產(chǎn)品研發(fā)是一個長周期的過程，對于不同的研發(fā)階段，如果能明確各階段目標，以及各階段需要完成的關(guān)鍵任務，就不至于在長周期的研發(fā)過程中被推著走。那么作為產(chǎn)品經(jīng)理，在不同階段的目標和關(guān)鍵任務是什么呢？一起來看一下吧。

前段時間招聘一個產(chǎn)品助理，面試的過程中，問到了他一個問題：你認為產(chǎn)品研發(fā)的全流程是怎么樣的？

他回答到：需求調(diào)研-方案設計-原型設計-系統(tǒng)開發(fā)-測試上線等等。

隨后引申出來，問到：那你認為對于產(chǎn)品經(jīng)理而言，在產(chǎn)品研發(fā)的不同階段的目標和關(guān)鍵任務是什么？

他支支吾吾后，然后回答到：這個問題好像有點抽象（實際意思是覺得這個問題太虛了）。

01 問題是不是有點虛，有點抽象？

產(chǎn)品研發(fā)是一個長周期的過程，短則一個月兩個月，長的可能半年一年，甚至更長。

對于產(chǎn)品經(jīng)理而言，清晰了解產(chǎn)品研發(fā)流程很重要，同時，對于不同的研發(fā)階段，如果能明確各階段目標，以及各階段需要完成的關(guān)鍵任務，那就不至于在長周期的研發(fā)過程中迷失，忘記自己該干些什么，最后變成被事情推著走。如：到了要開發(fā)了，發(fā)現(xiàn)沒有開發(fā)文檔；到了要測試了，發(fā)現(xiàn)還沒有測試清單，然后開始風風火火地搞。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，應該扮演推著流程走，主導產(chǎn)品研發(fā)流程的角色。

02 產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品研發(fā)各階段的目標和關(guān)鍵任務？

回答這個問題前，需要先拆分產(chǎn)品研發(fā)流程，明確產(chǎn)品研發(fā)有哪些階段。

產(chǎn)品研發(fā)流程：

1. 產(chǎn)品規(guī)劃與調(diào)研
2. 產(chǎn)品方案制定
3. 產(chǎn)品原型設計
4. 系統(tǒng)實施開發(fā)
5. 系統(tǒng)測試與驗證
6. 系統(tǒng)上線
7. 上線監(jiān)測與運維迭代

接下來會對每個階段去做分析，分享完成各階段關(guān)鍵任務的方式方法。整體分享的篇幅較長，將會分多次分享完，可收藏+關(guān)注哈。

1. 產(chǎn)品規(guī)劃與調(diào)研

目標：明確產(chǎn)品目標，清晰了解產(chǎn)品需求、需求背景、需求背后的需求。

關(guān)鍵任務：

1）確定產(chǎn)品目標：明確產(chǎn)品目標是打造產(chǎn)品最重要的一步，產(chǎn)品目標將會引導整個產(chǎn)品構(gòu)建的過程。

明確產(chǎn)品目標時，可以從考慮幾個問題入手：做一個什么樣的產(chǎn)品？面對什么行業(yè)/哪個領域？解決什么問題？帶來什么價值？

①“做一個什么產(chǎn)品”

以CRM為例，CRM產(chǎn)品可以分為很多類，如：

• 構(gòu)建大而全的，覆蓋客戶全生命周期的產(chǎn)品，從 售前營銷獲客 到 售中跟進成交 到售后交付服務全流程管理，如：銷售易、分享逍客；
• 聚焦某一具體板塊的產(chǎn)品，如：聚焦私域運營的微盟、塵鋒SCRM；聚焦銷售板塊的銷幫幫等等；
• paas平臺類產(chǎn)品，提供平臺基礎能力（表單構(gòu)建、流程編輯、頁面配置等）供用戶通過拖拉拽形式快速搭建應用，如：得帆apaas、騰訊云千帆等；
• 工具類產(chǎn)品，如：合同電子簽產(chǎn)品；

明確“做一個什么產(chǎn)品”，可能需要結(jié)合公司的經(jīng)驗、背景、優(yōu)勢、資源去思考，是做一個大型的管理系統(tǒng)/平臺，還是針對某一個剛需的場景，去做一個聚焦的產(chǎn)品。

在這一塊，很多時候產(chǎn)品經(jīng)理是個執(zhí)行的角色，更多的可能是老板、領導下達指令：后續(xù)我們規(guī)劃做一個XXX產(chǎn)品。但是，對于產(chǎn)品經(jīng)理而言，可以去考慮為什么選擇做這個產(chǎn)品，或者在接受任務前，去了解清楚選擇這個方向的原因。

②“面對什么行業(yè)/哪個領域”

