運營進階的道路是需要不斷的試錯與迭代，從大大小小的錯誤中成長。所以，運營人，請不要焦慮，也別總想一口吃成一個胖子。

最近在和一些讀者的交流中，發(fā)現(xiàn)了一些傾向：

1. 普遍表現(xiàn)有些焦慮，而焦慮體現(xiàn)在對一些初期項目希望可以通過一個大而全的構(gòu)架去做運營，但沒有考慮過驗證的成本。
2. 有一些迷茫，覺得運營工作有時候抓不到摸不著，有心有力但不知道往哪里使。
3. 不清楚從0到1和從1到1萬的差別，對有已運營產(chǎn)品和冷啟動產(chǎn)品的運營不能很好的區(qū)分做法。

所以，今天就這些傾向來談?wù)劻粮绲目捶ā?/p>

速度焦慮

12年前，在我22歲剛剛踏入社會的時候，我有一點小焦慮，焦慮什么呢？

1. 作為一個小地方出來的人，我不太懂得大城市究竟意味著什么，是否如很多「其他人」所說，大城市里充滿了競爭與挑戰(zhàn)，我能否應(yīng)付的了？
2. 作為一個三流院校畢業(yè)的學(xué)生，我不太知道為愛情背井離鄉(xiāng)，選擇一個新興行業(yè)，最終等待我的會是什么？

這種焦慮帶來的結(jié)果就是，作為一個普通人，我會拼命的尋找突破口。

表現(xiàn)出來的就是主觀能動性非常積極。

你可以想一想，你目前的工作狀態(tài)以及公司產(chǎn)品的運作狀態(tài)，是否體現(xiàn)了這一點？

互聯(lián)網(wǎng)公司，基本上90%都處于這種狀態(tài)中，可能其中有一小半是知道自己為什么而忙碌、焦慮，而一大部分是因為別人如此，所以自己焦慮著別人的焦慮，于是就更加焦慮的追求速度的提升。

所以，你會看到很多公司，都很喜歡996，實話實說的是，我從未發(fā)現(xiàn)有公司依靠延長員工的工作時間就能提高效率。

相反，我非常確信，很多公司雖然員工在996，但大把時間是浪費的，譬如，周六來加班的同時，多搶幾把紅包。

這時候，你多半會發(fā)現(xiàn)，所謂對速度的焦慮，只是表面上的焦慮，大多數(shù)人和公司，都是目的不明的瞎忙活。

這件事情的核心在于，公司管理層對目標界定的不明確以及KPI的割裂。

產(chǎn)品和運營，其實是不可割裂的部分，但當管理層沒有明確的量化目標時，就越發(fā)容易變得割裂，產(chǎn)品變成了只考慮交付的角色，而運營則變成了盲目接收產(chǎn)品并上線無目標運營的角色。

這種態(tài)勢，使得產(chǎn)品和運營無法通力合作，導(dǎo)致對需求的判定產(chǎn)生矛盾，對運營的結(jié)果產(chǎn)生疑問，對產(chǎn)品的價值無從判定。

解決方法倒也簡單。

要么管理層輸出目標并且將產(chǎn)品、運營通過同一KPI牢牢綁定；要么，產(chǎn)品和運營主動擁抱對方，確立自己的小目標，并先跑起來再說。

事兒是永遠做不完的，僅僅依靠加班去解決問題，其實永遠解決不了問題，卻會造成更多的問題。

最低成本做嘗試

一個看起來巨大的市場，看起來龐大的需求，未經(jīng)檢驗，很多人就貿(mào)貿(mào)然切入，美其名曰：搶占藍海。但當所有人都認為是藍海并跳下水時，早已成了紅海，更可怕的是，這些人并不知道看起來并無競爭的原本的領(lǐng)域是不是其實是一片死海。

比方說，團購火的時候，所有人蜂擁而入導(dǎo)致千團大戰(zhàn)；譬如講，送外賣的小哥可以為了搶地盤展開火并，大打出手；又好比，投放自行車時故意推倒競爭對手的車。

這就是按照不定周期上演的循環(huán)。當很多人看到巨大的市場，龐大的需求時，都覺得自己可以從中分得一杯羹，但大多數(shù)人都忽略了下面幾個問題：

1. 需求在那兒，市場也在那兒。但為什么別人會選我，而不是把錢交給別人？
2. 我要如何證明別人會把錢給我？
3. 總體節(jié)奏應(yīng)該如何把握？

在所有看起來火熱的領(lǐng)域，如果每個創(chuàng)業(yè)者思考的都是這三個問題，那么其實市場是可以足夠大的，因為此時大家會開始考慮做出差異化，而不是直接競爭，但如果不這么做，有時候就很難去說結(jié)果了，因為往往連過程都很難看。

