一般來說，獲客渠道只有幾種，常規(guī)的獲客方式又太慢，那要如何解決增長問題呢？這種時候，“杠桿思維”便是一個解決方案。本文作者從心理預(yù)期、關(guān)鍵角色、競爭壁壘這三個支點，分析杠桿思維的使用方法，一起來看一下吧。

大家想解決的都是增長問題，從規(guī)模到營收。

而且分布在不同行業(yè)，教育、醫(yī)療、SaaS、智能硬件等，差異大，互相之間看似沒啥關(guān)系。

但從我的視角來看，有相通性。

增長問題，往往被認(rèn)為是流量不夠多、轉(zhuǎn)化不夠好。

雖然產(chǎn)品和服務(wù)本身也可能有問題，但很多公司往往無力或無意改變，這是另外一個問題了。

這時候如果只討論獲客渠道，是沒有價值的。

畢竟獲客渠道就那幾種，都試過了，搞不定才來找我。另外，常規(guī)獲客方式太慢，解決不了燃眉之急。

我的解決方案，就是杠桿思維。

用人話說就是：用已經(jīng)有的東西，去撬沒有的；用容易搞定的東西，去撬不容易搞定的。

這里有個關(guān)鍵詞，就是「撬」。所以杠桿思維的核心，就是找到撬動的「支點」。

我總結(jié)出三類支點，分別是：心理預(yù)期、關(guān)鍵角色、競爭壁壘。

前兩者都是非資源向的，第三類里包含資源，但并非全部。說這個的目的，想表達(dá)我的思路并不是通過強資源做杠桿，去撬動收益。因為老板們普遍會認(rèn)為，靠資源砸，沒什么技術(shù)含量，也沒必要找我解決。

下面展開講講這三類支點。

支點一：心理預(yù)期

既然是心理層面的，就是非物質(zhì)的。

主要想表達(dá)，我會把用戶的心理預(yù)期，當(dāng)做實實在在的可利用資源。

讓用戶產(chǎn)生行為，有兩種場景：

1. 交換。以物易物，這是經(jīng)濟學(xué)的核心，也是商業(yè)的本質(zhì)。
2. 想要。人的欲望，是精神層面的東西。對「未發(fā)生事情的想象」，驅(qū)動了行為的發(fā)生。

這里說的心理預(yù)期，就是第二種場景。

具備更豐富和強大的想象能力，是人類與動物的重要區(qū)別之一。想象力，推動著人類的不斷進(jìn)步，包括在科學(xué)領(lǐng)域的探索和商業(yè)上的追求。

所以，人的想象本身就是動力，可以驅(qū)動行為的發(fā)生。

只要用戶對你做的事情有正向預(yù)期，相信自己能有收獲，那么用戶就會有對應(yīng)的行為發(fā)生。

舉個例子：

抖音電商能做起來，就是很好地利用了商家的心理預(yù)期。

具體的說，抖音電商搞定羅永浩，是關(guān)鍵一步。

這件事的價值，不在于老羅能給抖音帶來多少GMV，而是在行業(yè)內(nèi)甚至全網(wǎng)掀起的廣泛關(guān)注。而且隨后的一次次的戰(zhàn)報，讓淘寶和快手的商家們有了認(rèn)知：在抖音做直播帶貨可以賺錢。

這個認(rèn)知，就是預(yù)期，帶來大量的商家到抖音電商開店和直播。

從監(jiān)控的數(shù)據(jù)能看到，在老羅直播帶貨后，有大量商家入駐抖音，同時在淘寶直播的商家有流失的趨勢。

當(dāng)然，抖音電商肯定不只是做了老羅這一件事。心理預(yù)期只是杠桿支點，系統(tǒng)性連貫打法必須要跟上，才能拿到全局性收益。

做達(dá)人帶貨和品牌自播是戰(zhàn)略階段，是系統(tǒng)性打法。在搞定老羅的同時，還在大量聯(lián)系頭部大V開播帶貨，以及完善了工具和服務(wù)等基建。

