To B服務在國內(nèi)和國外存在最明顯的差別是，國內(nèi)To B以服務為主，國外To B以產(chǎn)品為主。本文作者對國內(nèi)To B服務運營全景進行了解讀，希望嫩給你帶來一些幫助。

01

在整個商業(yè)領(lǐng)域，國外很多方法都一直被國內(nèi)奉為圭臬，只有在國內(nèi)做To B的人知道，在To B圈，國外那些圭臬基本都失靈了。

To B在國內(nèi)和國外存在巨大差別，最明顯的就是，國內(nèi)To B以服務為主，國外To B以產(chǎn)品為主。

略說下產(chǎn)品為主的To B模式，產(chǎn)品提供的是標準化服務，標準化也意味著易復制，易復制就容易抄，幸好國外“參考”之風不太盛行，否則哪能維持這么久的欣欣向榮，國內(nèi)則還沒誕生一款可以讓大家“參考”的成功對象。

易復制的另一個好處是數(shù)據(jù)可以迎合資本，一切運營數(shù)據(jù)都可以標準化，銷售團隊的擴建流程也可以標準化，產(chǎn)品數(shù)據(jù)類似To C，可以用投資人喜歡的單位經(jīng)濟效益（Unit Economics）來表達。

國外To B產(chǎn)品模式能跑通有個必備前提，就是國外用戶對To B產(chǎn)品的付費意愿很強，只要產(chǎn)品功能設計合理，很容易就能和投資人證明自己拿到了PMF（產(chǎn)品與市場契合度），B端產(chǎn)品PMF主要表現(xiàn)在付費用戶量。

單位經(jīng)濟效益方面，LTV（客戶終身價值）>CAC（獲客成本）也很容易證明，只要嚴格控制LTV是CAC的3倍左右就行，這也是投資人非常喜歡的“業(yè)內(nèi)”數(shù)據(jù)。

圍繞單位經(jīng)濟效益的銷售團隊SOP方面會有點小困難，涉及每個銷售AE入職多久可以達到平均生產(chǎn)力，團隊流程如何管理可以控制人員流失和回填的效率，設置哪些崗位可以獲得最優(yōu)銷售效果。

PMF和單位經(jīng)濟效益通過數(shù)據(jù)講明白以后，這個To B產(chǎn)品的增長就穩(wěn)了，To B產(chǎn)品的最大隱患就是沒整明白數(shù)據(jù)盲目陷入無序擴張，比如國內(nèi)曾經(jīng)的紛享銷客，關(guān)于銷售團隊SOP方面涉及很多，咱們以后擇機再續(xù)。

本文主要討論國內(nèi)服務為主的To B模式，To B服務的產(chǎn)品程度不高，主要為KA客戶提供定制方案，滿足的是個性化需求而不是通用需求，To B服務的很多流程也很難標準化。

既然國外圭臬失效了，那國內(nèi)自然就百花齊放了，從制造業(yè)的貼牌代工、IT業(yè)的數(shù)字化部署，曾經(jīng)風行的B2B平臺，到現(xiàn)在崛起的SaaS概念，知識類的咨詢策劃……To B服務的標準到底是什么？大家至今還在摸索。

To B服務模式涉及的合同金額通常較高，客戶需求也較為復雜，中途很可能客戶還會臨時變更需求，雖然各個領(lǐng)域的服務標準尚未統(tǒng)一，但經(jīng)過多年發(fā)展，To B服務者的競爭能力卻有了考量底線。

無論認知性質(zhì)的策劃咨詢類服務，還是技術(shù)性質(zhì)的上游交付類服務，都需要To B服務者具備足夠細化的服務顆粒度，合格的To B服務者，最好具備三種核心競爭力。

第一種是認知能力，第二種是銷售能力，第三種是管理能力。

認知能力體現(xiàn)在企業(yè)的服務框架，是否進入了客戶業(yè)務的核心區(qū)域，進入核心區(qū)域的服務框架不容易被替代；銷售能力體現(xiàn)在企業(yè)簽單完成的KA客戶數(shù)量，無需解釋，這是企業(yè)生存之本；管理能力體現(xiàn)在項目交付的完成質(zhì)量，經(jīng)常“爛尾”的服務型企業(yè)肯定無法持續(xù)。

這三種競爭力也是To B服務者的成長飛輪，只要任何一種能力突出，便會帶動其他兩種能力的飛速轉(zhuǎn)動。

02

進入正題，什么是服務型To B企業(yè)的認知能力。

為客戶提供服務的基本前提是要比客戶更懂業(yè)務，這點毋庸置疑，專家級認知是To B服務者能夠獲取KA客戶認同的關(guān)鍵，自己對業(yè)務認知的程度越深，服務內(nèi)容越會進入客戶相關(guān)業(yè)務的核心區(qū)域。

