對于經(jīng)歷了多重風波的瑞幸咖啡來說，已經(jīng)連續(xù)3個季度同比增速超過65%，實屬不易。在線下飲品行業(yè)緊縮的今天，瑞幸拓店速度不減的同時業(yè)績持續(xù)向好，其秘訣究竟何在？讓我們跟著作者一起來看看吧。

11月22日，瑞幸咖啡公布了2022年第三季度財報。期間，瑞幸總凈收入達到38.95億元人民幣，同比增長65.7%。營業(yè)利潤為5.853億元人民幣，營業(yè)利潤率達到15.0%，首次突破雙位數(shù)。

對于經(jīng)歷了多重風波的瑞幸咖啡來說，已經(jīng)連續(xù)3個季度同比增速超過65%，實屬不易。瑞幸的崛起，讓星巴克的“霸主”地位遭受了史無前例的沖擊。

對比同期第二季度的數(shù)據(jù)：瑞幸第二季度營收達到4.9億美元（32.98億元），和星巴克（中國）只差0.5億美元，同期星巴克（中國）營收跌了40%，只有5.4億美元。

瑞幸在全國共計有7195家門店，星巴克（中國）只有5761家，這也是瑞幸門店數(shù)量第一次超過星巴克（中國）。

在線下飲品行業(yè)緊縮的今天，瑞幸拓店速度不減的同時業(yè)績持續(xù)向好，其秘訣究竟何在？

瑞幸的CEO郭謹一早早給出了答案，實現(xiàn)增長的原因來自于三個方面：持續(xù)推出爆款產(chǎn)品、門店持續(xù)高速擴張以及交易客戶穩(wěn)步提升。

而在這原因的背后，都離不開瑞幸對數(shù)字化的重視和沉淀。可以說，瑞幸的絕處逢生、逆勢增長，靠的就是數(shù)字化對業(yè)務的全面賦能。

一、數(shù)字化體系，創(chuàng)造持續(xù)打造爆品的能力

從數(shù)據(jù)來看，2021年橫空出世的“生椰拿鐵”確實創(chuàng)造了一個又一個的銷售奇跡：“1秒售罄”“1年賣出1億杯”.….. 各咖啡品牌爭相模仿。

憑借生椰拿鐵，瑞幸當年Q2營收環(huán)比增速超37.18%，在一定程度上讓當時頹勢的瑞幸“起死回生”。

尤其今年的爆款“椰云拿鐵”、“生酪拿鐵”還在刷新著銷量紀錄。不僅是制造爆款的能力比同行更勝一籌，其推出新品的能力更是讓其他品牌望塵莫及。

瑞幸?guī)缀醣３置?天就出一個新品的速度，2020年瑞幸共推出77款新品，2021年共推出113款，2022年上半年就已推出68個新品。

而這一切背后，都要歸功于瑞幸強大的產(chǎn)品數(shù)字化研發(fā)能力。

雖然瑞幸一年推出100多款新品，但每一款新品的孵化都要涉及5大數(shù)字化流程部門：產(chǎn)品分析部門、菜單管理部門、產(chǎn)品研發(fā)部門、產(chǎn)品測試部門、產(chǎn)品優(yōu)化部門。每個部門既協(xié)同更獨立，新品在任何環(huán)節(jié)不過關，都會被無情淘汰。

以生椰拿鐵為例。

產(chǎn)品分析部門會調(diào)研市場上生椰口味受歡迎情況，分析是否存在相關的競品，以及近年來我國的生椰產(chǎn)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等相關信息，確保該產(chǎn)品如果上市，供應鏈不會存在短板。

產(chǎn)品研發(fā)部門根據(jù)調(diào)研信息，去進行口味的配制。比如將口味、原料、甜度、香氣等指標數(shù)據(jù)化，可以通過這種數(shù)字尋找對應的原物料。并結(jié)合門店端的大量訂單數(shù)據(jù)，來評估咖啡新口味搭配的可行性。

