本文分享了作者經(jīng)歷過(guò)的一個(gè)10倍增長(zhǎng)的案例，以及其中碰到的問(wèn)題和解決方法，適合正在做和想要做B端產(chǎn)品經(jīng)理或商業(yè)化產(chǎn)品經(jīng)理的同學(xué)，以及在線教育行業(yè)從業(yè)者閱讀。

VIPKID、DD英語(yǔ)、新東方在線你是否聽(tīng)過(guò)？還有好未來(lái)、猿輔導(dǎo)、有道，以及思維類(lèi)的火花思維、豌豆思維、核桃編程、西瓜創(chuàng)客、編程貓、編玩邊學(xué)、小碼王，曾經(jīng)暴雷的妙X程、貝X編程，以及后來(lái)加入的字節(jié)大力教育等。

那是一個(gè)時(shí)代，教育行業(yè)是各大廣告平臺(tái)的金主爸爸，資本的瘋狂，讓很多在線教育公司短時(shí)間從零到 過(guò)億體量。很多公司歸零，但也有一些產(chǎn)品力比較強(qiáng)的健康的公司，活了下來(lái)。

個(gè)人希望以一線從業(yè)者的視角，還原當(dāng)時(shí)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和商業(yè)模式的思考。由于年代久遠(yuǎn)且涉及相關(guān)在職人員，將采用部分化名，大家當(dāng)看個(gè)故事就好。

我是18年加入編程貓，那時(shí)公司才100多人，也是親身經(jīng)歷了公司的飛速發(fā)展，公司從100多人增長(zhǎng)到了最高峰有4000多人，營(yíng)收也是從百萬(wàn)到過(guò)億的增長(zhǎng)。

加入時(shí)產(chǎn)品總監(jiān)ZC也是剛?cè)肼?，我是他招聘的第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。

崗位定位是B端產(chǎn)品經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)CRM系統(tǒng)的搭建。

下面會(huì)分享我們實(shí)操的一個(gè)10倍增長(zhǎng)案例。

第一個(gè)坑 數(shù)據(jù)治理

當(dāng)時(shí)其實(shí)還沒(méi)有數(shù)據(jù)治理或數(shù)據(jù)管理的概念，只知道很多重要數(shù)據(jù)都是人工用Excel表格統(tǒng)計(jì)的，有過(guò)這方面經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品就知道什么情況了。

實(shí)操建議——梳理數(shù)據(jù)口徑，對(duì)齊核心指標(biāo)

要梳理數(shù)據(jù)指標(biāo)，首先要理解業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)公司分市場(chǎng)投放部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)，在數(shù)據(jù)指標(biāo)定義上可能會(huì)有一些模糊和扯皮。

梳理視角：要求數(shù)據(jù)管理者需站在公司整體經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)略角度，而不是單個(gè)部門(mén)的立場(chǎng)角度。

1. 企業(yè)組織架構(gòu)

先介紹大的框架，不同公司有不一樣的組織架構(gòu)，但一定有負(fù)責(zé)背營(yíng)收指標(biāo)的部門(mén)，而這個(gè)指標(biāo)大概率落到營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)或銷(xiāo)售部門(mén)身上。

具體案例：如投放部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)都對(duì)營(yíng)收KPI負(fù)責(zé)，而投放部門(mén)要關(guān)注的不僅是線索數(shù)量，還有線索質(zhì)量，也就是我們定義的“有效線索”。

2. 商業(yè)運(yùn)營(yíng)模型

如傳統(tǒng)企業(yè)偏電銷(xiāo)模型，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)偏網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)模型（公域和私域），但都可以歸結(jié)為對(duì)流量的轉(zhuǎn)化。

