編輯導語：隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展以及國家政策的影響，金融銀行業(yè)也開始發(fā)展私域運營了，本篇文章作者分析了有關(guān)金融零售客戶私域運營的內(nèi)容，介紹了當前的市場現(xiàn)狀以及做出對銀行業(yè)私域運營未來的展望，一起來看一下。

通過筆者這幾年在To B金融行業(yè)中，對銀行客戶的需求產(chǎn)出，來深入淺出分析下，零售客戶在私域運營的玩法。

本次內(nèi)容分上、下兩篇文章來介紹，第一篇《零售客戶私域運營管理系統(tǒng)上》主要是對銀行在私域的整體介紹。

包含Why企微 、銀行應用現(xiàn)狀 、典型應用場景另外兩篇詳細描述銀行在私域運營中業(yè)務流程 、產(chǎn)品框架 、三種角色人員常見功能、技術(shù)支撐等。

一、行業(yè)背景

• 國家“十四五”規(guī)劃綱要：綱要指出要“創(chuàng)新更多適應家庭財富 管理需求的金融產(chǎn)品”，銀行業(yè)如何搭建全面的銷售渠道，同時提升銷售經(jīng)營能力，是當務之急。為此需要建設覆蓋全民的創(chuàng)新渠道。
• 互聯(lián)網(wǎng)人口紅利見頂：智能手機覆蓋已達10億用戶，連續(xù)兩年增長率在10%以下 業(yè)內(nèi)多款網(wǎng)銀APP月活同比下降，為此需要提升 客群精細化經(jīng)營能力。
• 單向客戶經(jīng)營效率低下：通過傳統(tǒng)電信渠道、網(wǎng)點、網(wǎng)銀的單向經(jīng)營效率大幅下降 ，行業(yè)急需新型經(jīng)營模式，為此推動數(shù)字化經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

二、行業(yè)現(xiàn)狀

1. 市場空白巨大

企微已連接4億用戶，客戶接受度日漸成熟，銀行同業(yè)的企微客戶覆蓋率不足1%，通過企微服務客戶仍是一片藍海。

2. 同業(yè)紛紛入局

國有銀行、股份制銀行、城商行都已全面啟動企微使用各家均在積極探索企微經(jīng)營新模式。

3. 行業(yè)引領(lǐng)者暫未出現(xiàn)

行業(yè)仍處在業(yè)務摸索期、工具建設期，并無行業(yè)引領(lǐng)者出現(xiàn)率先完成頂層設計，推出全新經(jīng)營模式，落地經(jīng)營管理辦法的銀行業(yè)機構(gòu)將收獲最大行業(yè)紅利。

三、WHY企業(yè)微信

相比傳統(tǒng)消費者運營管理的觸達渠道及手段，企業(yè)微信在觸達效率上具備顯著優(yōu)勢。

常見觸點的打開率：

四、銀行企業(yè)微信私域運營落地現(xiàn)狀

首先使用企微進行客戶經(jīng)營已成銀行業(yè)共識，目前各家都已在落地試點方案 ，同業(yè)企微客戶整體覆蓋有限，處在爭奪藍海市場初期 。

各家銀行對企微生態(tài)私域運營探索方向各有側(cè)重，涵蓋1V1直營、1V1 客服、社群運營等模式 ，受限于企微運營工具建設，并無同業(yè)執(zhí)行全周期全模式的落地嘗試。

五、零售客戶運營主要目標和典型應用場景

1. 1V1直營場景

確定運營的精準程度機構(gòu)內(nèi)身份認證對接，確定精準運營的邊界。

２. 群運營場景

活躍+產(chǎn)品宣傳+商機挖掘多合一的典型場景，將標準群SOP、群互動、群打卡、話術(shù)庫等通過產(chǎn)品功能層構(gòu)建，固化群運營體系，提高群的轉(zhuǎn)化效率。

實際操作：每個群有4-5個崗位，分別負責不同的任務。

同時輔以便捷的、自動化的管理工具，大幅提升管群（戶）數(shù)量。

3. 朋友圈運營場景

每日前兩條內(nèi)容集中管理，保持宣傳集中效果，第三條內(nèi)容自由發(fā)揮，保持個性化，對所有評論用戶進行及時跟進，發(fā)起1V1私聊，每日高互動朋友圈復盤。

