早期階段的SaaS產(chǎn)品，容易出現(xiàn)迭代速度快、產(chǎn)品變化大、穩(wěn)定性差等問題，這些問題往往是抓不準需求導(dǎo)致的現(xiàn)象。那么，早期SaaS產(chǎn)品如何抓準客戶需求，避免產(chǎn)品過早陷入復(fù)雜呢？本文作者對此進行了分析，一起來看一下吧。

最近想要把過去幾年創(chuàng)業(yè)中積累的產(chǎn)品板塊東西整理整理，雖然公司做得一塌糊涂一點也不成功，但在過程里還是收獲了客戶和創(chuàng)圈子里其他創(chuàng)始人對我們產(chǎn)研效率和做產(chǎn)品方法的不少肯定，內(nèi)部討論把這方面的小小成績歸因為 “需求抓得準，不浪費研發(fā)的每一分鐘和每一行代碼”，于是就有了這篇文章，試圖總結(jié)一下，并分享給大家希望對產(chǎn)品經(jīng)理和早期創(chuàng)業(yè)者有幫助。

后續(xù)我也計劃連載一個專注在SaaS產(chǎn)品部分的文章系列。

希望讀完這篇文章的你，可以收獲一套行之有效可以落地在你產(chǎn)品中的方法，并使你在未來的產(chǎn)品迭代中能夠用最少的資源精準輸出解決問題的好產(chǎn)品。

我把這篇文章的內(nèi)容只約束在早期SaaS產(chǎn)品階段，因為不同階段對產(chǎn)品的要求是不同的，早期SaaS產(chǎn)品的重點是找到產(chǎn)品PMF，以及找到PMF后的go to market 探索階段產(chǎn)品發(fā)揮的作用，在往后就不算是早期了，企業(yè)也對產(chǎn)品和產(chǎn)品團隊會提出全新的要求。

一、早期SaaS產(chǎn)品陷入復(fù)雜的危害

早期階段的SaaS產(chǎn)品常見的幾個問題：

1. 迭代速度快
2. 產(chǎn)品變化較大
3. 穩(wěn)定性較差bug多
4. 功能快速堆砌，說不上對也不一定錯拉低研發(fā)效能
5. ……

以上種種現(xiàn)象都是在早期SaaS產(chǎn)品階段面臨的常見問題，在和更多人溝通的過程里甚至不少人默認了這個階段就是這樣，這些問題是合理的。

其實上面類似問題并不合理，這些問題普遍存在，他們只是現(xiàn)象，是抓不準需求導(dǎo)致的現(xiàn)象，為什么這么說呢？比如，產(chǎn)品變化大是缺乏產(chǎn)品價值的定義，不斷地更換客戶群和價值點，導(dǎo)致產(chǎn)品無法定性。

BUG多更不是本質(zhì)，是大概率因為一上來面鋪得太散，有一堆功能，但每個功能都不成熟，到處救火，沒有把時間花到核心業(yè)務(wù)的打磨上。更會出現(xiàn)因為好不容易拿到一個客戶，但客戶在你提供的價值A(chǔ)之外還要求B，我們因為害怕客戶離開承諾B也要做接受了超出當前階段的產(chǎn)品計劃……

早期項目資源有限，資金緊張，如何能夠讓產(chǎn)品的每一個需求都精準無誤，每一個上線都能被客戶馬上用起來，這樣才能幫助企業(yè)爭取更多的時間和試錯機會，不然可能一次較大不準確的投入就耗盡了資金。