菜單管理部門則會根據(jù)產(chǎn)品分析部門的相關結(jié)論設計菜單，精確不同產(chǎn)品在APP和小程序端的顯示位置，確保消費者點單時，跳轉(zhuǎn)界面保證順滑。

產(chǎn)品測試部門會把產(chǎn)品交給測試部門做不同范圍的內(nèi)部測試，再進一步推廣到城市維度的外部測試。

最后產(chǎn)品優(yōu)化部門會在產(chǎn)品配方操作上跟現(xiàn)有門店的SOP做磨合，確保終端門店的員工在操作的時候能更便捷，產(chǎn)品口味的穩(wěn)定性更高。

經(jīng)過以上幾個步驟，一款新品的誕生往往伴隨了多款“親戚”產(chǎn)品，不斷擴充著瑞幸的產(chǎn)品庫。正因如此，瑞幸才能源源不斷地輸出“爆品”。

二、數(shù)字化技術驅(qū)動門店擴張和管理

今年第二季度疫情給餐飲和零售企業(yè)造成的生意停擺，瑞幸也未能幸免。在第二季度，瑞幸平均每天約670家門店臨時關閉，接近門店總數(shù)的10%，其中在疫情高峰期的4月和5月，全國每天平均臨時閉店的門店數(shù)量高達約900家。但即便是疫情之下，2022年二季度瑞幸也新開出了615家門店，比一季度還多出了近50家。這看似瘋狂擴張的背后，實際上是瑞幸開店決策過程的標準化和數(shù)字化。

瑞幸有一套精準的選址模型。通過大數(shù)據(jù)對外賣app購買的追蹤，精準定位到潛在用戶的密集區(qū)域，隨后就在該區(qū)域內(nèi)開一家門店。

所以你會發(fā)現(xiàn)，瑞幸的門店主要集中在一些商務寫字樓或大堂，這些都是點外賣的白領人士所在的熱門區(qū)域。換句話說，瑞幸在選址上“商務包圍城市”的打法是“算法”的決策。

如果某些社區(qū)或?qū)懽謽堑挠唵瘟刻貏e大，瑞幸就會在附近增開一家門店。如果一家門店的訂單不及預期，瑞幸系統(tǒng)會自動提醒選址問題，并快速響應改變選址。

在規(guī)模增長帶動下，瑞幸月均交易客戶數(shù)同比增長70.5%，達到2510萬。瑞幸雖然在開店風格上和幾年前相似，但如今多項關鍵業(yè)績指標表明，瑞幸正在健康穩(wěn)健的快速增長。

隨著門店的大量增長，如何在全國各地保證一款咖啡的品質(zhì)一致成為問題，瑞幸的解決方法是將做咖啡的步驟標準化。

瑞幸采用了定制化的設備，將其納入了瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)、后臺可以遠程監(jiān)控咖啡的制作、銷售、保養(yǎng)等運行狀態(tài)，店員只需要根據(jù)后臺訂單，在屏幕上點擊對應產(chǎn)品進行咖啡萃取，再按照SOP規(guī)定添加其他配料即可。

同時，后臺系統(tǒng)也提供售賣記錄、飲品制作記錄、設備故障記錄等按條件查詢，方便店長實時了解每天制作多少杯、成本、收益等。

在管理層面上，瑞幸也完全做到了“數(shù)字化管理”。

比如傳統(tǒng)門店模式中，店員需要每日自己進行清算和盤點，根據(jù)損耗進行材料的訂貨。

而瑞幸可以將進貨決策標準化，系統(tǒng)會根據(jù)近期的訂單來判斷需求，自動推送一個進貨量，即使店長經(jīng)驗不足，也可以根據(jù)這個數(shù)字來確定進貨，店長負責執(zhí)行即可。

不得不說，瑞幸數(shù)字化的能力已經(jīng)深入到門店的方方面面了，依靠標準化、流程化來解決開店效率和營運效率的問題。

三、數(shù)字化賦能私域，精細化運營用戶

數(shù)據(jù)顯示，瑞幸的私域用戶累計超過2000萬，社群數(shù)量超過3.5萬個。雖然瑞幸的成功不完全依賴私域，但實打?qū)嵉乜烤毣\營不斷鎖住老用戶，從而持續(xù)反哺線下客流。

