逆淘汰指的是劣質的淘汰優(yōu)質的，導致組織發(fā)展很難可持續(xù)，優(yōu)秀的企業(yè)HR，應該致力于組建企業(yè)的「人才銀行」，而竭力避免形成「逆淘汰機制」。如何保持進化、避免形成逆淘汰機制，且同用戶形成雙向奔赴的良性生態(tài)呢？本文分享了一些要點，一起來看一下吧。

好的組織土壤，會竭力保持進化且排斥逆淘汰。

春節(jié)過年在老家，鏡同學和一個老朋友酒后深聊，發(fā)現(xiàn)他年前不久竟也離職換了新工作，準確來說，還是被離職的。

這屬實讓我驚愕，雖然一直有微信聯(lián)系，但他從未說過此事，要知道他早已是某家小有名氣的企業(yè)中層領導，還一直是我的產品成長導師。

據(jù)他所說，去年他們公司好多優(yōu)秀的人都離職了，歸其原因是企業(yè)的組織土壤不利于優(yōu)秀的人才生存，比如，公司內部管理混亂，承諾升級效應明顯、決策機制形同虛設、缺乏戰(zhàn)略定力等，一句話：企業(yè)環(huán)境形成了逆淘汰機制。

其實，企業(yè)逆淘汰機制很常見，很多中小型企業(yè)或多或少都有類似現(xiàn)象。

逆淘汰指的是壞的淘汰好的，劣質的淘汰優(yōu)質的，導致組織發(fā)展很難可持續(xù)，從這個角度來說，優(yōu)秀的企業(yè)HR應致力于組建企業(yè)的「人才銀行」，而竭力避免形成「逆淘汰機制」。

逆淘汰，天然對抗可持續(xù)，阻礙個人和組織的快速成長。

年前，公司總裁給大家做了年終匯報，核心主題其實就是保持進化、避免形成逆淘汰機制，且同用戶形成雙向奔赴的良性生態(tài)。

有些思考和想法，我覺得對咱們產品同學的成長也有幫助，分享給大家，希望對你能有啟發(fā)和參考。

01 試錯驅動進化，主動把手弄臟

春晚沈騰主演了一個小品叫做“坑”，相信很多產品同學都看了，「多做多錯，少做少錯，不做不錯」不光是部分官場的寫照，更是職場司空見慣的現(xiàn)象。

人才被壓在五指山，犯錯成了緊箍咒。

總裁在年會上分享道：生物進化大體有兩種方式，一是自然選擇，此屬于外因；一是基因突變，此屬于內因。

不管是自然選擇還是基因突變，其關鍵共同點就是「犯錯」，只有不斷試錯，才能催生持續(xù)的迭代進化，于企業(yè)如此，于個體亦是如此。

但在工作中，受制于組織土壤的逆淘汰現(xiàn)狀，很多產品同學變得格外謹慎，越發(fā)擔心犯錯，尤其是高階的產品經(jīng)理或是產品總監(jiān)，畏于此，越來越多的人謹言慎行，逐漸秉持「多做多錯，少做少錯，不做不錯」的信念。

可這是典型的「雙輸」局面：企業(yè)發(fā)展缺乏碰壁式的創(chuàng)新，個人成長也變得日益趨緩。

于是，越來越多的產品經(jīng)理更擅長「務虛式工作」，相較于深耕業(yè)務場景、詳細進行架構規(guī)劃、親自進行流程設計、字斟句酌般進行原型設計和文檔編制，他們更愿意在「邊緣工作」游走。

反正設計越細，思考越深，速度越慢，各方阻力越大，犯錯概率越高，收益認可越低；反倒「淺嘗輒止」顯得「無懈可擊」。

當產品同學被此認知所封印，惰于思考便有了合法的借口外衣。

純銀老師在犬校也分享過，高階職場同學應學會主動「把手弄臟」，不要怕犯錯，更不應懼于做多工作，應主動下沉做實事，要知道，沒有仗打是不可能出將軍的。

據(jù)鏡同學觀察，身邊不少產品同學隨處可見被「多做多錯」的心態(tài)裹挾的影子：比如，市場人員的需求寫的什么我就做什么，錯了是他們的事兒，倘若我去深度調研客戶的真實需求而后續(xù)錯了，那將都是我的責任，咱可不能犯那傻！

我在小報童也給大家分享過「公眾表達 VS 下沉實干」的思考：越是職業(yè)化素養(yǎng)高的中高管，越是親力親為的實干者，他們不辭辛苦，愿意下沉實干，主動接納，從不抵制。

因為，他們深知，主動試錯是快速進化的催化劑，說實話，鏡同學也是這樣一路走來的，享受著「主動試錯和下沉實干」的長期紅利。

02 瞄準目標用戶：雙向奔赴

西蒙·波伏娃的《越洋情書》對「雙向奔赴」有過這樣的解釋定義：

我渴望能見你一面，但請你記得，我不會開口見你。這不是因為我驕傲，你知道我在你面前毫無驕傲可言，而是因為，唯有你也想見我的時候，我們見面才有意義。

可見，雙向奔赴的內核在于相向而行?？偛迷谀杲K匯報時也明確提出，明年的發(fā)展戰(zhàn)略之一就在于和用戶雙向奔赴，以用戶需求為導向，提高對用戶的產品價值。

