本文將深入探討2G平臺如何通過構建市場化業(yè)務邏輯、優(yōu)化供應鏈、搭建數(shù)字化分銷體系，以及精準定位買賣家需求，找到新的運營增長曲線。如果你對電商領域的轉型和增長感興趣，這篇文章將為你提供實用的思路和方法。

電商領域，大多人接觸到的是2C應用，比如淘寶、京東，少部分人會對2B平臺有所了解，比如1688、京東慧采、淘寶企業(yè)購等，但是極少數(shù)人會接觸到2G領域的電商平臺。

2G本身就是一個極度垂直、專業(yè)化且半封閉的平臺，主要的服務對象便是G端用戶。其采購本質即為財政預算、單位預算而生（我們這里探討的是零星采購，不包含工程類）。其最明顯的特點有以下幾個：一是采購人、受益人、預算人為三個不同的角色，每個角色都有自己的利益考量。二是2G平臺存在巨大的私域屬性（直白點講就是客情決定規(guī)模）。

對于2G平臺來說，雖然有著廣袤的政府采購市場，但是同樣有著比較明顯的天花板：

1. 業(yè)務規(guī)模取決于財政預算規(guī)模
2. 國內主要玩家以SAAS服務費為主要收入來源，收入來源單一，與平臺交易額無關
3. 業(yè)務發(fā)展受政策掣肘，商業(yè)化能力受限
4. 平臺業(yè)務復雜，定制化功能多，在規(guī)模一定的情況下，人效受限，本質上是一個交付型業(yè)務

基于這樣的業(yè)務背景，對于2G平臺來說，如果要在長周期內有較高的抗風險能力，并且實現(xiàn)第二收入來源，除了可以基于現(xiàn)有的客情關系深入到其他政府業(yè)務中，還可以探索市場化的收入模式以抗風險。

關于客情關系拓展其他政府業(yè)務暫且不表，主要這里面的業(yè)務邏輯比較依賴客情。這里主要圍繞2B或者2C的市場化探索展開。

一、市場化業(yè)務優(yōu)勢

基于前期積累，平臺天然有豐富的商家、品牌與貨盤。對于前期供給資源來說，有較好的資源補充，能快速擴充品類與貨盤。由于平臺在垂直領域有一定知名度，對于平臺推廣上也能起到助力作用。能收獲基礎買家盤。

二、市場化業(yè)務劣勢

原先平臺交易主要以客情關系、政策限制產(chǎn)生，平臺主要運營工作為合規(guī)與治理，服務的客戶需求以2G政策和監(jiān)管為主。與市場上的市場化平臺有較大差異。

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無論是變更為2B還是2C，公司整體上還是缺少對應的人才體系、運營體系（生產(chǎn)關系）。因為政府采購交付形、監(jiān)管形業(yè)務與市場化業(yè)務在人員配備，業(yè)務邏輯上有很大的不同。

市場形業(yè)務的培育與增長需要從個體需求出發(fā)，是自下而上的業(yè)務邏輯，而政府形業(yè)務是從宏觀邏輯出發(fā)，是自上而下的業(yè)務邏輯。就好比是管孩子，管自己的孩子，名正言順，但是如果今天開教培中心管別人的孩子，就要有各種“教育學理論”，否則不僅孩子不服管，孩子家長也會投訴。

另外目前市場上已經(jīng)有較多的同類型平臺，無論在價格、服務以及體驗上，都不具備明顯優(yōu)勢。

三、怎么構建市場化業(yè)務？

基于我自己在平臺零售領域的見解與經(jīng)驗，我這里主要探討如何構建B類市場化業(yè)務。之前也寫過多篇相關的文章，隨著不同時期碰到的不同問題，以及隨著市場發(fā)展，同樣有一些新的見解。

認清基本方向

2B市場化業(yè)務從來不是一蹴而就的業(yè)務。2B如果做零售，那明面上就是一個臟活累活。2B如果做數(shù)字化，則需要有持續(xù)的耐心和投入。無論從零售平臺視角還是從數(shù)字化供應鏈視角，都是求一個務實：我們已經(jīng)不再是“大眾創(chuàng)新，萬眾創(chuàng)業(yè)”的時代了，資本已不再滾燙，業(yè)務核心價值，盈利能力成為項目的核心評估指標。

如果一定要做2B業(yè)務，從性價比角度，合理的邏輯可以是從做貨，到做供應鏈，再到數(shù)字化。做貨穩(wěn)定基本盤，保證核心業(yè)務能產(chǎn)生盈利空間，同時躬身入局，摸清供應鏈核心卡點與需求，基于自身業(yè)務提升數(shù)字化能力，最終做能力輸出。這個比較像一些大公司的OA系統(tǒng)的能力輸出，比如釘釘、飛書的邏輯。

盤清基礎邏輯

梳理2B基礎邏輯，我們需要認清楚一個點，是基于交易搭建還是基于流量商業(yè)化搭建。

基于交易搭建，就是先有需求，然后基于需求測試品類，基于供需匹配轉化交易，然后基于交易核心鏈路增加和優(yōu)化模塊。

基于流量商業(yè)化搭建便是現(xiàn)有內容和流量，基于商業(yè)需求測試流量價值，再基于流量價值運營貨盤與轉化。

以上兩種是兩個不同的2B撮合平臺出發(fā)邏輯。但是殊途同歸，最終在形成有效的線上撮合模式并有穩(wěn)定的現(xiàn)金流（收入or融資）后，為提升供給效率，搭建線下基建，包含倉配、履約等。