澄清一個可能性誤解，服務框架進入客戶業(yè)務的核心區(qū)域，只代表服務者在客戶某項外包服務中進入了核心位置，并非指KA客戶的核心業(yè)務，客戶的核心業(yè)務通常也不會選擇外包。

這里引申出一個有意思的話題，眾所周知，甲方有時只會承包一家服務商，有時則會同時承包多家服務商，這個里面有什么共性可尋呢？

答案就是認知。

甲方選擇一家服務商的情況，雖然設置了極為苛刻的篩選條件，但這些項目背后的共性就是以“認知”為核心，要么是競標成功的大項目總承包商，要么是純粹知識類的咨詢策劃類服務商。

總承包商通常是某個大項目的總策劃方案設計師，角色權(quán)重不弱于甲方，總承包商根據(jù)項目需求還會再次分包其他服務商，總承包商策劃方案吃的就是認知飯，認知能力對于To B服務的重要性可見一斑。

純粹“認知”為核心的咨詢策劃服務，創(chuàng)始人通常自帶創(chuàng)新理論模型，比如營銷策劃的葉茂中沖突理論，組織管理的“楊三角”，咨詢管理的麥肯錫7S、波士頓矩陣、貝恩價值金字塔等等。

即便不是以“認知”為核心的領(lǐng)域，服務商的認知能力也極為關(guān)鍵，KA客戶通常為了分攤風險，會同時采購多家服務商，同一業(yè)務之下多家服務商競爭的也是認知，認知強的服務商可以進入客戶業(yè)務的核心區(qū)域。

比如近幾年信創(chuàng)國產(chǎn)化以后，數(shù)據(jù)庫管理在國內(nèi)有替代Oracle的需求，以金融領(lǐng)域的銀行數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)為主，銀行在替換數(shù)據(jù)庫過程中會同時采購多家服務商的管理系統(tǒng)，但很少服務商能拿到銀行核心業(yè)務的數(shù)據(jù)庫服務資格。

一家中大型銀行服務器規(guī)模一般為1000-1500臺以上，多個數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)共同競爭這些服務器的占比，數(shù)據(jù)庫集群規(guī)模在服務器總量占比越多，服務商越難被替代，除了服務器占比，進入銀行具體哪個業(yè)務模塊也代表了服務商的相關(guān)認知。

例如背靠支付寶的OceanBase數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，支付寶海量交易數(shù)據(jù)支持下，OceanBase能夠深入理解交易流程的不同場景，因此很容易在金融交易業(yè)務相關(guān)方面拿到大客戶訂單。

對于數(shù)字化部署類的服務商來說，除了服務框架占領(lǐng)客戶的業(yè)務核心以外，技術(shù)專利和專利含金量也代表了企業(yè)對相關(guān)業(yè)務的認知。

綜合以上，認知能力對于To B服務來說至關(guān)重要，認知為核心的服務企業(yè)通常也具有很強的議價能力，能夠?qū)ψ约旱膶俜斩▋r。即便沒能達到行業(yè)頂級認知程度，只要能超出同行認知，也可以源源不斷獲得KA客戶的成功簽約。

03

認知之后，理所當然要銷售認知。

To B服務的第二個核心能力是銷售，銷售服務和銷售產(chǎn)品不同，產(chǎn)品銷售的AE經(jīng)理能力模型可以標準化定義，產(chǎn)品銷售團隊也可以通過標準化流程批量擴建，服務銷售的AE經(jīng)理則很難批量復制。

AE經(jīng)理銷售服務面對的場景通常很復雜，客戶服務需求通常是既定的，既定需求是具有時效性的需求，類似離婚律師找客戶，所有夫妻都有離婚可能，但同時間內(nèi)的離婚總量是既定的，問早了人家還沒鬧，問晚了人家離完了。

同時間內(nèi)客戶總量既定前提下，To B服務最直接的獲客方式就是付費廣告，所有To B服務商都知道這點，To B服務的付費廣告因此競爭極為激烈，帶來的直接后果不僅營銷成本很高，連客戶都得了選擇困難癥。

客戶被諸多廣告包圍，貨比三百家以后選擇少數(shù)幾家面談，能進入客戶面談名單的服務商一般與品牌資產(chǎn)相關(guān)，品牌資產(chǎn)和營銷成本本來也是反比關(guān)系，再加上客戶調(diào)研時產(chǎn)生的心智影響，品牌資產(chǎn)簡直是To B服務商不可或缺的銷售杠桿。

