對一款產(chǎn)品來說，賣多少錢是一個很重要的決策，甚至還有決定產(chǎn)品生死的嚴重性；而且對于出海產(chǎn)品，還有各個地區(qū)、不同貨幣的考慮。這種情況下，產(chǎn)品如何做好定價工作？

我做的海外 SAAS 產(chǎn)品是一款設(shè)計工具，2022 年年初上線，一上線就是付費訂閱模式（包月29 美金，包年 199 美金）。

【29 美金每月】針對設(shè)計工具而言是稍微有點高的，可以錨定的幾個月費參考值是：Canva 12.99 美金，F(xiàn)igma 12 美金，Photoshop 19.99 美金，Axure 25 美金……

那當時為什么把包月定在了 29 美金呢？

幾個考慮的點：一是我們的產(chǎn)品在相當長的時間內(nèi)，是缺少正面競品的，在解決方案上有一定的獨特性；二是我們的用戶群體大多為設(shè)計師，產(chǎn)品主要是解決其實際工作中的問題；三是初期的定價高一點，也是希望給到廣告投放和社媒營銷更大的操作空間（廣告和社媒都需要獨立核算 ROI）。

另外，這個價格也沒有違反【一頓飯錢的定價邏輯】?！疽活D飯錢】是指 C 段的產(chǎn)品定價最好不要超過用戶一頓飯所花費的錢。

從上線后半年的數(shù)據(jù)上看，這個價格基本上在歐美都站穩(wěn)了，并且在相當長的時間內(nèi)有效地支撐到了廣告和社媒的運營。

那么包年的價格是怎么來的？

包年的價格一般是包月乘以 12 后進行一定程度的折扣，但這個折扣的幅度在不同產(chǎn)品上差異很大，大部分會做到 8～10 折。比如 10 美金每月的產(chǎn)品，包年一般在 80～100 美金。我也見過做到 2～3 折的，但我們算下來差不多是接近 6 折。

6 折怎么來的？

這跟我的理解有關(guān)：只要包年的價格＞人均連續(xù)包月的總價格，那么就是合理的。而我們包月用戶連續(xù)續(xù)訂的時間在 5 個多月，所以我就把 6 個月作為了包年的折扣依據(jù)。

實際數(shù)據(jù)檢驗下來，我們在全球各地區(qū)的包年比例都差不多在 15%～20% 之間，所以也算是一個經(jīng)受了實踐檢驗的價格。

那么今天我就基于在過去在定價上踩過的坑、走過的彎路，來聊聊我對海外 SAAS 定價的一些認知。

一、市面上有哪幾種 SAAS 定價思路？

或者說 SAAS 有沒有最佳定價策略？

圍繞著這個疑問，我曾對幾十款 SAAS 產(chǎn)品的定價思路進行過研究，結(jié)論是根本沒有。

原因在于每個 SAAS 的用戶群體、產(chǎn)品特性、使用頻次以及所運營的國家和地區(qū)都是各不相同的，優(yōu)秀的 SAAS 都是結(jié)合了自身獨特的業(yè)務(wù)情況制定的定價策略，并不存在一套放之四海而皆準的方案。

當然這個中間是有規(guī)律可循的，基于我對不同 SAAS 的研究，我將 SAAS 的定價思路分為了以下幾種。

第一種是【按產(chǎn)品進行定價】，典型的有 Adobe、ZOHO，包括蘋果的流媒體也是按視頻、音樂、新聞等進行分產(chǎn)品定價的。

這種模式的好處是每做一個產(chǎn)品，就可以對這個產(chǎn)品進行單獨收費，會讓資源投入與預(yù)期收益之間構(gòu)成一個正向循環(huán)。我曾經(jīng)有段時間也想把我們的 SAAS 拆分為幾個獨立的小工具，試圖對每個進行單獨收費。

但多次推演后，我放棄了這個模式。

主要的考慮：第一，分產(chǎn)品定價對于每一個獨立產(chǎn)品的產(chǎn)品力要求很高，Adobe 旗下十幾款產(chǎn)品每一款都有很強的品牌獨立性和產(chǎn)品力；第二點是分產(chǎn)品定價會讓整個付費邏輯變得復(fù)雜，由于我們之前只有一套定價，所以分產(chǎn)品后需要引入大量新的說明文案和展示來讓用戶能夠理解，這個過程本身會大幅度提高用戶的認知成本；第三點是我們的不同工具在使用邏輯上之間有一定的耦合性，并不是完全獨立的，強行拆開對于用戶體驗會帶來負面影響。

第二種是【按使用數(shù)量進行定價】，我們常用的手機、寬帶流量套餐就是這個模式，一般在云服務(wù)、AI 產(chǎn)品中也非常常見。這種模式在大量的 B 端 SAAS 中是很受歡迎的，因為它可以讓你跟隨客戶一起成長，客戶在發(fā)展壯大的過程中也會直接讓 SAAS 提供方獲得持續(xù)的收益。

