汽車行業(yè)真的需要“用戶運營”嗎?

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此前,汽車行業(yè)并沒有進行用戶運營,但他們的車依舊賣得很好,這不禁引人深思:汽車行業(yè)是否不需要用戶運營?其實不然,只是他們還未嘗到用戶運營的“甜”,目前很多車企都開始下場用戶運營,本文將探究汽車行業(yè)用戶運營的價值,一起來看看。

“不對稱動機”–這是創(chuàng)新者陷入窘境的核心原因,也是創(chuàng)新者解決方案的破冰之始。

–克萊頓·克里斯坦森《創(chuàng)新者的解答》

有沒有可能,車企壓根就沒有認真地想過要做用戶運營。

為什么呢?最直觀的原因是現(xiàn)在賣整車的錢太好賺了,據(jù)2021年各大汽車集團的財報顯示,賣車的利潤率普遍在8-10%之間,像奔馳這樣的豪華品牌利潤率甚至達到了15%。

而反觀汽車后市場,想賺到錢真的太難了。早期靠資本力量跑馬圈地快速做大的汽車下游生態(tài)企業(yè),比如維保老大哥途虎、充電樁頭部運營商特來電、加油運營商團油,公開的財報顯示,他們的2021年的利潤率極低甚至是負數(shù)。

汽車后市場賽道的頭部玩家,幾乎都還沒有真正的嘗到用戶運營帶來的甜頭;而僅有幾百萬用戶規(guī)模的主機廠,更沒有動力親自下場做汽車后市場商業(yè)運營的探索了。賣硬件就能躺著掙錢,誰還會有心思去琢磨看不到直接商業(yè)利益的用戶運營呢。

用戶運營對于汽車來說,似乎沒有太大的商業(yè)價值,是不是就可以理所應當?shù)膽?zhàn)略性放棄了?然而,現(xiàn)實是不少車企都開始下場做起了用戶運營。

因為蔚來在汽車行業(yè)內(nèi)的崛起,就像“房間里的大象”,它的用戶運營模式叫醒每一個沉睡的人??墒莻鹘y(tǒng)汽車品牌的方向并不是完全為了用戶運營而運營,而是別有所求。

求啥?一是,為了口碑推薦,實現(xiàn)更好的賣車;二是,為了留住老車主,最終也是為了更好的賣車。終歸說來,還是為了賣車。

對于絕大部分主機廠來說,將車主運營起來的唯一價值就是推動汽車銷量的提升,除了培養(yǎng)老車主的良好口碑實現(xiàn)老帶新轉(zhuǎn)化,還有為了老車主“汽車生命周期”即將結(jié)束時候的那一次新車置換。

這幾乎是所有傳統(tǒng)車企的共同認知,也是他“深入”研究了“蔚來用戶運營模式”后得出的結(jié)論。為了眼前的汽車銷量,而投入大量的資源去運營服務車主群體,這是一本算得明白的經(jīng)濟賬嗎?

顯然,對于大部分車企來說,這不是一筆算得清楚的“買賣”,因為在沒有跑通汽車用戶變現(xiàn)的其他商業(yè)化路徑前,怎么看用戶運營都是砸錢賺吆喝,沒有人會愿意為這個長期成本投入而買單,更不可能在公司戰(zhàn)略組織上給到用戶運營足夠的高度和話語權,用戶運營始終都會屈服于汽車銷售體制之下,這個是由汽車行業(yè)的基本游戲規(guī)則所決定的。

即便了為了賣車,而組織開展的用戶運營工作,也很少有車企能做得好。為什么傳統(tǒng)的車企做不好用戶運營?原因有很多。

比如,運營職能缺失。

很多車企沒有成立用戶運營的團隊,或者用營銷團隊充當用戶運營的職能,無法從業(yè)務結(jié)構(gòu)上搭建運營體系,單純通過“撒錢”做用戶激勵的策略是不長久的,推薦購車付出的拉新成本甚至是比廣告渠道的花費都高。

比如,商業(yè)利益沖突。

對于大部分傳統(tǒng)車企來說采用經(jīng)銷商合作模式,就意味著對車主關系的運營權無法做到獨立把控,至少在后市場服務和線下業(yè)務和經(jīng)銷商有著天然不可調(diào)和的利益摩擦,無法實現(xiàn)運營最終的全場景閉環(huán)。

比如,無持續(xù)性資源投入。

用戶運營是一個長期且不斷迭代的工作,在促活和體驗提升上投入是一個漫長的過程,如果車企決心不夠很難堅持到看到收益打平的那一天。

比如,產(chǎn)品無序迭代。

為了追求汽車品類差異和車型的個性化定位,很多車企旗下的車型搭載的車載OS各不相同,這就導致了產(chǎn)品無法做到統(tǒng)一迭代,生態(tài)更是無法打通,對于運營方來說,就無法做到規(guī)?;\營。沒有規(guī)模化的運營產(chǎn)生商業(yè)價值是極低的,因為遇到新的終端生態(tài),所有的軟件都得重新適配一遍,所有的運營能力和策略都無法完全復制,這就顛覆了互聯(lián)網(wǎng)靠規(guī)?;髁窟\營變現(xiàn)的路徑。

