí)調(diào)整策略，盡量延長產(chǎn)品的生命周期。

在產(chǎn)品生命周期的不同階段要采用不同的策略。如圖所示：

最后，送你一張產(chǎn)品生命周期管理參考圖，如圖所示：

這張圖可以打印出來，貼在工位上，提醒自己根據(jù)產(chǎn)品不同階段及時(shí)調(diào)整策略。

本文由 @張?jiān)谕?原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協(xié)議