分數(shù)量進行定價的另一個好處是可以很好的規(guī)避【共享賬號】的問題，做過國內(nèi) SAAS 的都知道【共享賬號】這類灰產(chǎn)是非常猖獗的——處理吧，要投入時間和精力；不處理，又一直很膈應(yīng)。

但這種模式我推演下來，也不太適合我們的業(yè)務(wù)。

主要的考量在于：我們的產(chǎn)品是面向 C 端用戶的，這種模式可能會減少用戶活躍時長。而在產(chǎn)品的成長階段，【活躍時長】是我非常在意的指標，所以至少在當前階段，我是不愿意用數(shù)量去限制用戶的。另外這種計費模式會讓產(chǎn)品定價系統(tǒng)變得復(fù)雜，尤其是我要同時考慮到多語言、分區(qū)定價等問題的時候，再疊加一個數(shù)量，我自己計算起來就會很麻煩，更何況用戶了。

第三種是【按效果進行付費】，比如 Netflix 的會員是以視頻分辨率作為區(qū)分的，Chatgpt plus 也會讓你享受到更快、更豐富的內(nèi)容回復(fù)。

這也是我最終采納的方案。

原因在于雖然我們是 C 端的產(chǎn)品，但在已有的付費用戶中，有37% 是企業(yè)郵箱注冊用戶，也就是說他們大概率是有“商用”需求的。另外一個考慮是新增的產(chǎn)品效果在我們之前的版本中是不提供的，所以也不會引起太多老用戶的反感。

所以我最終選擇在 Pro 的基礎(chǔ)上加了 Business 版本，在一些使用的效果上進行了區(qū)分。比如只有 Business 用戶可以導(dǎo)出 8K 圖片和 4K 視頻。

希望通過這種方式來向那 37% 的企業(yè)用戶收更多的錢，實際效果怎么樣呢？我現(xiàn)在還沒法告訴你，因為這個改版是在近期才會灰度上線。

值得注意一點的是，在我研究過的產(chǎn)品中，大多產(chǎn)品是混合了兩種不同的定價思路，比如 AI 生成圖片，既可能按照使用量進行收費，也可能同時按照使用效果進行收費。

但這背后的核心邏輯都是【解決如何盡可能地讓不同類型的用戶更多付錢的問題】。

二、到底要不要分區(qū)定價？

【分區(qū)定價】顧名思義，就是在不同的國家和地區(qū)采用不同的定價策略，從政治正確的角度肯定是“要的”。

我們自己也會有感受，很多國外的產(chǎn)品進入中國市場后還是維持高昂的售價，導(dǎo)致根本賣不動，用戶都去用破解版或共享賬號。

但由于我在去年踩了一些坑，所以我現(xiàn)在對這個問題的真實答案是【要分區(qū)定價，但要慢慢來】。

也就是說我認為SAAS 產(chǎn)品出海初期只要提供【一套定價模式+一個語言（英語）】就夠了，包括我觀察到很多月活在幾百萬的 SAAS，也還是維持這樣的方式。

這背后的核心邏輯是：只做有錢人的生意。

北美、歐洲、澳洲這些地區(qū)自然不用說，付費能力肯定是高的。而中東、南亞、東南亞、拉美、非洲等地區(qū)，雖然官方語言并非英語，但這些地方說英語、并且使用英文軟件的群體，往往也是相對高知的，付費能力也遠高于當?shù)氐钠渌巳骸?/p>

所以在 SAAS 產(chǎn)品的初中期，我認為【英語+一種定價】完全夠了。但為什么我又覺分區(qū)定價有必要，且要慢慢來？

因為從客觀數(shù)據(jù)上看，不同國家和地區(qū)的 GDP、消費能力是差異極大的，如果能夠提供吻合到本土用戶心理預(yù)期的定價，那么大概率就可以提升付費轉(zhuǎn)化率，讓產(chǎn)品收益最大化。

這也是我去年做分區(qū)定價之前的思考出發(fā)點，所以當時我基于 GDP、人口、人均購買力等數(shù)據(jù)制定了一攬子分區(qū)定價的策略。

但實際出來的效果卻非常差，不僅沒有帶來營收的快速增長，反而中間出現(xiàn)了波動，后面復(fù)盤下來，發(fā)現(xiàn)這中間踩了兩個坑。

一是把這個問題想得太簡單了。想要提升一個地區(qū)的付費轉(zhuǎn)化，單單只改定價是不夠的，往往需要本地語言、支付方式、投放策略、展示信息等多方面一起改，才有可能見效。比如說日本市場，有很強的獨特性，只改個定價效果是很差的。

二是操之過急。定價不是只研究幾個經(jīng)濟上的指標就夠了，而是跟當?shù)氐挠脩粽J知、SAAS 接受度、付費意愿、競爭程度等等都是相關(guān)的，當時我就只研究了一些經(jīng)濟數(shù)據(jù)，就開始急躁的改動。實際定出來的價格并不是深思熟慮后的結(jié)果，而是個人的主觀判斷，自然效果也就不會好。