（這里我是說不準確的投入而不是說錯誤的投入，因為在早期產(chǎn)品的當下階段里，不存在絕對的錯誤，只存在與當下階段不匹配。）

那我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題呢？

只需三個字概括 “快”“準”“穩(wěn)”。

• 快：產(chǎn)品驗證和試錯快，在用戶研究環(huán)節(jié)要高頻和用戶溝通，拿著產(chǎn)品原型和設(shè)計稿反復(fù)的去找客戶溝通，在過程中判斷抽絲剝繭找到產(chǎn)品核心。
• 準：需求精準度高，在高頻的客戶溝通中我們會發(fā)現(xiàn)大量的需求以及客戶提出的問題，這時候就要求我們能夠識別出在哪個是核心價值，哪個不是，從而縮小需求范圍提高精準度。
• 穩(wěn)：研發(fā)交付要穩(wěn)，在保證客戶價值正確、需求精準的情況下，研發(fā)交付要足夠穩(wěn)，交付一個無BUG的產(chǎn)品可以被客戶拿來即用。（需求不夠準工程維度就會變復(fù)雜，早期團隊人數(shù)有限測試大概率不夠充分會讓產(chǎn)品穩(wěn)定性下降）

我們在這個三個字基礎(chǔ)上繼續(xù)往下拆。

首先要搞清楚需求的本質(zhì)是什么。

二、SaaS產(chǎn)品需求的本質(zhì)/清晰定義需求邊界

要了解SaaS產(chǎn)品的如何挖掘需求，就要先理解使用SaaS的企業(yè)客戶是如何決定購買一個SaaS產(chǎn)品的。

如圖所示，企業(yè)購買SaaS的起點是相關(guān)決策人明確洞察到當前業(yè)務(wù)中存在某一個明確的問題。從而產(chǎn)生了后續(xù)連串的解決方案探索過程。

那么產(chǎn)品需求也是無法脫離這個買方視角的，如果無法清晰的把產(chǎn)品定義在一個企業(yè)遇到的具體問題上，那么這個產(chǎn)品就無法滿足企業(yè)的需求。

因此可見，SaaS產(chǎn)品的需求本質(zhì)是客戶自身要解決的業(yè)務(wù)問題，在企業(yè)解決這個問題的過程中，產(chǎn)生的解決解決方案就是SaaS產(chǎn)品的需求點。

為什么說企業(yè)自身的業(yè)務(wù)問題不是需求點，而解決這個業(yè)務(wù)問題的過程才是需求點呢？

因為企業(yè)需求的復(fù)雜性和C端產(chǎn)品不同，C端產(chǎn)品只要單點痛點出現(xiàn)就會出現(xiàn)需求，而企業(yè)需求是不存在單點痛點的，企業(yè)要解決一個業(yè)務(wù)問題是需要由多個達成目標的過程中涉及的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)決定的，達到一個業(yè)務(wù)目標所涉及的全環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個具體的SaaS產(chǎn)品的需求，SaaS產(chǎn)品就要解決這個過程里全環(huán)節(jié)面臨的困難。

舉個例子，一家面向個人的工具型SaaS產(chǎn)品希望為用戶提供更好的使用體驗從而提高新用戶對產(chǎn)品核心功能的激活率，以此目標為中心，在過程里存在以下業(yè)務(wù)閉環(huán)：

• 產(chǎn)品團隊調(diào)研提高激活率方式方法
• 產(chǎn)品與設(shè)計團隊完成onboarding方案落地
• 研發(fā)團隊開發(fā)相關(guān)功能邏輯
• 上線觀測用戶轉(zhuǎn)化情況數(shù)據(jù)趨勢
• 迭代onboarding

在這個案例中，企業(yè)希望通過onboarding完成提高核心功能激活率目標，并通過以上業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)達到目標，但在每個環(huán)節(jié)中，企業(yè)會遇到不同程度的困難，這些困難這就構(gòu)成了一個適合SaaS產(chǎn)品的需求。

