增長是懸在每一個企業(yè)頭上的達摩克利斯之劍，尤其是在公域流量難獲取的今天，如何找到第二增長曲線，不少企業(yè)將目光轉(zhuǎn)向了私域運營。本文作者以商業(yè)銀行為例，對其私域運營展開了分析，希望對你有幫助。

后疫情時代，尋找零售第二增長曲線，成為大多數(shù)商業(yè)銀行新時期業(yè)務轉(zhuǎn)型發(fā)展的任務重點。

從年報披露的情況來看，多家商業(yè)銀行都將零售業(yè)務作為戰(zhàn)略選擇，加快向零售銀行轉(zhuǎn)型。誰能率先找到金融新零售的杠桿點，誰就有可能在下一輪競爭中取得優(yōu)勢。

一、轉(zhuǎn)型勢在必行

所有的商業(yè)銀行，或多或少都面臨以下困境：

1）頭部客戶難以撬動

普通商業(yè)銀行主要客群由中長位客戶等腰部客戶組成，頭部客戶較少。

2）AUM流失

代發(fā)工資卡的錢流失相對嚴重，需要重點擊破代發(fā)工資的財富轉(zhuǎn)化以及留存。

3）銷售隊伍效率不足

一線銷售隊伍龐大且業(yè)務繁雜，與其他銷售隊伍在業(yè)務上有極強的交叉，從而導致一線的效率有限。銀行過于強調(diào)一線執(zhí)行力，從而導致一線創(chuàng)造力能力有限。

二、私域破局切入點

私域成為當前商業(yè)銀行的必選項，更精細化的私域運營將成為商業(yè)銀行競爭的勝負手。

在上馬私域項目之前，商業(yè)銀行需要解決這幾個關鍵問題：用什么工具？重點做哪一類客群？私域在業(yè)務轉(zhuǎn)化中的定位？

1. 工具選擇

企業(yè)微信從風控角度，成為了一個必然選項。企微可以更高效率的經(jīng)營服務客戶。表面上，通過企微經(jīng)營私域是和客戶形成“1V1”的營銷；實際上，通過把頭部銷售經(jīng)驗沉淀的SOP，運用在在企微上經(jīng)營客戶，實現(xiàn)服務能力的提升，能夠為一個大的銷售團隊解決能力問題。

當然，效率提升在“1V1”的營銷策略上可能并不明顯，借助社群營銷可以最大化提升效率，解決效率問題。

2. 重點客群

從業(yè)務選擇上來看，需重點經(jīng)營長尾客群。這部分客戶的資產(chǎn)在30-300萬之間，但其實際的資產(chǎn)可能在100-1000萬。對于大銀行來說，并不是核心頭部客戶，這恰恰是商業(yè)銀行獲得業(yè)績增量的機會。

除此之外還有一部分客群也很重要——低效戶。因為目前一線隊伍經(jīng)營腰部客戶的能力還有待提升，精細化的線上經(jīng)營難以一蹴而就，有立竿見影的效果。但是低效戶，從投產(chǎn)比來說，在線上經(jīng)營后，借助普惠金融下的線上活動、線上工具等，從投產(chǎn)比角度，這批客戶是值得一試的。

3. 私域在業(yè)務轉(zhuǎn)化中的定位

私域線上經(jīng)營，并不是獨立存在的。對商業(yè)銀行來說，并不同于互聯(lián)網(wǎng)金融借貸，我們可以依靠純線上完成所有動作。在用戶的整個旅程里面，私域擔當什么樣的定位？

引流→留客→轉(zhuǎn)化，這三個階段。

私域核心起作用的是留客和轉(zhuǎn)化。不要寄希望于線上私域引流，線下的客群尚沒有精細維護，何必花精力維護精準度并不高的線上流量？

在整個流程內(nèi)，私域承擔的是內(nèi)容提供，提升客戶信任度、提升留存；精準觸達、破冰轉(zhuǎn)化，提升客戶意愿度；最終引導線下的目的。私域，是填充原來客戶獲取到轉(zhuǎn)化中間的空白地段。

三、落地推進的困局

企業(yè)內(nèi)部進行業(yè)務推進的時候，往往知易行難。在實際落地中，無論是組織端，還是業(yè)務端，都困難重重。

1. 組織方面

卡點一：一線不認可

銀行對于企微存在認知誤區(qū)，導致一線不認可企業(yè)微信有價值。

• 誤區(qū)一：高估朋友圈價值。認為企微無法點贊客戶的朋友圈，就沒有辦法跟客戶形成有效消息。但其實據(jù)統(tǒng)計，愿意看理財經(jīng)理朋友圈、開放朋友圈給理財經(jīng)理看、并且朋友圈日?；目蛻羧藬?shù)不足5%。因此大部分理財經(jīng)理高估了朋友圈能帶給他們的業(yè)務價值。
• 誤區(qū)二：認為客戶屬于公司，不屬于“我”。大部分理財經(jīng)理會覺得客戶往企微遷移之后，客戶就不屬于我，而屬于公司。因為之前出現(xiàn)過理財經(jīng)理用企業(yè)微信添加客戶后，客戶將其個人微信刪掉。之所以出現(xiàn)這樣的情況，本質(zhì)上不是客戶是公司的，而是在客戶眼中沒有人設。