在這一套系統(tǒng)打法下，出現(xiàn)了幾個被業(yè)內(nèi)認(rèn)可熟知的成功案例，比如無憂傳媒的廣東夫婦。

這就成為了一個飛輪，老羅和大V們會跑出成功案例，成功案例會驅(qū)動更多的大中小V入駐，繼續(xù)再跑出成功案例。

成功案例越來越多，商家們的心理預(yù)期就越清晰和強烈。哪怕抖音官方不給錢和流量資源，哪怕沒那么確定是否成功，也會投入資源去做。

從平臺視角說，打造成功案例，本質(zhì)上是概率問題。

強烈的預(yù)期就能帶來大量商家，提升概率的分母；好的生態(tài)和完善的基建，有助于提升分子的量級，從而提升成功案例的概率。

給老板們的建議：

1. 把用戶預(yù)期當(dāng)資源。像錢和流量一樣的資源，嘗試?yán)眠@個作為撬動整個業(yè)務(wù)的支點。
2. 不能只有撬動行為，沒有系統(tǒng)性打法。上述抖音電商案例中，雖然老羅本身是用戶預(yù)期的杠桿支點，但與此同時還做了很多其他系統(tǒng)性工作，才能帶來整體收益。

支點二：關(guān)鍵角色

關(guān)鍵角色的選擇，會對整體效果都有撬動作用，成為支點。

舉個例子：

有很多科學(xué)家和學(xué)者入駐B站，本質(zhì)原因肯定和生態(tài)特點有關(guān)系，適合這類內(nèi)容生存。但你去問導(dǎo)火索，都會說「因為XXX在B站，他拉我進(jìn)來的」。

如果能搞定某個領(lǐng)域里的國家級院士，或者學(xué)術(shù)代表性人物，對于同行來說帶動作用非常明顯，這就是關(guān)鍵角色的撬動。

再舉個例子：足球并不是美國人最喜歡的運動，整體發(fā)展水平也一般。美國足球大聯(lián)盟為了吸引球迷的關(guān)注，培養(yǎng)這個市場，做了一個關(guān)鍵性選擇，就是買入大牌球員。

但畢竟聯(lián)賽水平不高，所以選擇買入進(jìn)入職業(yè)生涯末期的大牌球員。

最有代表性的就是貝克漢姆。他的到來，不僅讓美國，甚至讓全世界球迷關(guān)注到美國聯(lián)賽，媒體會報道，也會出現(xiàn)視頻集錦。俱樂部的球衣等周邊銷量也有大幅提升，更多球迷進(jìn)入到球場看比賽。

這就是關(guān)鍵角色，對一個國家體育運動的普及、市場的培育，起到了支點的作用。

還舉個例子：

最近幾年，有些比較火的電視劇，在演員的選擇上，也符合「關(guān)鍵角色撬動整體」的規(guī)律。

找1-2個當(dāng)紅演員做主演，其他所有的演員都用那些有過十幾年，甚至幾十年經(jīng)驗，但就是不咋紅的老演員。

當(dāng)紅演員，雖然貴，但能起到引流效果，保收視率；老演員，演技非常好，但價格非常便宜，保質(zhì)量。

觀眾選劇，一部分是看題材，一部分就是看主演。所以，當(dāng)紅演員就能起到影響收視率的作用，屬于關(guān)鍵角色。這樣的電視劇挺多的，腦補就好。

關(guān)鍵角色這個支點的應(yīng)用，首先要學(xué)會識別關(guān)鍵角色。

如何識別？先定位從哪個群體中篩選。

1. 平臺產(chǎn)品

通常是雙邊或多邊的形態(tài)，一邊to B，一邊to C。這種情況下，關(guān)鍵角色就要從B的群體中篩選，而不是C。

因為B是供給側(cè)，以經(jīng)濟學(xué)的概念來說，供給是可以帶動消費的。而且供給側(cè)是以產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)形態(tài)存在的，更容易抓。C端是大眾，更適合去間接的影響和帶動，而不是直接抓。

最典型的案例就是抖音和淘寶。

2. BtoBtoC

這個模式的本質(zhì)，是通過搞定小B，拿到C端的收益。所以關(guān)鍵角色就從小B中篩選，大部分的運營著力點，都應(yīng)該放在這里。

比如房產(chǎn)、股票、保險類的經(jīng)紀(jì)人，就是典型的小B。

以及，需要利用代理分銷，把銷售網(wǎng)點鋪開滲透，把GMV做起來的模式。代理商就是小B，也要從這里面選出關(guān)鍵角色。

3. 純C端產(chǎn)品

這個模式在交易鏈條上沒那么復(fù)雜，主要面對C端用戶。

關(guān)鍵角色就是在C端用戶群體中，找到適合的KOC，就是C端群體中的意見領(lǐng)袖。

定位群體后，如何篩選出關(guān)鍵角色，有什么共性條件？

1. 要選擇同類。想要影響哪一個群體，關(guān)鍵角色就要從哪個群體中選出。而且最好在同一個階層，不需要仰視。
2. 容易模仿。不是指實際難度有多大，而是感受上是否容易模仿。比如隔壁老王賣煎餅賺了錢，我會認(rèn)為自己也能做到。
3. 價值觀認(rèn)同。這個關(guān)鍵角色體現(xiàn)出的價值觀，也是平臺認(rèn)同和推崇的，這是正向擴散的前提。