困難：

• 產(chǎn)品團隊調(diào)研提高激活率方式方法 => 信息不夠不知道什么方法是最有效的
• 產(chǎn)品與設(shè)計團隊完成onboarding方案落地 => 從業(yè)者認知參差不齊不一定能做好方案
• 研發(fā)團隊開發(fā)相關(guān)功能邏輯 => 研發(fā)團隊專注在核心業(yè)務(wù)中無法投入資源在該模塊
• 上線觀測用戶轉(zhuǎn)化情況數(shù)據(jù)趨勢 => 從業(yè)者認知參差不齊無法最大化數(shù)據(jù)價值 or 研發(fā)沒有資源做數(shù)據(jù)系統(tǒng)

此時如果我們想做一款SaaS來解決這個問題幫助企業(yè)無代碼生成onboarding該怎么做呢？是不是就非常清晰了，我們來模擬一下：

• 首先定義出onboarding的旅程包含什么內(nèi)容：功能的操作引導(dǎo)+任務(wù)清單；
• 設(shè)計出可以無代碼在系統(tǒng)內(nèi)放置操作引導(dǎo)的產(chǎn)品方案；
• 然后設(shè)計出可以把多個引導(dǎo)連在一起形成一個任務(wù)清單的功能；
• 最后提供出能幫助企業(yè)迭代的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，讓企業(yè)知道每一個引導(dǎo)是否有效，以及每一步的轉(zhuǎn)化率與流失率，幫助企業(yè)迭代onboarding的有效性。

好了，除了以上這幾個功能之外，客戶提出的所有需要都不應(yīng)該去滿足，至少現(xiàn)在不應(yīng)該。

通過這樣的對比，我們可以i清晰的認識到，SaaS產(chǎn)品需求的挖掘是客戶要達到某個業(yè)務(wù)目標所需要的方法，在這個方法中什么產(chǎn)品可以滿足，從而起到降本增效或增收開源的價值。

到這里我們就解決了最重要的一環(huán)，當我們能夠清晰定義需求的邊界后還面臨另一個問題，也是導(dǎo)致一款SaaS產(chǎn)品變得越來越復(fù)雜的另一個原因。

三、產(chǎn)品過早提供多元化價值

什么是產(chǎn)品價值？產(chǎn)品價值和產(chǎn)品需求有什么區(qū)別？

開始這一模塊之前，我們需要先搞清楚產(chǎn)品價值和產(chǎn)品需求的關(guān)系。

產(chǎn)品需求上面已經(jīng)講清楚了，是企業(yè)達到業(yè)務(wù)目標過程中所涉及的所有業(yè)務(wù)閉環(huán)中困難的集合，那什么是價值呢？

產(chǎn)品價值其實更偏營銷領(lǐng)域，可以把產(chǎn)品價值等價于產(chǎn)品的價值包裝。這個價值的包裝不只是面向于市場，它同樣面向于產(chǎn)品內(nèi)的表達方式。

我們可以從產(chǎn)品價值包裝的角度重新審視一下自己的產(chǎn)品，看看你的產(chǎn)品中的各個功能板塊，如何把其價值傳遞給客戶，一款SaaS產(chǎn)品要交付給客戶的價值大概率是非常多維度的，不然產(chǎn)品就會相對較薄，誰不想讓產(chǎn)品的價值變得更大也就是更厚呢，這當然沒問題，但別忘了我們現(xiàn)在是處于早期產(chǎn)品階段。

對于早期SaaS來說最重要的莫過于找到PMF，找PMF環(huán)節(jié)里最核心的一點就是對價值的抽象，要在同一類客戶中，找到同一個可被用戶接受的產(chǎn)品價值點，不能把同一個價值賣給不同的客戶群，也不能在同一個客戶群中賣不同的產(chǎn)品價值，這都是不利于PMF和早期產(chǎn)品的。

如果PMF還沒到就被迫開始多元產(chǎn)品就會越來越大，越來越重，雖然可能因此拿下了訂單，但最終產(chǎn)品的節(jié)奏會失控，永遠在重復(fù)從0到1，無法真正開啟規(guī)?；鲩L。

