作為藍(lán)海市場的SaaS行業(yè)，盡管大廠們投入了大量的人力和資金，依舊沒能獲得很好的盈利。很大部分原因在于，公司提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，但客戶總有各種個性化需求，為了滿足客戶，只能增加成本做定制化產(chǎn)品。面對這樣的困局，應(yīng)該如何突破？一起來看看作者的觀點。

晚上10點多，一位SaaS公司CEO發(fā)了一篇文章給我，里面講述了某市值近萬億的大公司，經(jīng)過2年的孵化，推出了一款HR SaaS產(chǎn)品。但是在商業(yè)化3年以后，于今年6月宣布終止，并解散產(chǎn)品團隊。

其實這個消息我?guī)讉€月前就知道了，因為我的一位粉絲就是該團隊的核心成員。他在6月中旬給我發(fā)過一篇自己的總結(jié)，文中寫道：

三年同行，今日一別，后會無期。

這款SaaS產(chǎn)品的起點頗高，號稱融合了母公司30余年成功管理經(jīng)驗，是“CEO為CEO設(shè)計的經(jīng)營系統(tǒng)”。由于母公司名氣很大，銷售渠道也頗為完善，產(chǎn)品一上線，就吸引了眾多潛在客戶前來問詢。

除了母公司的渠道支持，團隊建設(shè)也是高舉高打，員工按照大廠標(biāo)準(zhǔn)招聘。以我的這位粉絲為例，他就曾經(jīng)在“四大”咨詢公司擔(dān)任Workday解決方案專家。

那么，為什么不缺資源、不缺客戶、不缺人才的SaaS產(chǎn)品，最終卻以解散團隊的方式黯然退場呢？

根據(jù)多方來源的信息，最直接的原因，還是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化能力不足，由此導(dǎo)致的定制化開發(fā)讓幾乎每個項目都無法盈利。

在商務(wù)談判階段，對于需要一定程度的定制化開發(fā)，甲乙雙方肯定都是心知肚明的。但定制化項目最可怕的地方在于：由于在售前階段主要依靠PPT進行交流，對定制開發(fā)的程度容易預(yù)估不足。結(jié)果最后一方面客戶抱怨產(chǎn)品太差，另一方面項目方也陷入苦苦掙扎。

實際上，做標(biāo)準(zhǔn)化SaaS產(chǎn)品，拼的并不是名氣，也不是資源，而是科學(xué)的產(chǎn)品方法論。不尊重產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)律，即便是市值萬億的大廠，也難逃失敗的結(jié)果。

01 標(biāo)準(zhǔn)化的窘境

我曾經(jīng)在文章《SaaS行業(yè)2023年十大預(yù)測》中寫道：

在做大做強國有企業(yè)的大背景下，中國SaaS公司不得不主動適應(yīng)傳統(tǒng)企業(yè)、國有企業(yè)或者政府的需求。

但是，一方面，SaaS規(guī)模化盈利的前提就是標(biāo)準(zhǔn)化；另一方面，傳統(tǒng)大企業(yè)又更喜歡本地化部署、個性化交付的傳統(tǒng)模式。這就使得在2023年，標(biāo)準(zhǔn)化和定制化的矛盾將愈加突出。

實際上，大部分SaaS公司的CEO都意識到了標(biāo)準(zhǔn)化的重要性。但是，在推行標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，卻很容易陷入以下危險的陷阱：

1. 被項目拉扯的標(biāo)準(zhǔn)化

很多粉絲告訴我，公司本來想做標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，但是客戶總有個性化的需求，而如果不滿足這些需求，客戶就會拒絕購買。

最終，為了生存，公司只能接受定制，同時為了控制成本，又拼命壓迫產(chǎn)品經(jīng)理加班。結(jié)果就是：員工怨聲載道、公司賺不到錢，也構(gòu)建不出有競爭力的產(chǎn)品。而缺乏好的產(chǎn)品，公司又只能繼續(xù)做定制項目，從而陷入惡性循環(huán)。

這和文章開頭的故事，如出一轍。

2. 變了味的標(biāo)準(zhǔn)化

有的SaaS公司由于具備大型軟件的經(jīng)驗，一開始就很注重產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。他們會建立專門的產(chǎn)品部，甚至打造PaaS平臺，用于滿足客戶的個性化需求。

但是，標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)并非簡單的“降低軟件交付成本”，實際上，標(biāo)準(zhǔn)化還有以下兩個核心目標(biāo)：

1）打造極致產(chǎn)品

標(biāo)準(zhǔn)化最大的魅力在于“復(fù)用”。哪怕一個功能投入再多資源，只要有足夠的客戶使用，成本就可以被無限攤薄。

“復(fù)用”定律可以支撐我們極致化打造每一個功能，從而顯著提升產(chǎn)品的競爭力。

2）沉淀最佳實踐

標(biāo)準(zhǔn)化的另一個核心目標(biāo)是沉淀最佳實踐。

為什么客戶愿意購買SaaS，而不是選擇讓PaaS公司定制？其中一個重要的原因就在于，客戶在購買前可以試用已經(jīng)成熟的產(chǎn)品，從而更加確定產(chǎn)品與需求的匹配度。