品牌資產(chǎn)雖然主要是通過別人的“嘴巴”來吹噓自己，但根本上也跟企業(yè)自身的認知能力相關(guān)。

好不容易熬到面談，AE經(jīng)理為了達成合作，不惜通過回扣、酒桌文化等“手段”來獲取客戶訂單，這在國內(nèi)很普遍，自命清高的AE經(jīng)理通常很難拿到訂單，而且公司最大的Top AE通常就是創(chuàng)始人本人。

“手段”是To B服務AE經(jīng)理的銷售杠桿，銷售杠桿的最大擁有者是創(chuàng)始人，所以如何復制老板的杠桿，這也是服務型To B企業(yè)培養(yǎng)AE經(jīng)理的主要命題，而且沒什么速成秘訣，就是最原始的梨園師徒“傳幫帶”。

首先還是認知，AE經(jīng)理沒有認知，對話頻率都很難和客戶同頻；其次是信息渠道，AE除了有認知，認知圈子也很重要；最后是CRM，關(guān)于這部分討論最多，此處無需贅述。

個人認知和企業(yè)認知不同，企業(yè)認知體現(xiàn)在服務框架和策劃能力方面，AE經(jīng)理個人認知體現(xiàn)在和客戶同頻共振方面，KA客戶會首選能為自己帶來認知增量的服務商，其次是在自己預期之內(nèi)的，客戶通常不會選擇達不到自己預期的。

在圈子方面，優(yōu)秀的AE一般會扮演行業(yè)智庫的角色，或者傾向于成為行業(yè)智庫，常見做法是成為某協(xié)會會長、某研討會組織者或者某開源論壇管理者等，近幾年也流行打造屬于自己的自媒體IP、微信或同類型私域圈子。

通過分享認知建立起來的“圈子”，AE能站在更高層面來對接客戶，智庫角色也能最大程度提前獲得客戶信任度，拓展渠道同時降低了簽單難度。

04

服務銷售出去以后不是結(jié)束，而是另一種痛苦的開始。

To B服務的第三個核心能力是管理，一方面管理公司業(yè)務增長的規(guī)模經(jīng)濟能力，另一方面管理團隊交付項目的敏捷服務能力。

除了互聯(lián)網(wǎng)在追求網(wǎng)絡效應以外，其他市場基本都在追求規(guī)模經(jīng)濟，To B服務的規(guī)模經(jīng)濟是指簽約客戶越多，服務成本越低，凈利潤越多。業(yè)務具備了規(guī)模經(jīng)濟，擴大規(guī)模才具有合理性，反之則代表規(guī)模不經(jīng)濟，規(guī)模越擴虧損越嚴重。

To B服務達成規(guī)模經(jīng)濟的方式有很多，核心是生產(chǎn)能力儲備，比如可重復移植的服務框架以及半產(chǎn)品化模塊的儲備庫，儲備庫并不是服務項目越多庫存量越大，而是管理越精細，儲備庫里模塊組件的重復移植能力越強。

To B服務商在每個項目完結(jié)以后，項目材料多數(shù)會受限于甲方的某些條款限制，想要重復利用必須分解為碎片化的模塊留存，這些模塊如果管理妥當，可以最大幅度加快下個同類型項目的交付速度，從而大大降低生產(chǎn)成本。

比如數(shù)字化開發(fā)項目，之前項目的源代碼如果管理妥當，可以分解為可重復使用的標準化功能模塊，如果再次遇到雷同的功能需求，這些功能模塊就可以快速部署在新項目中，最大程度節(jié)省開發(fā)成本。

敏捷服務在某些方面和規(guī)模經(jīng)濟相輔相成。

敏捷服務主要針對項目交付過程中客戶經(jīng)常性的需求調(diào)整，需求變更是項目管理最痛苦的部分，變更需求也是客戶實際運營過程中必須靈活處理的部分，當前市場環(huán)境多變，不能靈活調(diào)整策略，就等于變相喪失了市場機會。

早期的項目管理，在和客戶明確需求以后會凍結(jié)需求，這樣能夠最大程度保障交付工期，但這種管理方式違背了服務的最終意圖，服務的最終目標是幫助客戶成功，而不是準時交付給客戶一個過時的項目。

近年來各種新型管理如雨后春筍，從工業(yè)領(lǐng)域柔性制造到IT行業(yè)敏捷開發(fā)，幾乎每個領(lǐng)域的定制服務都在走向敏捷化，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的很大一部分是數(shù)字孿生，數(shù)字孿生也代表了未來所有企業(yè)最為敏捷化的管理方式。