行業(yè)/領域是對于第一個問題的細分。

對于ToB產(chǎn)品而言，不同的行業(yè)或者不同的領域，管理模式、業(yè)務流程均可能不一樣，甚至對于同一行業(yè)的不同客戶或者同一客戶的不同業(yè)務線，管理模式、業(yè)務流程可能差別也很大。

比如：CRM里面的客戶管理，對于靠經(jīng)銷商賣貨模式的行業(yè)，像是紙巾、手機、家電等，管理對象主要是經(jīng)銷商、代理商這些企業(yè)客戶；對于直接面對消費者的行業(yè)，像是攝影、美業(yè)等，管理對象是個人消費者。

對于經(jīng)銷商和個人消費者，客戶管理的管理模式、業(yè)務流程就完全不同，管理經(jīng)銷商可能更注重經(jīng)銷商的分層分級、經(jīng)銷商人員架構(gòu)、往來業(yè)務，管理個人消費者可能就更注重個人標簽。

如果再往下仔細探究，會發(fā)現(xiàn)同一行業(yè)，或者說同一客戶的不同部門，可能管理模式也不同。像是紙巾，對于渠道銷售部門而言，他們的管理對象是經(jīng)銷商；對于電商部門，他們的管理對象是個人消費者。

所以，當我們?nèi)?gòu)建一個標準產(chǎn)品時，很難達到一個產(chǎn)品可以覆蓋到各行各業(yè)的業(yè)務形態(tài)，正所謂“樣樣都會，則樣樣都不精”。當我們期待去構(gòu)建一個覆蓋所有行業(yè)的產(chǎn)品時，整個產(chǎn)品的架構(gòu)及功能就會設計得相對簡單、標準，這就導致產(chǎn)品在市場的競爭力降低，在任何一個行業(yè)和競品對標時，都會因為不夠貼合該行業(yè)而處于競爭劣勢。

確定“面對什么行業(yè)/哪個領域”，可結(jié)合公司的經(jīng)驗、資源，并且結(jié)合該行業(yè)該領域目前這類型產(chǎn)品的競爭形勢（是否存在一家獨大的局面、是否已經(jīng)相對飽和等），去確定行業(yè)/領域，這一過程也就是去逐漸明確產(chǎn)品的目標客戶畫像。

③“解決什么問題？帶來什么價值？”

這是進一步明確產(chǎn)品目標客戶畫像的過程。

思考這個問題前，首先要先了解當前存在什么問題。這些問題可能是框定的行業(yè)/領域的痛點，也可能是公司內(nèi)部的問題。

行業(yè)/領域的痛點：以CRM的銷售線索管理為例，對于汽車行業(yè)，車企獲取線索的渠道很多，如：易車網(wǎng)、懂車帝、抖音、廣告落地頁、百度等。同一消費者在不同渠道都可能留下相關(guān)資料，需要對客戶身份進行辨別查重。且企業(yè)內(nèi)部跟進線索的人員是有限的，需要對線索的價值進行識別（如：留下具體聯(lián)系方式的、有明確的需求車型的等等），將可靠的線索分配給有限的人員優(yōu)先去做跟進轉(zhuǎn)化。

公司內(nèi)部問題：這一點比較特殊，可能產(chǎn)品的研發(fā)背景是因為公司銷售/市場缺少標準產(chǎn)品支撐，需要有一個基本的產(chǎn)品原型能夠幫助更好的銷售、打單。那在這種背景下，可能并不要求產(chǎn)品的功能有多么完善，反而更關(guān)注在短時間內(nèi)能夠有一個基本雛形的產(chǎn)生。

當明確了痛點，了解了存在的問題，再開始思考“能解決什么問題？帶來什么價值？”

還是以上文的車企的銷售線索管理為例，當明確了“獲客渠道多且雜、客戶身份辨別難、線索價值識別難”這些痛點之后，如果要構(gòu)建一個線索管理的標準產(chǎn)品，哪些痛點是可以解決的：

• 獲客渠道多且雜：產(chǎn)品是否能提供標準能力，和車企常用的獲客渠道打通，做到開箱即用；
• 客戶身份辨別難：產(chǎn)品是否可以支持按客戶填寫的相關(guān)檔案進行查重；
• 線索價值識別難：產(chǎn)品是否可以對線索做一個價值評分模型，對線索自動評分。

在完成這一點之后會發(fā)現(xiàn)，當清楚了“解決什么問題？帶來什么價值?”之后，對于產(chǎn)品大的需求范圍也在逐漸清晰，這將引導你繼續(xù)做產(chǎn)品需求的收集。