在某種角度上，瑞幸今日的這份成績與在2020年大力推進私域建設分不開。

時間回到2020年4月，瑞幸咖啡“自爆”虛假交易，隨即遭遇股價“地震”、遭監(jiān)管部門調(diào)查、投資者集體訴訟索賠，上百億市值一夜蒸發(fā)，瑞幸迎來了成立以來的“至暗時刻”。

在內(nèi)憂外患的情況下，瑞幸意識到只有先留存下用戶才能活下去的可能。恰巧2020年，迎來了私域經(jīng)濟的大爆發(fā)，因此瑞幸開始大力推廣私域。

僅僅幾個月，瑞幸就通過企業(yè)微信連接了180萬用戶，其中有110萬用戶加入門店社群。同時借助企業(yè)微信提供的API接口，開發(fā)了很多插件和功能，幫助員工提升私域運營的效率和效果。

瑞幸在企業(yè)微信的工作臺上自定義了十幾種工具

除了常規(guī)的運營動作和發(fā)“福利”之外，瑞幸通過數(shù)字化技術進行了更精細的運營動作。

舉個例子：瑞幸在企業(yè)微信中接入了第三方的天氣系統(tǒng)，會綜合溫度、天氣因素自動更換推送文案，向高溫地區(qū)用戶推送消暑冷飲、向低溫區(qū)域用戶推送暖心熱飲，以精細化私域運營喚醒用戶需求，讓復購自然發(fā)生。

比如在2021年的10月12日中午，相同時間段給社群做推送，當高溫城市推薦了冷飲，給氣溫較低的城市推薦了熱飲，下單轉(zhuǎn)化率也得到明顯提升。

此外，員工還能自動收到極端天氣的提醒，配合用戶端內(nèi)增加優(yōu)惠券的投放和彈窗提醒，方便員工對私域內(nèi)用戶進行人性化服務，提升轉(zhuǎn)化的同時還能積極傳達品牌的溫度。

極端天氣的自動提醒

據(jù)了解，瑞幸的“拉黑率”不足千分之三，很多品牌在這數(shù)字上甚至達到了10%以上。原因在于瑞幸真切地讓用戶感受到自己享受到了1V1的個性化服務。

比如在內(nèi)容的宣發(fā)上，瑞幸通過數(shù)字化手段深入了解用戶的喜好和習慣，根據(jù)用戶畫像及用戶標簽，針對性地給不同用戶推送不同內(nèi)容，實現(xiàn)千人千面的個性化內(nèi)容，而非簡單的一鍵群發(fā)。

當一個用戶喜歡喝美式時，瑞幸就不會推送拿鐵的新品給客戶；當有美式新品上市時，則給這個客戶推送新品信息以及優(yōu)惠券，促使用戶下單購買。

一系列精細化的運營，效果也立竿見影，瑞幸最開始連接的180萬用戶，消費頻次提升了30%，周復購人數(shù)提升28%。每天會有超過3.5萬杯咖啡通過私域成交，約占當時瑞幸每天售出咖啡杯數(shù)的4%。

如今，瑞幸的私域運營已經(jīng)成為行業(yè)標桿，“私域”也成為瑞幸不可分割的一部分。

寫在最后

毫無疑問，瑞幸“翻盤”案例帶給了國內(nèi)很多咖啡品牌寶貴啟示?！耙杂脩魹橹行摹睆膩聿皇且痪淇谔枺胍龊脭?shù)字化轉(zhuǎn)型，做好私域運營，就必須真切地站在用戶的視角思考問題，才是面對當今消費者的正確品牌發(fā)展路徑。

不過當下咖啡市場的競爭依舊火熱，瑞幸能否在其他品牌的競爭中突出重圍，繼續(xù)保持增長，我們拭目以待。