拜互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)所賜，零售行業(yè)遭到史無前例的沖擊，實體零售變得萎靡不振，而名創(chuàng)優(yōu)品，確構(gòu)建出一幅壯闊的藍圖，一個在“從0到1”，商業(yè)模式的構(gòu)建用去半年時間，從“1”到全球1100余家門店，用了不到兩年的時間，做的紅紅火火，賺得盆滿缽滿，它的模式和路途到底是怎樣的呢？今天我們就一探究竟。

名創(chuàng)優(yōu)品相信大家并不陌生，也許你每次逛大型商場之后都會進入兜一圈拿了大大小小的物件，你發(fā)現(xiàn)店鋪中的商品是如此的高性價比，質(zhì)量過硬，價格合理，仔細想想，利潤好像比網(wǎng)店還要少，忍不住就要買買買，儲物盒、家居用品、文具、化妝卸妝小物件等，不到半個小時，你的購物籃中就有了N多件待付款商品。

注意名創(chuàng)優(yōu)品，是在2015年底-2016年期間，因為前期只是在某些大型購物商圈看到，而后期看到它的頻率就越來越高了?；灸芄涞降纳虉觯紩兴纳碛?，由此可見它的擴張之快。為宏觀的研究名創(chuàng)的模式，特意在大眾點評網(wǎng)站上，收集到了名創(chuàng)優(yōu)品的店鋪信息及點評信息，多方位對其進行深入分析。

在閱讀以下內(nèi)容之前，閱讀者可以先了解一下我的另一篇文章《借鑒SPA模式，該怎樣革新電商零售的商業(yè)模式？》

有關(guān)名創(chuàng)優(yōu)品的具體分析內(nèi)容如下：

一.店鋪擴張

從全球來看，短短三年時間，MINISO名創(chuàng)優(yōu)品全球開店1800家，預計到2020年將實現(xiàn)全球開店6000家，創(chuàng)造營收600億的目標。

國內(nèi)的店鋪分布情況，從大眾點評上做了統(tǒng)計，基本是從1-2線開始擴張，慢慢向3-4線延展，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)較為密集。店鋪在不同的街道等有出現(xiàn)頭部和尾部同開兩家店鋪的情況，也是考慮到顧客在步行街的頭部入店，但是由于各種原因最終沒有購買，那么到尾部的時候想要折回又有路途的成本，因此非常人性的設置一街兩店的情況。在上海市南京東路也有兩家店的情況，主要原因是因為人流方向問題。也是處處突顯著以人為本的理念。

1.目標用戶

目標用戶定位于18-28歲年輕人，就像CEO葉國富自己說的那樣：一定要鎖定年輕人，28歲以上的人，一般很難做出改變，不是名創(chuàng)優(yōu)品的目標消費者。

2.買手

與SPA模式類似，名創(chuàng)優(yōu)品緊密圍繞人們的日常需求進行產(chǎn)品采購。200余名買手全天候跟蹤全球最新消費動態(tài)，從日本、韓國、瑞典、丹麥、新加坡、瑞士、美國、法國等國家捕捉設計元素。產(chǎn)品涵蓋生活百貨、創(chuàng)意家居、健康美容、飾品系列、文體禮品、季節(jié)性產(chǎn)品、精品包飾、數(shù)碼配件、食品系列和紡織品系列十大門類。由自己的設計團隊監(jiān)制，在世界范圍內(nèi)選擇原料，不管優(yōu)化供應商組合，嚴格把控生產(chǎn)過程和商品質(zhì)量，通過大規(guī)模采購控制成本。

2.商品定位

有關(guān)商品，商品中心每周召開選樣會，葉國富、三宅順也、Ada等相關(guān)人員列席，對買手的提案進行評審，首要的問題是：“這個產(chǎn)品到底有沒有市場？”初步選定待開發(fā)的新產(chǎn)品后，第二個問題是：“有沒有好的供應鏈配合？”這個時候，買手開始搜索并聯(lián)系供應商資源，制定具體的產(chǎn)品開發(fā)方案。隨后，需要解決第三個問題：“到底能不能在市場上成為’爆款’？”

通常情況下，新產(chǎn)品先小批量試產(chǎn)，投放到若干店鋪進行為期一周的試銷，根據(jù)試銷結(jié)果決定是否大規(guī)模推向市場。試銷結(jié)果達不到預期的產(chǎn)品，開會決定是否淘汰，或者進一步優(yōu)化完善。

3.商品價格

“10元黃金價位”背后：讓對手無法競爭的商業(yè)模式

名創(chuàng)優(yōu)品在中國市場大部分商品的售價為10元人民幣。從櫥窗廣告到貨架價簽，加粗加大寫的“10元”幾乎無處不在，這一特征，與簡潔有序的店鋪環(huán)境、時尚精致的產(chǎn)品形成鮮明的對比，在顧客心中留下奇妙的反差。品質(zhì)與價格的落差構(gòu)成了名創(chuàng)優(yōu)品獨一無二的競爭優(yōu)勢，使之超越了傳統(tǒng)的“1美元店”、“10元店”、“百元店”，獲得快速增長的動能。