那么該如何抽象業(yè)務(wù)價值呢？

理論上一個產(chǎn)品需求點就應(yīng)該對應(yīng)一個業(yè)務(wù)價值，但有可能也會是兩三個需求點共同服務(wù)于一個業(yè)務(wù)價值。

沒有有人會一上來就關(guān)心產(chǎn)品功能（個人用戶除外），賣過SaaS的同學(xué)可能會有一個感觸，當我們?nèi)ッ鎸γ驿N售一個SaaS產(chǎn)品給企業(yè)決策者的時候，更多是先認同你的產(chǎn)品價值，然后再讓對應(yīng)員工去驗證產(chǎn)品功能是否與描述的產(chǎn)品價值存在gap。

從這個角度看，產(chǎn)品功能/需求，是產(chǎn)品價值定義清晰后才有的產(chǎn)物，產(chǎn)品經(jīng)理就需要跟隨著價值驗證來做產(chǎn)品，早期SaaS產(chǎn)品經(jīng)理很重要工作之一就是要離客戶近一點，甚至要去做銷售，去感受客戶因什么價值而買單，這樣才能更準的掌握好排期節(jié)奏，PMF階段產(chǎn)品排期都應(yīng)該圍繞完善一個產(chǎn)品價值而存在，確定要做一個產(chǎn)品功能的時候，需要確定該功能所歸屬的價值點是哪個。

還是以上面那個企業(yè)想要提高新用戶進入產(chǎn)品后核心功能激活這個案例舉例。

上面我們提到要做一個無代碼在產(chǎn)品中放置引導(dǎo)的功能+任務(wù)清單功能，此時客戶說，你們把引導(dǎo)的形式換成一個小問號的tips我們就可以給產(chǎn)品內(nèi)快速放置一個tips描述了，底層邏輯都一樣，都是選擇一個元素然后放上去一個內(nèi)容。

Ok ，這個時候以功能為視角的“功能經(jīng)理”就會答應(yīng)，然后開搞。然后產(chǎn)品復(fù)雜度提高，產(chǎn)品交付的價值出現(xiàn)了第二個維度，進一步變得復(fù)雜。

我們可以把功能引導(dǎo)+任務(wù)清單 抽象為價值A(chǔ)：幫助企業(yè)無代碼構(gòu)建用戶onboarding（用戶入職），而無代碼放置一個tips不屬于這個價值，我們可以把它抽象為價值B：在產(chǎn)品內(nèi)結(jié)合上下文打消產(chǎn)品使用阻礙。

很明顯，這是兩件事，但其實又不完全割裂，因為從客戶的角度，購買這個SaaS產(chǎn)品就是為了解決新用戶激活的問題，價值A(chǔ)和價值B 都是可以有效解決這個問題的。雖然是這樣，但客戶不是因為缺少價值B就拒絕為價值A(chǔ)付費。

所以這就是過早的讓產(chǎn)品價值多元化。

你可能會問，多元化不也挺好，買的錢更多了，客戶粘度更大了，all in one了，其實不然，在完成PMF前，過多的維度會阻礙PMF的驗證，就好像我們手里抓著一把牌，一張一張出，直到客戶說這個我要。這也是無法找到產(chǎn)品和某個具體市場之間的匹配關(guān)系的，也就無法開展后續(xù)的GTM。

最后

產(chǎn)品視角和其他業(yè)務(wù)角色視角有很大區(qū)別，產(chǎn)品視角更關(guān)注縱橫全局的一個時間軸，上面有一個又一個里程碑，如果這個軸都是有問題的，里程碑就毫無意義。所以對于早期SaaS產(chǎn)品，要抓準一類客戶中的具體需求，形成一個可承載交易的最小化完整產(chǎn)品。

就是這個軸，早期公司資源有限，大概率有且僅有這一個軸，而且無法接受多次試錯，一次對，第二次可能就是最后一次，這就是為什么不能讓早期產(chǎn)品陷入復(fù)雜的原因，它會在同樣正確只是時間不對的事情上，把團隊資源拖垮。