標(biāo)準(zhǔn)化的功能，也有利于SaaS公司將歷史經(jīng)驗進行沉淀，從而在項目售前、交付和服務(wù)的過程中，減少對員工個人能力的依賴。

但是，在實踐中，SaaS公司往往更關(guān)注對當(dāng)下問題的解決，而忽略標(biāo)準(zhǔn)化的長期價值。結(jié)果匆忙上線的所謂標(biāo)準(zhǔn)化功能“復(fù)用能力”不強，或者用戶體驗糟糕，不足以形成有競爭力的產(chǎn)品。

02 標(biāo)準(zhǔn)化的解答

面對以上問題，SaaS公司正確的做法應(yīng)該是怎樣的呢？

首先，我們必須意識到：標(biāo)準(zhǔn)化表面上是產(chǎn)品設(shè)計的問題，但本質(zhì)上是公司戰(zhàn)略的問題。如果產(chǎn)品的定位不恰當(dāng)，標(biāo)準(zhǔn)化就很難實現(xiàn)。

比如，在本文開頭的案例中，該大廠產(chǎn)品的定位就幾乎注定了它的失敗。

中國管理型HR軟件領(lǐng)域，其實是一個成熟、競爭充分的市場。而該SaaS軟件商業(yè)化的第一批客戶就是追求精細(xì)化管理的大型企業(yè)。這樣的客戶，在B端軟件的應(yīng)用上已經(jīng)有非常成熟的經(jīng)驗，而且往往有較為復(fù)雜的個性化需求。即便是世界領(lǐng)先的HR軟件，也不可避免一定程度的二次開發(fā)，何況是一款剛開始商業(yè)化不久的SaaS軟件呢？

同時，這款SaaS軟件非常強調(diào)自己的咨詢屬性，售賣的是一整套“從咨詢到落地”的解決方案，這也極大的提高了客戶的期望，以及項目交付的難度。

說白了，這是一次非常外行的失?。焊吖懒斯芾碜稍兊男Ч?，低估了軟件研發(fā)的難度。

除了正確的定位，我們還需要有實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的智慧。

事實上，并非每一個領(lǐng)域都適合創(chuàng)業(yè)公司切入，我們要善于從市場中發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的機會，并且用正確的策略去抓住它。

切記：產(chǎn)品策略決定了標(biāo)準(zhǔn)化的成敗。

1. 從大到小，還是從小到大？

曾經(jīng)和一位投資人朋友討論：SaaS公司到底應(yīng)該先從小企業(yè)做起，還是先從大企業(yè)做起？

從小企業(yè)做起，我們?nèi)菀渍瓶刂鲃訖?quán)，但是要實現(xiàn)規(guī)?；琒aaS公司就必須攻克大企業(yè)市場。而小企業(yè)市場的經(jīng)驗，往往不足以應(yīng)對大企業(yè)的需求。

從大企業(yè)做起，更容易做大收入規(guī)模，但是大企業(yè)的個性化需求很多，會帶來很大的產(chǎn)品和服務(wù)壓力。

而我的建議是：在能力積累上，從大企業(yè)出發(fā)；在產(chǎn)品實現(xiàn)上，從小企業(yè)出發(fā)。

1）在能力積累上，從大企業(yè)出發(fā)

小企業(yè)的需求往往很簡單，管理也非常靈活、易于變通。如果一個產(chǎn)品經(jīng)理只有面向小企業(yè)的SaaS產(chǎn)品經(jīng)驗，他的架構(gòu)能力實際上非常薄弱，也很難承擔(dān)起服務(wù)大企業(yè)的重任。

實際上，不管是Salesforce還是Workday，他們的核心團隊都有豐富的大企業(yè)B端產(chǎn)品經(jīng)驗。

比如，Salesforce的創(chuàng)始人和部分早期高管都來自于Oracle公司，而Workday的創(chuàng)始人曾經(jīng)研發(fā)出了大名鼎鼎的Peoplesoft。

因此，一家有遠(yuǎn)大理想的SaaS公司，一定會從大企業(yè)身上汲取寶貴經(jīng)驗，用來提升產(chǎn)品的行業(yè)深度，以及產(chǎn)品團隊的架構(gòu)能力。

從這個角度來說，即便是做定制化，拿下行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的訂單，仍然有著非常深遠(yuǎn)的意義。

2）在產(chǎn)品實現(xiàn)上，從小企業(yè)出發(fā)

每個人對小企業(yè)的定義不太一樣。我對小企業(yè)的定義是：規(guī)模較小，但能夠為SaaS產(chǎn)品持續(xù)付費的企業(yè)客戶。

比如，在快消品行業(yè)，經(jīng)銷商的年銷售規(guī)模在2000萬以上，制造廠商的年銷售額在2億以上，這樣的企業(yè)除了具備一定的持續(xù)付費能力，數(shù)量也較多，適合打造標(biāo)準(zhǔn)化的SaaS產(chǎn)品。