從生產(chǎn)上來說，名創(chuàng)優(yōu)品撕掉了最后的一層紙，即零售終端價格的虛高，一是渠道的陳舊與沉重，二是品牌商對價格的貪婪控制，把這兩個打掉，價格的空間就突然出現(xiàn)了。競爭的要點也許真的不在線上或線下，而是工廠到店鋪的距離。

二.商業(yè)模式的優(yōu)勢

名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式，與ODM和SPA非常相似，同樣是找代工廠加工，但代工廠的標準都較高，

1.商品直采：一間名創(chuàng)優(yōu)品店約有3000種商品，絕大部分從800多家中國工廠中直接訂制采購，因此能夠保證價格上的優(yōu)勢。這些工廠幾乎全部為外銷企業(yè)，80%在珠三角和長三角;

2.設計管控：名創(chuàng)優(yōu)品控制了商品的設計核心力，除了食品外，全部使用MINISO(名創(chuàng)優(yōu)品)的品牌，由此掌握了商品的定價權(quán);

3.快速流轉(zhuǎn)：一般百貨店的商品流轉(zhuǎn)時間為三到四個月，名創(chuàng)優(yōu)品可以做到21天，葉國富投巨資開發(fā)了供應鏈管理體系，對所有商品的動銷速度進行大數(shù)據(jù)管理，提高資金和銷售的效率;

4.帶資加盟：實行投資加盟，由投資人租下并裝修店鋪，名創(chuàng)優(yōu)品進行統(tǒng)一的配貨銷售管理，投資人參與營業(yè)額分成，由此大大提高了開店的速度;

5.全球思維：全球輸出日本設計，無縫對接全球采購戰(zhàn)略，目前中國市場在售產(chǎn)品中有20%國外采購，與此同時店鋪布局也逐步走向國際化，從東京、香港、新加坡和迪拜等開始輻射全球。

6.粉絲運營：通過“掃描微信號即可免費贈送購物袋”的辦法，快速積累粉絲，在短短一年多時間里，名創(chuàng)優(yōu)品微信訂閱號的用戶超過800萬，成為一個超級大號，從而為互動營銷創(chuàng)造了可能性。

三.顧客-流動的口碑

名創(chuàng)優(yōu)品的店鋪原因承擔高昂的租金開支，將店鋪開在寸土寸金的購物中心，并沒有花一分錢去做品牌廣告，而且用戶在購物時，免費贈送漂亮的購物袋。對于消費者來說，無印良品的亮點是充滿設計感的產(chǎn)品，單價格常常令人望而生畏，這正是名創(chuàng)優(yōu)品差異化策略的著眼點。用1/5甚至更低的價格銷售不輸于無印良品的商品。
下圖為名創(chuàng)優(yōu)品用戶對名創(chuàng)的總體評價：

1.過硬的產(chǎn)品

低價只是表象，品質(zhì)才是核心。名創(chuàng)優(yōu)品十大商品品類、4800余款商品中，定價10元的產(chǎn)品大約占50%。為了保證產(chǎn)品品質(zhì)，基于全球1400家店鋪、200度多名買手和數(shù)據(jù)化管理平臺，名創(chuàng)優(yōu)品對后臺海量消費數(shù)據(jù)進行掃描分析，不斷加深對目標顧客消費偏好的了解，提升商品開發(fā)的精準度，同時向800余家供應商下達海量訂單，通過“以量制價，買斷供應”，攤薄生產(chǎn)成本，是的優(yōu)質(zhì)低價成為可能，最后通過“規(guī)模經(jīng)濟效應”獲得持續(xù)發(fā)展。

2.舒適的環(huán)境

從評價中可以感受到，用戶的滿意度極其高。店鋪內(nèi)購物流程順暢，店內(nèi)環(huán)境舒適，服務態(tài)度良好，打造令顧客流連忘返的購物環(huán)境，提升購物的便利性和舒適性。
店鋪環(huán)境分為兩個層面：1.店鋪裝修?，這從根本上決定了一家店鋪的底色，屬于大框架。2.商品陳列，通過內(nèi)容的陳列、版面的布局等一系列小環(huán)境，形成對店鋪整體環(huán)境的充實。名創(chuàng)優(yōu)品建立了一系列標準化的制度，指導全球1400余家店鋪的統(tǒng)一裝修和商品陳列。目前已經(jīng)升級到第四代，具有三大特征：白色基調(diào)、開闊空間和太空箱