六、目前銀行在零售客戶運營常見的痛點

1. 私域運營框架缺 ：總行統(tǒng)領(lǐng)，營銷體系規(guī)范、營銷策略框架、崗位、評價等 ；分行管理。可落地私域動作，分行特色需求等。如何做？
2. 私域管理工具少：如何批量添加客戶，私域營銷管理，風控合規(guī)管理，客戶/客戶經(jīng)理管理。
3. 運營效果評估難：運營活動的過程指標少，運營策略指導，持續(xù)跟蹤評價運營成效。
4. 私域運營支撐弱：全渠道、全場景的引流和賦能，多維數(shù)據(jù)展示，數(shù)據(jù)安全合規(guī)。

七、最后：關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型銀行所處的階段和未來的發(fā)展

銀行數(shù)字化總體來說處于起步階段，16、17、18年各家銀行才陸陸續(xù)續(xù)起步。各家起步時間不同，進程不同。

銀行零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀，不同梯隊（國有、城商行、股份制等）的零售銀行的轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀？零售轉(zhuǎn)型側(cè)重點？轉(zhuǎn)型難點是什么？

大行所處階段：數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中一定會有關(guān)停階段，系統(tǒng)機器替代了人工。

好的盈利的留下，做了資源的重新配置。

大行做數(shù)字化主要是配置、存量客戶的深度挖掘、二次營銷的方面。

城商行通過數(shù)字化的提升：通過數(shù)字化，在風控、獲客管理、運營縮小與四大行的差距，獲取新客。

提升服務質(zhì)量。通過速度化轉(zhuǎn)頻縮小與四大行之間的差距，尤其是獲客方面、風險管理方面。

在數(shù)字化進行后，從大行轉(zhuǎn)化的客戶大概有20-30%，從建行轉(zhuǎn)到我們這：由于四大行的客戶體量大，所以我們從四大行的客戶轉(zhuǎn)化比較多。

未來在銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型是勢在必行，線上經(jīng)營客戶是長期的工作，一定會投入大量的更多的人力精力和開發(fā)資源來支持這個整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

在工作的不斷深入過程，實現(xiàn)產(chǎn)品繁衍的不斷變化，取得一些成果案例后，很多經(jīng)營動作會被產(chǎn)品化，這是個大趨勢。

這個產(chǎn)品化的趨勢有兩個選擇，一種是銀行內(nèi)部產(chǎn)品化，一種就是外部服務公司幫助它進行一個產(chǎn)品化。

所以其實運營的這個過程它是一個發(fā)展變化。同類型的運營服務不可能一成不變，運營服務是不斷迭代的。

所以這個需求包括對產(chǎn)品企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)運營，運營服務是需要長期存在的。

這個過程中需要不斷注入獲利。

有多少會被銀行內(nèi)部消化，有多少是會選擇外部機構(gòu)長期提供服務，需要服務公司不斷調(diào)整業(yè)務邊界，需要進行提前布局，這個很關(guān)鍵。

未來的銀行的服務一定是更加智能化，基于客戶經(jīng)理提供服務更加智能，客戶的任何問題都能進行解析，給出更合理的解答，帶有引導性的解答。

目前在運營方面，選擇代運營的原因：

• 專業(yè)團隊進行運營肯定比自己運營專業(yè)化水平高。
• 運營團隊成員數(shù)量不足以支撐運營。
• 選擇第三方公司，可能會同時服務兩家競對公司，需要保證數(shù)據(jù)安全，符合監(jiān)管部門的管理要求，才會選擇代運營。

銀行未來發(fā)展趨勢：跟客戶無接觸、不需要很多客戶經(jīng)理和網(wǎng)點，淡化客戶對原有銀行的認知，轉(zhuǎn)化成購買金融服務的平臺。

未來銀行成為一個快速提供服務的體驗點，未來會發(fā)展成類似于淘寶、京東的平臺。

本文由 @李雪亮 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議。