領導對雙向奔赴的解釋為：在供給側是指“以用戶為導向，完善用戶所提出的產品需求”，在用戶側是指“引導用戶提出更多對產品的深層次需求，打磨高質量、更細膩的產品體驗”，從而形成向心力，拉近彼此。

在鏡同學看來，與目標用戶的「雙向奔赴」其“雙向”體現(xiàn)在預期結果上，發(fā)力的關鍵則在“供給側”的產品滿意度拉升。眾所周知，用戶滿意度對于產品口碑有著不可替代的重要價值，前兩天和產品同學聊天，談到產品同質化話題，他更是指出，現(xiàn)在產品早已進入存量博弈階段，而勝出的大概會是在細分領域極為注重用戶體驗的產品。舉個例子：我有個朋友的車是蔚來ES8，上個月他車在外邊停著，突然客服打來電話說是系統(tǒng)檢測到后輪胎壓異常，他們擔心車主行車安全便提出上門檢查，朋友推脫不過，他們帶著設備檢測后發(fā)現(xiàn)車胎有損傷，并做了安全處理后才離開。

我朋友開玩笑說，蔚來的“海底撈”式服務果然名不虛傳，但用戶體驗往往是口碑的音量放大器。如果你也有規(guī)劃明年產品發(fā)展，建議也可以嘗試在與目標用戶的「雙向奔赴」相關產品設計上著力。

03 產品經(jīng)理要學會“穿針引線”

領導在匯報時還提出，作為平臺性公司我們需要專注于為生態(tài)上下游企業(yè)用戶提供產品價值，因為公司已進入「利益相關者價值形態(tài)」的發(fā)展階段。

不少同學都聽說過，企業(yè)發(fā)展的形態(tài)一般會經(jīng)歷「股東價值形態(tài)」、「精英價值形態(tài)」、「客戶價值形態(tài)」、「利益相關者價值形態(tài)」。

1）股東價值形態(tài)

在市場生態(tài)中，企業(yè)依靠資本獲得了生命力，沒有資本就不會有企業(yè)誕生，股東的資本為企業(yè)提供了生存與發(fā)展的可能，股東價值形態(tài)是資本收益力為企業(yè)創(chuàng)造主要價值。

2）精英價值形態(tài)

精英價值形態(tài)是精英領導力為企業(yè)創(chuàng)造主要價值，精英團隊之所以能夠成為企業(yè)經(jīng)營者，是因為精英具備企業(yè)所需要的領導能力與專業(yè)能力。通過職能分工與專業(yè)化合作讓精英團隊的領導力在職能部門中充分發(fā)揮作用，可以進行較為復雜的價值創(chuàng)造活動，使企業(yè)價值創(chuàng)造能力得到極大的提高，能夠滿足市場價值需求的變化。

3）客戶價值形態(tài)

客戶價值形態(tài)是團隊創(chuàng)新力為企業(yè)創(chuàng)造主要價值，為了滿足市場變化，價值需求者與價值創(chuàng)造者開始直接結合。

這時要么客戶走進企業(yè)，要么團隊走出企業(yè)，總之兩者必然結合在一起形成團隊創(chuàng)新力。在客戶價值形態(tài)下，價值創(chuàng)造團隊創(chuàng)新力成為企業(yè)不斷發(fā)展的主要動力，這時企業(yè)形態(tài)特征主要由團隊創(chuàng)新力決定。

4）利益相關者價值形態(tài)

利益相關者價值形態(tài)是企業(yè)人格力為企業(yè)創(chuàng)造主要價值，企業(yè)人格也是企業(yè)品牌，在利益相關者價值形態(tài)下，企業(yè)人格力成為企業(yè)不斷發(fā)展的主要動力，這時企業(yè)形態(tài)特征主要由企業(yè)人格力決定。

當市場需求轉變?yōu)橐环N獨特的需求時，團隊創(chuàng)新力也無法滿足人們的需求，此時需要企業(yè)人格力為企業(yè)創(chuàng)造價值，這是一種獨特的價值創(chuàng)造能力，由所有價值創(chuàng)造者的價值創(chuàng)造能力共同形成，客戶將被企業(yè)這種獨特人格所吸引。

說實話，鏡同學聽了分享也是受益頗多，明白了上述內容，就很容易理解在「利益相關者價值形態(tài)」的發(fā)展階段，產品經(jīng)理的主要職責之一其實就是「穿針引線」。

在此階段，樞紐節(jié)點其實利益相關者，企業(yè)需要做的是縫線織網(wǎng)，用產品價值將利益相關者捆綁在一起，通過產品設計來支撐市場的快速拓展。

也就是說，市場團隊需要找到更多的“小紅點”（利益相關者），而產品同學需要在各個“小紅點”之間建立鏈接（提供產品服務）。

這樣一看，尤其是對于處于此階段的平臺型企業(yè)來說，產品設計的職責很清晰，工作內容也更有方向：圍繞目標用戶，深刻洞察各相關者需求，努力主動建立服務鏈接。