④其他考慮點

產(chǎn)品賽道現(xiàn)狀、未來的銷售渠道、銷售模式、現(xiàn)有客戶資源等。

2）收集產(chǎn)品需求：清晰了解產(chǎn)品需求、需求背景、需求背后的需求。

收集產(chǎn)品需求的渠道有很多，常用的包括有：行業(yè)經(jīng)驗、市場/銷售端輸入、目標客戶訪談、競品分析等。

在這一塊，主要分享的點不在于如果去做目標用戶的訪談，或者怎么寫競品分析。而是側(cè)重于分享如何去挖掘需求、了解B端產(chǎn)品用戶的核心訴求。

B端產(chǎn)品的需求挖掘，不像C端產(chǎn)品，B端產(chǎn)品的需求挖掘難度會更大一些。C端產(chǎn)品容易找共鳴，如果你要做個社區(qū)，你可能平時就用過其他的一些社區(qū)軟件。即使是一些特殊的產(chǎn)品，可能你把功能拆細之后，還是有可能找到一些可參照的軟件。

但是，B端產(chǎn)品卻沒那么容易找到共鳴。B端產(chǎn)品更多的是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務管理、流程管理、單據(jù)管理。不同行業(yè)、不同企業(yè)的管理風格、管理方式、管理流程也可能截然不同。一個與該企業(yè)毫不相干，對這個行業(yè)/領域也沒有深度的認知的產(chǎn)品經(jīng)理，不可能對管理業(yè)務有多么深刻的認知。

然而，B端產(chǎn)品需要深入了解企業(yè)運作模式，管理方式方法，才能做出貼合企業(yè)實際業(yè)務的產(chǎn)品。那當我們對一個企業(yè)或者一個行業(yè)知之甚少的時候，我們最好的了解方式是傾聽。

聽目標用戶的“吐槽”（大多目標用戶，并不會告訴你我要什么，而是和你說我遇到什么問題，所以用“吐槽”），聽行業(yè)資深人員的分享。那么引導分享者的分享，或者在傾聽的過程中抓取關(guān)鍵信息，才能夠正確而且準確把握住需求。

①“什么是用戶需求”

用戶提出“請幫我在這個頁面加一個按鈕”，這是需求嗎？這是產(chǎn)品新人最容易走進的誤區(qū)，這不是需求，這是解決方案?！盀槭裁匆影粹o，加按鈕希望達到的效果”才是用戶真正的需求。只有了解加按鈕背后的原因，才能算理解了用戶需求。也許當你理解了加按鈕的原因之后，你會發(fā)現(xiàn)可能不加按鈕也能達到客戶希望的效果，也許有其他更好的方式。

所以，實現(xiàn)業(yè)務目標的方式方法是解決方案，業(yè)務目標才是用戶需求。

②“準確理解需求是關(guān)鍵”

對于B端產(chǎn)品需求，可以嘗試去挖掘、理解不同角色層級的人員對于該需求的核心關(guān)注點，從而更好地理解需求。可以考慮從3個不同的角色層級去切入了解：執(zhí)行層（實際干活的員工）、管理層（團隊負責人、部門負責人）、高層領導，考慮這3個層級的人對于同一需求的不同管理訴求。

注意：對于需求的理解，不要籠統(tǒng)的把需求背景都歸集為“效率提升、節(jié)省成本”，當然從管理的角度上來說降本增效肯定是核心的管理目標，但是，實現(xiàn)降本增效的管理方式、管理手段才是我們希望探究的。

還是以銷售線索管理為例進行分析：

對于高層領導而言，核心關(guān)注點在于資源的分配，這里的資源包括：營銷資源、人力資源等等。那么對于高層領導，核心需求可能是需要清晰了解到當前的營銷渠道狀況（如：獲客質(zhì)量、獲客成本等）、內(nèi)部線索跟進質(zhì)量（如：響應率、轉(zhuǎn)化率等）等。

對于管理層而言，核心關(guān)注點在于協(xié)同，高效且有效的完成線索全生命周期的跟進。那么對于管理層而言，核心的需求可能是需要及時了解線索的跟進情況、了解下屬員工的工作情況、提高線索的利用率等等。

對于執(zhí)行層而言，核心關(guān)注點在于便捷高效完成工作。那么對于執(zhí)行層而言，核心的需求可能是從工具獲得一些支持和幫助能夠快速完成自己的工作。

當我們真正全面地理解了需求之后，我們才能了解需求的背景，發(fā)掘需求背后的需求。

3）需求梳理輸出：確定需求范圍、劃分需求等級。

對于需求等級的劃分，有很多介紹的文檔，度娘一下就能找到，這里不再多做分享。

有一點需要注意的是：對于標準產(chǎn)品研發(fā)，需要劃分可標準化的需求和定制化需求，明確哪些需求是行業(yè)通用的，哪些是客戶個性化程度高的。這部分就需要和產(chǎn)品目標去匹配，匹配產(chǎn)品針對的行業(yè)、領域、目標客戶。

產(chǎn)品規(guī)劃篇完結(jié)，下一次講分享【產(chǎn)品設計篇】，下一次著重于分享一些實用技巧，包括：方案編寫、原型繪制等，也會分享一些本人常用的工具。