所以反思后，我調(diào)整的新思路是：先維持住統(tǒng)一定價，然后逐步的、詳細的研究不同的市場和地區(qū)，每研究清楚一個，對應(yīng)的改一個、測試一個。而不是一上來就想一口氣吃成個胖子。

三、分區(qū)定價的漏斗要不要封堵？

分區(qū)定價的“漏洞”是什么意思？

打個比方我人在美國，購買某個 SAAS 所要支付的費用是 29 美金一個月，但如果我把 IP 地址切換到印度，則每個月僅需支付 2.9 美金。

每個地區(qū)的運營成本、獲客成本差異是極大的，自然在很多分區(qū)定價的產(chǎn)品上就會出現(xiàn)這樣的“漏洞”。

今年年初我對這個問題有一次全盤分析，最終得出的結(jié)論是：當前階段不做處理。

幾個點：一是我從后端數(shù)據(jù)中分析了下，支付卡與注冊 IP 不一致的數(shù)據(jù)，對營收造成的影響還在一個可控的范圍內(nèi)。而且這部分用戶并不是都奔著鉆漏洞的，有一些是切換了 IP 后支付的價格是相同的，還有一些是 IP 在欠發(fā)達的地區(qū)，但卻以富裕地區(qū)的價格進行了購買。

二是當前階段要解決這個問題，還是有很多辦法，但這些辦法本身也會帶來新的問題。比如可以拒絕 IP 地址與支付卡地址不一致的用戶，但這肯定會損傷到支付率；又比如讓用戶在支付前進行手機號碼的二次驗證，但這也會延長支付流程。

所以綜合考慮下來，當前階段決定暫不投入資源解決這個問題。

但不是說永遠不解決了，而是需要符合以下兩個條件：一是業(yè)務(wù)進入了營收穩(wěn)定階段，二是這部分漏洞所造成的損失已經(jīng)讓我感到心痛。

四、SAAS 要不要 Free trial?

Free trial 是指讓用戶免費試用一段時間再進行自動付費，是一種常見的付費引導(dǎo)策略。

但我打心底是非常反感“free trial”這個概念，我認為國內(nèi)之所以會有強烈的【白嫖文化】，是跟整個互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期所形成的集體用戶認知是有關(guān)系的。當然還有其它原因，這里不展開討論了。

我們的產(chǎn)品是設(shè)計類的 SAAS，使用是免費的，但想要把設(shè)計好的內(nèi)容進行導(dǎo)出，是必須要付費的。但這個做法在內(nèi)部受到了不小的挑戰(zhàn)，甚至有人向我建議：好東西不怕試，讓用戶試試怎么了？

說得輕巧，營收下滑了你負責？我自然不會聽信這些人的鬼話。

但我也的確有段時間對 Free trial 進行一些研究，我研究的結(jié)論是：是否采用 Free trail 核心看【頻次】，就是看這個需求是否是高頻的。

比如我自己購買的很多軟件，1 Password、Spotify、Craft、Google photo、DeepL、 Figma、Cubox、YouTube 等等，對我來說都是需要高頻使用的。所以針對本身使用頻次較高的軟件，你讓用戶試用完，用戶肯定就自然而然的購買了。

但另一些軟件并不是高頻的，我們自己的 SAAS 也沒有這方面的數(shù)據(jù)特征，甚至我還研究過，我們每月的自動續(xù)訂用戶中有 30% 是壓根一次不用的，僅僅是因為被訂閱制給連續(xù)扣費了。

后續(xù)我還專門拿國內(nèi)的產(chǎn)品做過一個 AB 試驗，給一部分用戶【每日免費導(dǎo)出3張圖片的權(quán)限】。而實際的數(shù)據(jù)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這些免費導(dǎo)出后的用戶付費率竟然低于普通付費用戶！

這一下子剛好也堵住了所有人的嘴。

五、給定價決策者的建議

【價格】作為 SAAS 的核心之一，在公司里可能是產(chǎn)品經(jīng)理給出的，也可能是老板直接敲定的，但背后肯定是有一個核心的決策者。

那我能給到定價決策者的核心建議就是：多用些海外 SAAS。

對【價格的認知】除了競品分析、數(shù)據(jù)復(fù)盤外，還是需要積累【體感】的。

我們自己公司使用的海外 SAAS 都有好幾種，我個人每個月花在 SAAS 上的錢也差不多幾百到一千多人民幣。

這種方式可以使我們逐步的摒棄掉根深蒂固的國內(nèi)價格思維，在這個過程中，逐步的感受“哦，原來他們不在乎這個錢？原來每個月是這么扣費的？原來我會經(jīng)常性地忘記取消？原來我付了錢是有這樣的預(yù)期？……”

很多對價格的細化認知也是在這個過程中形成的，包括我可以說一個很多人都不知道的細節(jié)：國內(nèi)的包月是按照 31 天計算的，而歐美的包月是按照自然月計算的。

原因就在于國內(nèi)你給這個用戶少算一天，他就有可能過來找你吵架，而歐美的用戶因為訂閱了太多的 SAAS，所以按照自然月他們反而會更好理解。

好了，今天就聊到這里。