如果在產(chǎn)品的MVP版本，我們直接根據(jù)大企業(yè)的需求研發(fā)——除非產(chǎn)品團隊的架構(gòu)能力足夠強大、產(chǎn)品研發(fā)的資源足夠豐富——那么產(chǎn)品團隊很容易疲于滿足客戶的各種細(xì)致、個性化的需求，無力打磨標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。

反之，如果在產(chǎn)品的MVP版本，我們根據(jù)小企業(yè)的需求研發(fā)。那么不但產(chǎn)品團隊的壓力較小，而且可以具有很強的主動性：我們可以按照自己的規(guī)劃，在雕琢用戶體驗、沉淀行業(yè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，做好每一個功能的標(biāo)準(zhǔn)化。

說白了，讓一個小孩直接去挑戰(zhàn)世界拳王是不妥當(dāng)?shù)?。最佳的路徑?yīng)該是：用最好的方法去培訓(xùn)小孩，但在實戰(zhàn)的時候，還是應(yīng)該挑選一個合適的挑戰(zhàn)對象。

2. 聚焦：成敗的關(guān)鍵

在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的構(gòu)建上，選擇從小企業(yè)入手，除了免受強勢客戶的干擾，也能夠讓我們聚焦核心資源。

我曾經(jīng)做過簡單估算：做好同一個功能，“標(biāo)準(zhǔn)化”所耗費的資源，是“定制化”的7倍。

這也是很多從傳統(tǒng)軟件轉(zhuǎn)型SaaS的創(chuàng)業(yè)公司，常犯的一個錯誤：他們一開始就低估了研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品所需的投入，結(jié)果構(gòu)建了一個大而全，但是在可配置性、用戶體驗方面都比較粗糙的SaaS產(chǎn)品。

當(dāng)然了，有朋友會說：只有大而全的產(chǎn)品，客戶才會買單。

其實這是一個失敗的隱喻：客戶說，只要你有了XX功能我就買單——這往往說明，我們一開始的定位，就沒有抓住企業(yè)的一個普遍痛點。

質(zhì)量不夠，數(shù)量來湊——但是全面鋪開的結(jié)果，往往就是全面失控。

只有聚焦于核心功能，我們才可能在資源有限的情況下，同時實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的三個核心目的：

1. 提升復(fù)用能力
2. 打造極致體驗
3. 沉淀行業(yè)經(jīng)驗

3. 架構(gòu)：標(biāo)準(zhǔn)化的底層邏輯

很多CEO忽略了一點：不同的產(chǎn)品經(jīng)理，會塑造出不同的SaaS產(chǎn)品。

一個只有小企業(yè)服務(wù)經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理，他的產(chǎn)品設(shè)計往往也比較短視，也很難與大企業(yè)管理層進行高效的溝通。

這就是我常說的：缺乏產(chǎn)品架構(gòu)能力。

在產(chǎn)品設(shè)計上，從抽象到具體、從復(fù)雜到簡單總是相對容易的——如果你掌握了復(fù)雜、抽象的產(chǎn)品設(shè)計框架，再去設(shè)計一款簡單、針對小范圍客群的SaaS產(chǎn)品，那么難度其實是很小的。你只需要解決好用戶體驗問題就可以了。

但是如果你只有簡單、針對小范圍客群的產(chǎn)品經(jīng)驗，要去設(shè)計一款復(fù)雜、抽象的SaaS產(chǎn)品，那難度其實是相當(dāng)大的。

雖然很多CEO的說辭是：根據(jù)多個項目的經(jīng)驗進行歸納和抽象。但是這樣的效率其實非常低。而且我也很懷疑能否找到業(yè)務(wù)歸納和抽象能力如此強大的產(chǎn)品經(jīng)理。

其實，最簡單的做法，就是去研究那些已經(jīng)經(jīng)過世界500強企業(yè)驗證過的B端產(chǎn)品。雖然他們不是SaaS模式，但是也面對和SaaS產(chǎn)品一樣的客戶、以及更加復(fù)雜的客戶需求。

我的一位Oracle課程學(xué)員告訴我，學(xué)習(xí)Oracle之后，他對Salesforce的理解加深了（他們公司實施了Salesforce）。這也許能夠說明，世界頂級B端軟件在一定程度上都遵循了類似的架構(gòu)設(shè)計。

這就是我們常說的“最佳實踐”。

4. SaaS為主，PaaS為輔

最后，我要提醒大家，不要過于依賴PaaS，因為PaaS有其難以克服的局限性。

首先，它高度依賴于實施人員的素質(zhì)；其次，高度的抽象往往是以犧牲用戶體驗為代價的，特別是一些高頻功能，用戶體驗其實非常重要。

再次，PaaS搭建應(yīng)用的成本較低，但是并非沒有成本。反復(fù)搭建類似功能，也是嚴(yán)重的資源浪費。

最后，也是最重要的一點，過于依賴PaaS，會導(dǎo)致SaaS產(chǎn)品停止進化。

企業(yè)購買SaaS產(chǎn)品，不僅僅是購買應(yīng)用搭建的能力，更重要的是購買SaaS公司的行業(yè)經(jīng)驗，以及固化在SaaS產(chǎn)品中的成功實踐。

PaaS能力雖然重要，但是切莫搞錯了主次關(guān)系。