后文統(tǒng)一按【流量——銷(xiāo)轉(zhuǎn)——交付】體系。

圖源：Kimi對(duì)流量銷(xiāo)轉(zhuǎn)交付體系來(lái)源的回答，知道的朋友麻煩告知下

為保證本文輸出質(zhì)量，只能對(duì)流量模式和交付模式略過(guò)，重點(diǎn)拆解銷(xiāo)轉(zhuǎn)模式。

流量模式：一般分為做流量、換流量、買(mǎi)流量、裂變轉(zhuǎn)介紹。

交付模式：可分為輕交付和重交付。

銷(xiāo)轉(zhuǎn)模式：引用許毅松老師的話來(lái)說(shuō)：

在流量–銷(xiāo)轉(zhuǎn)–交付這三個(gè)環(huán)節(jié)中，銷(xiāo)轉(zhuǎn)體系可以說(shuō)是整個(gè)鏈條里面最核心的一環(huán)。流量端各家的投放成本會(huì)趨于一致，交付環(huán)節(jié)，大家也都能做到合格線以上，同時(shí)很難做出差異化，而基于自身產(chǎn)品特性的銷(xiāo)轉(zhuǎn)體系的打磨最考驗(yàn)組織能力，銷(xiāo)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)1%轉(zhuǎn)化率的差異就能決定整個(gè)模型是否能跑通

許老師，公眾號(hào)：少兒編程許毅松爭(zhēng)取一次講清楚在線教育公司的擴(kuò)張路徑和組織模式

1）電銷(xiāo)模型圖例

（注：在企業(yè)內(nèi)TMK和CC可合為同一崗位）

圖源：這圖存了有點(diǎn)久了，未找到來(lái)源

2）網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)模型：網(wǎng)上報(bào)過(guò)課的應(yīng)該都有了解，不管是微信還是小紅書(shū)引流，會(huì)有體驗(yàn)課老師或成交顧問(wèn)加你，持續(xù)給你深化認(rèn)知完成轉(zhuǎn)化。

對(duì)應(yīng)的模型有AARRR模型、RFM模型等。

圖源：搜狗百科

3. 運(yùn)營(yíng)管理和銷(xiāo)售管理

這一點(diǎn)為什么要單獨(dú)拿出來(lái)說(shuō)？因?yàn)檫@里涉及人員管理和績(jī)效考核的大坑。如當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)小范圍比較出名的XX英語(yǔ)刷單，銷(xiāo)售人員都是拿提成的，而提成是階梯激勵(lì)的，是否跳點(diǎn)對(duì)銷(xiāo)售人員的收入影響很大。

這時(shí)就有一個(gè)“聰明的”銷(xiāo)售，他發(fā)現(xiàn)了管理機(jī)制上的漏洞。如果先刷單，等拿到足夠多的提成，再離職跳槽是不是能賺更多錢(qián)？

而且銷(xiāo)售的管理是分層的，比如分為主管、組長(zhǎng)、組員，一般組長(zhǎng)的績(jī)效和該組掛鉤，主管的績(jī)效和分管的組掛鉤。

銷(xiāo)售為了利益最大化，可以互相刷單，騙取提成后再提離職。

所以行業(yè)內(nèi)由于有這個(gè)經(jīng)典案例，對(duì)銷(xiāo)售提成的發(fā)放加了一些限制，如延后發(fā)放、退費(fèi)倒扣績(jī)效等。

還有投放部門(mén)如果只考核線索數(shù)量，也有很多買(mǎi)量的手段，具體就不說(shuō)了，本文還是來(lái)分享干貨的。

從風(fēng)控和管理角度，管理機(jī)制既要考慮激勵(lì)作用，又要避免管理漏洞規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

第二個(gè)坑 CRM產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計(jì)

1. 用戶預(yù)期管理

具體案例：

公司原來(lái)用的是外采的銷(xiāo)售易SaaS系統(tǒng)，后來(lái)目標(biāo)是公司自建CRM，盡快在SaaS系統(tǒng)續(xù)費(fèi)前替代銷(xiāo)售易。