支點三：競爭壁壘

對成功企業(yè)進(jìn)行分析，得出競爭壁壘有不同類型，分別是：

1. 稀缺資源。比如有產(chǎn)業(yè)鏈，有版權(quán)，有技術(shù)專利，或者有個好爹。
2. 規(guī)模效益。規(guī)模越大，分?jǐn)偟某杀驹降?，比如對于礦泉水廠商來說，生產(chǎn)一瓶水的成本很低；對于淘寶來說，服務(wù)一家淘寶店的成本接近為0。
3. 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。使用的用戶越多，用戶收益越大。比如微信。

老板們可以根據(jù)自己的情況，判斷或選擇強化的壁壘是什么，上面三種是比較代表性的分類。

為什么要選擇競爭壁壘？

因為這是你的非對稱優(yōu)勢。也就是說，是別人沒有但你有的東西，讓你在和其他人的競爭中處于優(yōu)勢，甚至是可以碾壓別人。

但壁壘往往是一個點，不足以成為系統(tǒng)性解決方案。所以利用好這個壁壘為支點，撬動更多的資源，甚至帶來整體性的增長，就是價值。

舉個例子：

抖音和快手為什么會同時存在這么多年，而沒有像滴滴和快的一樣，老二被干掉。原因就是快手的競爭壁壘極其穩(wěn)固。

快手在下沉市場的文化滲透，以及社區(qū)內(nèi)的人味兒，是其他產(chǎn)品比不了的。

如果真的都用過抖快兩個產(chǎn)品，大概就能感覺出之間的差別。

快手在回顧過去10年的成長歷程時，發(fā)現(xiàn)最正確的兩個決策，就是做了直播和電商。這兩個戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)，作為支點，撬動了整個產(chǎn)品的高速發(fā)展。

從本文的視角看，下沉市場的人味兒，是直播和電商做起來的基石。反過來看，這兩個業(yè)務(wù)也賦能了快手的獨特社區(qū)文化。

再舉個例子：

在討論一個新產(chǎn)品的增長打法，我問了負(fù)責(zé)人很多問題，產(chǎn)品功能、組織架構(gòu)、公司資源、產(chǎn)業(yè)鏈條等等。

負(fù)責(zé)人就很納悶，問我到底是咋想的，感覺這些和增長都沒關(guān)系。

其實，我就是在找這個產(chǎn)品的競爭壁壘。

基本上可以認(rèn)為，所有的產(chǎn)品都有自己的優(yōu)勢點。有的明顯，就可以成為壁壘；有的不明顯，起不到?jīng)Q定性作用。

如果是「命題作文」，一定要給出增長方案或運營建議的話，即使優(yōu)勢沒那么明顯，也只能依賴著做些文章了，看看能有怎樣的效果。

和這個負(fù)責(zé)人聊完，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的競爭壁壘是集團(tuán)老板的行業(yè)資源。如果能用上，也是可以圍繞這個支點，做撬動行為的。

案例還在進(jìn)行中，不做展開。

但從這個案例能看到，有的產(chǎn)品競爭壁壘不是有意識打造的，藏得很深。這種情況，就要求我們學(xué)會挖掘出競爭壁壘。

比如，網(wǎng)易新聞和今日頭條，從產(chǎn)品功能和內(nèi)容上來說，沒啥本質(zhì)區(qū)別。但前者DAU是后者的十分之一，差距很大。

是不是就沒有競爭壁壘了？

當(dāng)然不是，網(wǎng)易有多年沉淀下來的品牌價值，深受中年男性和相關(guān)品牌方的認(rèn)可。

所以圍繞著品牌價值這個支點，網(wǎng)易新聞可以做優(yōu)質(zhì)內(nèi)容（之前的H5和后來的視頻），也可以有針對性的獲取某個渠道的中年男性用戶。

這些撬動行為，都可以讓收入和DAU在當(dāng)前大環(huán)境下，保持不錯的水平。

以上，就是全部。

討論的是如何通過杠桿思維，利用三類支點，去撬動整體業(yè)務(wù)的增長。希望可以幫助各位老板開拓思路，能有所啟發(fā)。