當你決定要針對龐大的需求與市場展開運營時，尤其要注意節(jié)奏和層次的推進。

所謂節(jié)奏和層次，其實才是很講究的東西。

如果你是做度假產(chǎn)品的，別忙著去「上線」，先在線下讓你設(shè)計或者別人交給你設(shè)計的度假產(chǎn)品給「送」出去，然后去了解，當用戶實際在體驗路線時，究竟有什么優(yōu)點、有什么缺陷，整個過程中，用戶會如何制作內(nèi)容，這些內(nèi)容的質(zhì)量如何，等等。

然后回來優(yōu)化路線，再去找人體驗，循環(huán)往復(fù)。

當你做到只要去過這個路線的人都覺得贊，甚至都愿意再去多次時，你就可以考慮去做線上規(guī)模化的動作了。

而切入點，就是這條經(jīng)典路線，而此時，至少你能積累的用于冷啟動的素材、路線人氣，甚至產(chǎn)品知名度，都已經(jīng)初具規(guī)模。

從我個人角度來說，是很難理解什么驗證都沒有，直接上手就挑戰(zhàn)最高難度，或者追求產(chǎn)品完整度的，首先不經(jīng)濟，其次這是軟件公司的玩法，而不是互聯(lián)網(wǎng)的玩法。

如果沒有充分的彈性和靈活性，那么做互聯(lián)網(wǎng)的運營其實就很苦逼了。

從0到1與從1到1萬

做多了從0到1的，碰到從1到1萬的過程，其實不太靈；做多了從1到1萬的，會發(fā)現(xiàn)自己其實并不會從0到1。

這里隱含的就是資源的錯位、認知的錯位，最后帶來手段的錯位。

面對不一樣的人群和不一樣的產(chǎn)品，雖然最后的方法論可能殊途同歸，但具體操盤的細節(jié)上可能南轅北轍，這也是為什么我一再強調(diào)運營是考慮細節(jié)的，需要足夠的彈性和靈活性，固守同一套方法論，其實是不可能成為優(yōu)秀的運營的。

比如說，很多人之前問我渠道推廣方面的問題，我基本上答不出，原因很簡單，我工作經(jīng)歷中很長的一段時間是在盛大工作，那年頭的盛大，根本對外部渠道是不屑一顧的，因為盛大內(nèi)部渠道就已經(jīng)又多又好了，用戶極度精準，效果監(jiān)控明確。

所以我經(jīng)常吐槽，從0到1的過程和從1到1萬的過程是不一樣的，很多人雖然工作經(jīng)驗非常牛逼，但那經(jīng)常是得益于大公司的背景。

而我們必須自己首先弄清楚，究竟自己牛逼是公司給了光環(huán)，你是自帶資源和流量，還是公司有一個極好的平臺供你發(fā)揮？

如果是前者，那么可能你還確實有點小牛逼，但如果是后者，那么牛逼的就真的不是你了。

只是，往往這一點是被很多人或許有意或許無意的忽視掉的。

首先，請搞清楚，平臺牛逼，而自己不夠牛逼不是件壞事兒；

其次，要明確自己的長處與短板，盡快補齊板子的長度。

我真的見過很多創(chuàng)業(yè)者，他們往往履歷光鮮，但創(chuàng)業(yè)時卻遭遇無數(shù)的問題，拿不到錢是表面問題，背后的問題是，產(chǎn)品的運營數(shù)據(jù)與最初的想象，完全是兩碼事兒。

這就會回落到運營工作本身的復(fù)雜性。

《麻雀公司變鳳凰》里，曾經(jīng)提出過這樣的數(shù)據(jù)：

在全美的新創(chuàng)企業(yè)里，只有大約0.1%的企業(yè)營收能達到2億5000萬美元以上，而在這些營業(yè)額達2億5000萬美元的企業(yè)之中，又僅有1/3，差不多是總體的0.033%，營業(yè)額能夠上沖到10億美元。大多數(shù)企業(yè)都是從小規(guī)模起家，然后就原地踏步，只有寥寥可數(shù)的幾家有辦法從麻雀公司一飛沖天，成為鳳凰。

放到國內(nèi)，恐怕也是差不多的，甚至比例更加可觀。

所以，你看，從0到1和從1到1萬怎么可能一樣，從數(shù)學(xué)統(tǒng)計的角度上看，這其中可以跨越的概率可僅僅只有萬分之三而已。

其實我要說的是，不要因為你的過去就覺得自己牛逼，事實上，真正牛逼的人從來不知道自己是多么牛逼。

#專欄作家#

張亮，微信公眾號：zhangleo1983，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。知乎大V，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者；《從零開始做運營》作者。聊產(chǎn)品聊運營，偶爾深度。分享一切有益有趣的內(nèi)容。

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