而我的初版方案基于實(shí)際調(diào)研，當(dāng)時(shí)銷(xiāo)售部門(mén)要完成整個(gè)約試聽(tīng)流程需要至少10個(gè)步驟并橫跨多個(gè)系統(tǒng)模塊（舊系統(tǒng)），我們的V1.0版本能解決這一問(wèn)題，但我希望做好業(yè)務(wù)部門(mén)的預(yù)期管理工作，所以再三和負(fù)責(zé)人確認(rèn)是否要切換V1.0版本的CRM系統(tǒng)。

基于業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的承諾，業(yè)務(wù)開(kāi)始切換，并且收到了一線人員的好評(píng)。但逐漸我們就被更多需求淹沒(méi)了。

總結(jié)：雖然創(chuàng)業(yè)公司資源限制，需要小步快跑快速迭代，但我在預(yù)期管理中還是有一定失誤的。

2. 轉(zhuǎn)化率提升成功案例

銷(xiāo)轉(zhuǎn)體系應(yīng)該如何設(shè)計(jì)才能提升10倍、100倍轉(zhuǎn)化率？

具體案例：

原來(lái)對(duì)于銷(xiāo)售線索（Leads），是銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人在手動(dòng)分配線索。而隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，需要設(shè)計(jì)一套線索流轉(zhuǎn)方案。

框架上我按“策略——規(guī)則——方案”拆解。

1）策略

人工分配的策略是怎樣的？系統(tǒng)分配有什么優(yōu)勢(shì)？

2）規(guī)則

規(guī)則應(yīng)該怎么制定？如何兼顧效率和公平，提升轉(zhuǎn)化率？——涉及管理學(xué)和心理學(xué)。

3）方案

基于“數(shù)量公平、質(zhì)量有區(qū)分”的原則設(shè)計(jì)，即好的線索優(yōu)先給到好的銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化，以提高整體轉(zhuǎn)化率。

方法論：多看多聊，一個(gè)是競(jìng)品調(diào)研和行業(yè)調(diào)研，一個(gè)是和行業(yè)內(nèi)和一線人員去聊，有些系統(tǒng)不對(duì)外介紹的話，能拿到操作手冊(cè)也是很好的參考資料。

對(duì)比人工：規(guī)則透明，且更有時(shí)效性。

線索分區(qū)：私域（或者叫私海，個(gè)人庫(kù)）、公海、藏金閣（參考了英語(yǔ)和保險(xiǎn)行業(yè)CRM的設(shè)計(jì)，藏金閣線索優(yōu)于公海，屬于個(gè)人庫(kù)未完全利用資源）、凍結(jié)庫(kù)（強(qiáng)烈表示不要再聯(lián)系的客戶）、新線索（只要用戶重新預(yù)約，就會(huì)進(jìn)入新線索池子）

分配時(shí)機(jī)：如一小時(shí)觸發(fā)一次。

銷(xiāo)售排名的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：按上下金字塔分布，保證上下流動(dòng)性起到激勵(lì)作用，如資源一般或同樣的資源做的比別人好，需要浮上去；更好或同樣的資源做的比別人差，需要沉下來(lái)。

線索質(zhì)量如何評(píng)分：按維度和權(quán)重評(píng)分（如渠道來(lái)源、地區(qū)維度）

銷(xiāo)售如何評(píng)分：即排名（如成交轉(zhuǎn)化率、成交金額）

具體還有新線索配置和銷(xiāo)售新人保護(hù)期策略等，就不展開(kāi)講了。

算法如何設(shè)計(jì)：當(dāng)時(shí)還沒(méi)有AI助理可以查，我主要是自己琢磨還有和研發(fā)溝通。主要分3個(gè)步驟：

1. 計(jì)算每個(gè)人的預(yù)分配數(shù)量（確保數(shù)量公平）
2. 預(yù)分配決定哪些leads給哪些銷(xiāo)售（確認(rèn)質(zhì)量有區(qū)分）
3. 實(shí)際分的時(shí)候填格子（播種），記錄位置，比如C少一個(gè)，則下次分配從C開(kāi)始；