數(shù)字孿生和虛擬模型容易混淆，這兩者主要區(qū)別是數(shù)字孿生不僅有虛擬模型的作用，還能與現(xiàn)實場景互聯(lián)，隨時隨地管理項目情況，隨時隨地調(diào)整管理策略，從而可以做到提升效率、規(guī)避風險、敏捷管理的多重目標。

比如建筑領(lǐng)域，早期建筑模型主要作用是設計師用于設計和修改建筑數(shù)據(jù)，只是真實建筑的等比例縮放，沒有和真實建筑互聯(lián)。而在數(shù)字孿生的建筑模型中，客戶不僅可以管理每個房間的歷史數(shù)據(jù)，而且還可以根據(jù)當下實際情況管理房間情況，比如說實時控制房間溫度、照明、空氣質(zhì)量等。

對于不同專業(yè)領(lǐng)域的項目管理人員來說，各種類型的敏捷管理效果早已不弱于數(shù)字孿生，敏捷管理和數(shù)字孿生在管理方面的區(qū)別類似PS和美圖秀秀，數(shù)字孿生可以讓大眾敏捷管理，非數(shù)字孿生的敏捷管理只能通過項目經(jīng)理執(zhí)行。

05

最后不總結(jié)了，抬高下格局。

本文主要是對國內(nèi)To B運營的解讀，結(jié)合之前《To B生態(tài)解讀》和《To B市場解讀》，從三個大維度，類似產(chǎn)品BRD和MRD，基本梳理清楚了國內(nèi)To B服務的概況。

國內(nèi)To B模式的共性是服務為主，產(chǎn)品化展開難度較大。這個共性除了之前在《市場解讀》中提過的因素外，還有一個根本性原因，就是國內(nèi)和國外巨大的商業(yè)文化差異。

由于國內(nèi)發(fā)展較晚，多數(shù)市場早期都直接移植了國外的商業(yè)文化。C端消費植根人性本能，移植哪里文化都沒什么沖突，消費品打開市場也容易，國內(nèi)早期消費品類極度短缺，白電為首的低價耐用品，很容易就能被大眾接受。

企業(yè)之間的To B合作和To C不同，企業(yè)之間的合作關(guān)系涉及國內(nèi)外不同的商業(yè)文化，國外社會一直以工商業(yè)為主，企業(yè)之間分工合作有歷史基因，國內(nèi)是從農(nóng)業(yè)社會快速轉(zhuǎn)換為工商業(yè)社會，這個轉(zhuǎn)換過程也是文化差異的起點。

國內(nèi)企業(yè)之間的合作模式，起碼在早期有點類似地主和長工的外包關(guān)系，生產(chǎn)商和品牌商之間互為“資源”，比如制造業(yè)的OEM貼牌生產(chǎn)，企業(yè)合作通常隱藏在暗處，品牌商不愿意公開宣布自己商品為代工生產(chǎn)。

OEM貼牌生產(chǎn)或者還有房地產(chǎn)的建筑工程外包，也許就是國內(nèi)To B服務模式的原型，即便互聯(lián)網(wǎng)時代來臨后，誕生了不少平臺型To B產(chǎn)品，但國內(nèi)主流的To B服務模式并沒有變化，依然是以服務上游客戶為主。

互聯(lián)網(wǎng)的To B產(chǎn)品模式和國外也有巨大區(qū)別，國外SaaS想要收費很容易，企業(yè)之間有合作基因，國內(nèi)SaaS用戶的付費意愿則不高，國內(nèi)To B產(chǎn)品的運營模式類似To C，基本都是大廠推出的免費SaaS。

比如釘釘、飛書、騰訊會議這些，免費SaaS的商業(yè)模式僅限于大廠長期摸索，創(chuàng)業(yè)者的SaaS產(chǎn)品則很難盈利，基本也只有被大廠收購一條出路，比如Teambition、幕布、友盟等。

因為免費To C和免費To B不一樣，C端流量有廣告變現(xiàn)價值，流量點擊廣告進入其他平臺可以形成轉(zhuǎn)化價值，流量也因為平臺定位不同可以再次賦予額外的銷售價值，互聯(lián)網(wǎng)To C流量的價值可以循環(huán)利用，在各平臺之間反復銷售。

To B流量則沒太多轉(zhuǎn)化價值，更沒有可以再次銷售的額外價值。因為企業(yè)采購承包屬于理性行為，從計劃到?jīng)Q策要經(jīng)過不同崗位的層層審核，搜索類廣告可以形成轉(zhuǎn)化，但SaaS里面的Push類廣告則沒啥轉(zhuǎn)化效果。

而且SaaS屬于工作場景，企業(yè)用戶在使用SaaS過程中也會非常排斥看到廣告，轉(zhuǎn)賣流量更是不可能。