上面這些是車企做不好用戶運營常見的一些原因。最后一點值得深入思考。

獨木不成林,我相信這個道理大家都懂。如果汽車終端用戶如果不能形成規(guī)模和生態(tài),車主運營的價值就很難被激發(fā)出來。

我們不妨先來回顧一下我們熟知的手機行業(yè),或許能給我們帶來一些思路。

手機作為智能消費電子的產(chǎn)業(yè)發(fā)展起步于2007年。那一年,蘋果的iPhone面世,開啟了手機智能化的新時代,也翻開了移動互聯(lián)網(wǎng)的新篇章。手機從只能接聽電話的功能機變成了我們可以隨身攜帶,并能通過聯(lián)網(wǎng)獲取網(wǎng)絡內(nèi)容。手機至此成為了人類進入互聯(lián)網(wǎng)生活的必要終端。

打敗你的往往不是同行競爭,而是跨界打劫。

彼時,功能機時代的霸主諾基亞還處于高光時刻,它做出了最好的移動電話,也在手機硬件及設計上獨領風騷?!盁粝潞凇钡默F(xiàn)象就這么戲劇性的在手機行業(yè)上演,身處移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)前夜的諾基亞們卻無法跟上時代的步伐,最終面臨被市場淘汰。

手機行業(yè)的重大轉(zhuǎn)折,客觀上,是由智能化硬件及通訊技術等技術驅(qū)動的,消費級芯片批量生產(chǎn),觸摸屏技術成熟,2G/3G/4G技術每五年加速迭代,手機系統(tǒng)形成iOS和安卓兩份天下的局面。而主觀上,則是由消費市場的變化導致的,因為在智能手機時代,手機早已脫離了最基本的打電話屬性,它承載的是PC互聯(lián)網(wǎng)的延伸生態(tài),以及整個移動互聯(lián)網(wǎng)用戶服務生態(tài)。這個生態(tài)造就了蘋果、華為這樣的手機廠商新巨頭,同時也造就了美團、拼多多、今日頭條這樣的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)“獨角獸”。

而國內(nèi)手機行業(yè),在2011年出現(xiàn)了另外一頭“房間里的大象”,那就是小米手機。小米手機帶來了新的生態(tài)商業(yè)模式,小米重塑了供應鏈,將手機硬件的售賣價格拉低,利潤率長期保持在5%。小米也重塑了手機品牌和用戶之間的關系,可以說小米給手機行業(yè)帶來的不只是性價比的產(chǎn)品,還有一套用戶生態(tài)運營的創(chuàng)新思維?;叵胍幌?,從最早期的MIUI社區(qū)、到后來的小米官網(wǎng)的為發(fā)燒而生、再到后來小米生態(tài)鏈、小米有品。這些都是通過小米圍繞著“米粉”構(gòu)建起來的新生態(tài)。

蘋果的成功,帶給了我們關于智能終端變革人類生活的思考;而小米的成功,帶給了我們對用戶運營價值的重新審視。

回到汽車行業(yè),我們發(fā)現(xiàn),變革悄然在發(fā)生,隨著電動化、智能駕駛的成熟、以及座艙OS落地,或許像扮演“蘋果”角色的終端變革玩家已經(jīng)出現(xiàn),會將汽車由出行工具帶向“智能空間”時代。

而汽車用戶運營的價值,可能會在未來幾年才會變得清晰。可是,等到那個時候才看清楚,可能代表汽車行業(yè)的“小米”就已經(jīng)站在了舞臺中央。

或許,對于汽車用戶運營價值的思考,不單單是造車“新勢力”們的終極命題,而是每一個智能汽車變革參與者都應該想明白的。因為未來,這個巨大的森林體系里除了終端廠商,還會出現(xiàn)車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)“獨角獸”。

專欄作家

羅攀,微信公眾號:如是一文,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?!读髁康貓D》作者,前滴滴用戶增長運營專家。擅長用戶增長體系搭建和流量運營,帶領過從0到1的增長項目,長期關注網(wǎng)約車、汽車、電商零售、在線教育等行業(yè)。

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題圖來自Unsplash,基于 CC0 協(xié)議

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  1. 很直接?。?!對于絕大部分主機廠來說,將車主運營起來的唯一價值就是推動汽車銷量的提升,除了培養(yǎng)老車主的良好口碑實現(xiàn)老帶新轉(zhuǎn)化,還有為了老車主“汽車生命周期”即將結(jié)束時候的那一次新車置換。

    來自湖北 回復
    1. 理解到了精髓,贊一個

      來自北京 回復
  2. 如何把潛在用戶和老用戶吸引住,除了車輛本身以外,還有像品牌價值、品牌文化、車主特征都是需要關注。最近看車,像蔚來,極氪的圍繞車主做得周邊產(chǎn)品都挺好看的,再加上品牌調(diào)性、產(chǎn)品質(zhì)量都不錯,雖然還不是車主,都也是入手一件。

    來自上海 回復
    1. 是的,蔚來、極氪是用戶運營體系化落地的先行者,也是受益者。他們已經(jīng)很好的重塑了用戶關系,口碑和銷量自然不會差。

      來自北京 回復
  3. 用戶運營,對任何一個行業(yè)來說,都是很需要的,畢竟大家的服務對象其實都是人。汽車行業(yè)加入用戶運營,總的來說,還是好處多多。

    來自甘肅 回復
    1. 是的,車企爸爸們已經(jīng)意識到了

      來自中國 回復