如何監(jiān)控效果：做了一些可視化監(jiān)控報(bào)表

落地效果：整體轉(zhuǎn)化率100X的提升（可理解為若人工分配只有萬(wàn)分之一轉(zhuǎn)化率，系統(tǒng)分配策略能到百分之一轉(zhuǎn)化率；并且當(dāng)時(shí)公司最高4000多人有四分之一是銷(xiāo)售，每天的新線索量還是很大的）。

總結(jié)：其實(shí)整套設(shè)計(jì)沒(méi)有什么值得吹的地方，還是基于商業(yè)邏輯和業(yè)務(wù)常識(shí)來(lái)做優(yōu)化，并且也是5年前的案例，現(xiàn)在依靠AI理論上能做的更好。

后續(xù)我們也做了智能外呼的嘗試，與獵戶星空合作了真人錄音電話等，在機(jī)器人電話普及前享受了一定紅利期。

3. SCRM案例

場(chǎng)景：公司是直播課起家，后來(lái)錄播課作為第二增長(zhǎng)曲線，涉及錄播課業(yè)務(wù)如何支撐的問(wèn)題。

方案設(shè)計(jì)：底層數(shù)據(jù)互通，錄播課系統(tǒng)基于錄播課私域業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，支持SCRM功能。

這里涉及一個(gè)做私域運(yùn)營(yíng)都會(huì)面臨的問(wèn)題：擁抱企微還是繼續(xù)個(gè)微？

個(gè)微的優(yōu)勢(shì)是便于做轉(zhuǎn)化，風(fēng)險(xiǎn)是容易封號(hào)；

而企微當(dāng)時(shí)涌現(xiàn)了很多服務(wù)商，如微盛、塵鋒、衛(wèi)翎、微伴等，有數(shù)據(jù)監(jiān)控等功能，看起來(lái)要全面替代個(gè)微；

但我們實(shí)際試用下來(lái)的判斷是企微還是替代不了個(gè)微，因?yàn)槟壳八接虻闹匦倪€是線索培育，而企微生態(tài)還在建設(shè)中，SCRM更像企微的第三方插件。

所以我們當(dāng)時(shí)采用個(gè)微培育客戶，企微售后交付的做法，目前看幾年后目前業(yè)內(nèi)的主流做法也是如此。

純企微私域基本做不起來(lái)，并且線索培育是一套SOP的管理，基本邏輯是內(nèi)容——觸達(dá)——轉(zhuǎn)化，本質(zhì)還是做SOP管理，走內(nèi)容為王的路線。

說(shuō)白了我們還是優(yōu)先把數(shù)據(jù)管起來(lái)，分析發(fā)哪些內(nèi)容，什么時(shí)候發(fā)更有效果。

還有一個(gè)就是保證服務(wù)質(zhì)量的情況下，擴(kuò)大班主任的服務(wù)半徑，在我另一篇文章中有提到AI自動(dòng)批改作業(yè)的案例。

全篇總結(jié)

總的來(lái)說(shuō)所有行業(yè)的最終邏輯是要賺錢(qián)。

教育行業(yè)和SaaS行業(yè)的獲客模型都可以用CAC（獲客成本）與LTV（客戶生命周期價(jià)值）來(lái)衡量。

一個(gè)簡(jiǎn)化的 ROI 公式可以表示為：

ROI=(LTV?CAC/CAC)×100%

兩者都很重視續(xù)費(fèi)率指標(biāo)。

差別在于教育行業(yè)的核心指標(biāo)還包括完課率，以及素質(zhì)教育普遍面臨的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與效果外化的核心問(wèn)題。

而SaaS行業(yè)更關(guān)注確實(shí)為客戶解決了什么問(wèn)題，能否跑通讓客戶賺到的錢(qián)>客戶付給SaaS公司的錢(qián)>SaaS公司的成本這一核心商業(yè)模式。

致謝：感謝當(dāng)年ZC、DY、YM、GS、LZM的支持。

參考資料：

1、爭(zhēng)取一次講清楚在線教育公司的擴(kuò)張路徑和組織模式

2、“少兒編程”不只是新奧數(shù)，而是新英語(yǔ)｜初心行研