卡點二：一線缺方式方法

企業(yè)微信私域經(jīng)營就是一個一線驅(qū)動的事情。但由于認可程度不足，導致一線不清楚通過什么方式方法，可以拿到業(yè)績結(jié)果，沒有明確的業(yè)績結(jié)果呈現(xiàn)，使得他們在企微經(jīng)營這件事上非常猶豫。

卡點三：KPI考核的沖突

一線銷售隊伍龐大、銷售的產(chǎn)品繁雜，因此?KPI相對繁雜，這就導致任何一個相對創(chuàng)新的項目難落地。

2. 業(yè)務方面

難題一：個性化難度大

總行作為大型資源庫，將一類客戶在不同的時間段，有哪些最佳的活動方式以及最佳的實踐案例；以及一線理財經(jīng)理在不同的業(yè)務場景下，如何轉(zhuǎn)化客戶、吸引客戶、成交客戶，總結(jié)出來交給分行。但是分行難以篩選，從中找出自己分行的落地方案。間接導致一線隊伍無法有效執(zhí)行，實現(xiàn)客戶轉(zhuǎn)化。

難題二：用戶往企微一刀切

如果不需要通過高效率的方式去經(jīng)營客戶，就可以不往企微遷；如果需要通過高效率的方式去經(jīng)營客戶，就需要往企微遷。但有一點需要注意：之后很可能會統(tǒng)一要求將客戶全部轉(zhuǎn)移到企業(yè)微信，向客戶傳遞這個消息也是很有必要的。

難題三：用戶的負反饋

原來理財經(jīng)理在一線面對客戶時，無法得到客戶負反饋，但是在私域經(jīng)營過程中，客戶很容易給負反饋。導致理財經(jīng)理認為客戶不想對接、成交失敗的想法。但有負反饋并不等于不能成交。要正確的應對負反饋，找到正確的方式方法，促成成交。

四、落地推進四步走

我們根據(jù)在多家銀行的落地經(jīng)驗，總結(jié)出了一套可以參考運用的方法：

該方法可以拆解成四個階段：

第一個階段：拔認知階段

這一階段的目的是讓大家建設更強的認知。針對總分支不同機構，應該聽到不同的聲音。其中總行更關注業(yè)務邏輯和創(chuàng)新玩法，一線更關心如何與自身銷售動作結(jié)合。這個階段，可以聽邏輯，但是對于分支來說，原有誤區(qū)的打破、成功的案例、便捷的操作演示，給他們信心會更加重要。

第二個階段：推動落地階段

這個階段的目的，是讓組織把動作執(zhí)行到位，所以適用階段性的考核?？梢越梃b某商業(yè)銀行的方式，私域啟動初期，定季度添加企業(yè)微信人數(shù)的KPI考核。然后半年后再定季度企微滲透率的KPI考核。核心是通過考核指標讓員工認識到這件事情必須要執(zhí)行。

第三階段：強考核階段

強落地和強考核相輔相成。這個階段，需要的是不僅僅做，并且有效果。線上經(jīng)營將成為日?？己?，考核指標也變成是理財破冰和成交訂單，目的是在企業(yè)微信私域上激活客戶，提升整個過程的效率。

第四個階段：樹立標準階段

愿意做、做出了效果。對于銀行體系，或者說大規(guī)模的組織而言，推廣的最好方式，就是給標化模板給標準。

這個階段，需要三個關鍵要素：可復用的模板、執(zhí)行的標準、達到標準的獎勵。

總分部給到可以落地的內(nèi)容模板、活動模板，甚至配置好相應的工具。制定好相應的標準，這個標準不再是考核指標，而是內(nèi)部高標。如私域活躍人數(shù)+轉(zhuǎn)化訂單數(shù)月均維持多少，既可以申請達到標準的榮譽獎勵。

我們可以看到，商業(yè)銀行或者是其他的機構，要做私域，要啟動新零售。那么一定是組織的調(diào)整先行。困局不止在外，更在內(nèi)部。

當然，今天我們講的是從一線業(yè)務推進的角度去看，從總部角度來看，私域調(diào)整，或者說新零售調(diào)整，是人貨場的布局的全面調(diào)整——員工定位、客戶關系的變化、產(chǎn)品思維的變化、線下線上場景的重新設計，需要上而下的逐步刷新。

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