搭建基礎業(yè)務邏輯

業(yè)務基礎邏輯的搭建首先需要明確平臺服務的人群是哪些。人群分為買家人群與賣家人群，只有明確人群才能設計對應鏈路與權益。

關于買家人群，前面有文章詳細談過，截取部分：

要厘清平臺需要什么樣的用戶，首先要明白平臺現(xiàn)有什么樣的能力。

– 在價格上，單純比掛價，較其他線上平臺三方店鋪略貴，較其他線上平臺的自營略便宜，較線下拿貨價偏貴：主要原因在于線下有各種手段降低產(chǎn)品價格而線上平臺不行（竄貨，發(fā)票等）

– 平臺目前暫時沒有完整分銷體系和產(chǎn)品，沒有綁定核心大B賣家共同介入平臺經(jīng)營。

整體上來說，平臺無論在供給還是基建上都相對弱勢，沒有辦法控商控價。

用戶運營核心思路是：讓用戶來，提供差異化的內容和工具讓用戶留下來。聚焦品類和核心客戶做GMV，拓寬用戶類別做訂單量以及平臺心智，反向約束商家和商品類別。

我如何用AARRR模型來指導和修正自己的2B用戶運營思路

關于賣家人群，我們同樣需要厘清賣家的核心訴求。

這里的核心訴求需要圍繞平臺的核心優(yōu)勢：政府采購生態(tài)。為什么？因為突兀的去做一個2B市場的生意，行業(yè)非常卷，出出爐的新兵蛋子想要在這樣復雜的內卷市場競爭，幾乎沒有機會。于是圍繞平臺特有的能力，設置準入門檻，培育賣家生態(tài)是相對高性價比的選擇。

• 目標商家：在行業(yè)里有核心品牌的核心代理權限。并且意向開展政府采購分銷業(yè)務、2B企業(yè)銷售業(yè)務，且暫未有合適的分銷工具。具備良好的價格和服務能力。
• 品牌政府采購渠道的分銷機制：一類是頭部品牌，一類是品牌力欠佳的品牌。通過平臺獨占渠道以及分銷機制，實現(xiàn)政府采購渠道控商控價，以及借力打入政府采購并實現(xiàn)渠道規(guī)模增長。
• 國企、政府單位采購渠道：同樣的，基于平臺原先在于政府采購領域的深耕以及合規(guī)能力的建設，對于企業(yè)單位的采購合規(guī)性具備天然優(yōu)勢，同樣具備大量相似客源。通過2B平臺可以直接觸達到相關客源，實現(xiàn)品牌新增長曲線。

基于人群以及買賣家分析，給到一張業(yè)務邏輯大圖。這張圖相對來說比較細，我就核心要素做一些思考與解讀。如果用一句話來說明，就是：通過數(shù)字化手段，實現(xiàn)品牌在政府采購渠道高效分銷、流量在商城的高效轉化。

△業(yè)務邏輯大圖

核心方案

一句話：建設品牌在政采云渠道的數(shù)字化分銷體系。平臺作為需求分發(fā)方，按類目和品牌聚攏小b需求，將聚攏的需求以競價的方式與上游大B議價（或開放大小B之間互選，形成大B的政采云生態(tài)渠道管理體系）。

核心實現(xiàn)鏈路：收集買家（國企、政府單位、私企）采購需求和品類，按高頻、高交易額品類溝通供貨商底價，篩選合適底價與服務商，下游篩選潛在買家。目標是將買家需求與平臺綁定，篩選忠誠可背靠背的賣家，通過提供給賣家政采云生態(tài)渠道管理工具綁定買賣家以及交易。從而將品以及價格下放給溯采自然流量買家。

• 協(xié)議價：按行業(yè)競爭力價格談判，價格共享買家圈子，下放部分體系至溯采商城自然買家。
• 競價：明確的需求以競價方式談判，價格共享買家圈子，下放部分體系至供應鏈商城自然買家。

從平臺視角出發(fā)，主要集中和聚焦于高頻、高GMV、標準化類目和品牌拓展上下游核心商家和買家。優(yōu)勢在于品牌方對于渠道控價較嚴，渠道體系、服務體系完善。

• FOR平臺能避免陷入低價、竄貨競爭
• FOR分銷商能獲得更優(yōu)質售前售后服務
• FOR供貨商能更好管理下游渠道商品、價格

平臺運營：

• 交易綁定：通過分銷系統(tǒng)以及買賣家渠道管理工具的完善，綁定買賣家平臺交易以及客戶留存
• 價格&供給上翻：針對平臺買賣家運營的商品和價格，通過規(guī)則上翻至供應鏈商城，使得自然流量買家（國企、政府單位、私企）同樣可以獲得相對優(yōu)質的價格與服務。

五、結語

本質上就是希望能圍繞政府采購生態(tài)做核心護城河，核心競爭力。這也是我這段時間對于用戶和平臺運營角度新的思考。部分數(shù)據(jù)以及方案細節(jié)有簡化，邏輯思路可以看我上面的【業(yè)務邏輯大圖】，與大家共同學習成長。