3.貼心的服務

名創(chuàng)優(yōu)品有一套“顧客表情指數(shù)理論”，顧客結(jié)賬后從收銀臺到店門口的幾步之內(nèi)，面部表情說明了這次購物的一切——顧客開開心心的結(jié)賬離開，表明這是一次滿意的購物，如果面無表情或悶悶不樂，那么一定有某個環(huán)節(jié)出了差錯。
為了營造輕松舒適的環(huán)境，名創(chuàng)優(yōu)品不設導購，但是卻要求店員在必要的時候出現(xiàn)在顧客面前，解答一切關(guān)于產(chǎn)品的問題。不設防損員，沒有令人不自在的掃視的目光，卻可以將損耗控制在0.5%以內(nèi)。名創(chuàng)的收銀員必須在最后一名排隊的顧客失去耐心前完成結(jié)賬。

四，高評價-城市等級無差別

根據(jù)國家的城市等級劃分標準，我們對大眾點評上的名創(chuàng)優(yōu)品店鋪進行城市層級劃分，一二線店鋪數(shù)量較多，三四線的覆蓋率和密集度較低，而用戶對評價商品購物的體驗評價非常好，說明平價百貨還是有較多的產(chǎn)業(yè)機會。名創(chuàng)優(yōu)品將店鋪分為A+、A、B、C四級。上海南京東路“1號店”屬于A+，此類店鋪，中國市場約有100家，比如北京王府井店面積僅131平方米，月營業(yè)額大約260萬元人民幣，坪效高達2萬元。它的擴展版圖，從北上廣深到中國二三線城市，再到中國香港、新加坡、迪拜，于零售行業(yè)的蕭條氛圍中實現(xiàn)了全球市場的逆勢增長。

五.用戶感知-產(chǎn)品、環(huán)境、服務

名創(chuàng)優(yōu)品對外宣稱為日本快時尚設計師品牌，它 ” 簡約、自然、富質(zhì)感 “” 回歸自然，還原產(chǎn)品本質(zhì) ” 尊重消費者 “” 優(yōu)質(zhì)、創(chuàng)意、低價 “，雖然名創(chuàng)優(yōu)品的商品，被大多數(shù)一二線消費者詬病其仿照高端品牌，從外包裝到內(nèi)部構(gòu)造和設計，都是翻版，但用戶仍然招架不住其低價的誘惑，仍然選擇了購買，口中表示了不滿，但是手卻已經(jīng)拿了大大小小的商品放置在購物籃中。在所有的評價中，便宜的占比是最高的，透視出消費者精明的消費觀，這些年輕人關(guān)注網(wǎng)購和線下大牌，很清楚一件商品的成本大致是多少錢，在各大平臺的售價是多少。

商品品類豐富，上新周期縮短到7天，要求每周必須有新產(chǎn)品推出。為了便于管理，從創(chuàng)立之初期，單品數(shù)量就控制在3000件左右，每一款產(chǎn)品都有各自的生命周期，都要經(jīng)歷開發(fā)、測試、成長、成熟和衰退的歷程。

六.供應鏈革命

最近10年，中國市場發(fā)生了巨大的變化。在供應端，大規(guī)模制造業(yè)的繁榮，促進了物質(zhì)的進步，從“不愁銷路”的匱乏時代進入“競爭激烈”的過剩時代；在需求端，飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)洞穿信息屏障，將世界變成了“地球村”，消費者眼界豁然開朗，面對狂轟濫炸的產(chǎn)品，變得更加理性和成熟，并且衍生出更高的需求。這樣的情況下，大多數(shù)供應商和渠道商仍然停留在過去，試圖維持“高倍率”的商業(yè)模式，顯然已跟不上市場的腳步。

名創(chuàng)優(yōu)品的做法與此截然不同。一方面，商品中心的買手以年輕女性為主，基本為一線消費者。更容易從消費者的角度開發(fā)商品。這屬于定性分析。另一方面，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的大數(shù)據(jù)平臺為定量分析消費者需求創(chuàng)造了可能。哪一家門店銷量多少、什么樣的產(chǎn)品賣的好，第二天馬上就有數(shù)據(jù)反饋，最起碼開始用科學手段去剖析消費者需求。更精準的傷心開發(fā)，意味著更少的偏差、更少的投資失誤，以及更高效的盈利水平。

傳統(tǒng)的供應鏈關(guān)系，如下圖：

而名創(chuàng)優(yōu)品投入了大量的資金，建設自己的配送中心和倉儲物流系統(tǒng)，從而實現(xiàn)從工廠直達店鋪

倉儲對于零售企業(yè)的重要性，體現(xiàn)在物流的順暢度和承載力，用一句話概括“貨物入庫，怎么盡快上架、盡快下架，下來之后要立刻能出貨，要是不能，就塞住了”物流承載太多，現(xiàn)金流、信息流，都在這里。

出貨時，結(jié)合計調(diào)數(shù)據(jù)和沒加店鋪的訂貨需求，一件貨一件貨的分揀，上到客車貨箱。配送時，按照發(fā)貨單，這個店卸多少件，下個店卸多少件。店鋪密集的地區(qū)，采用專車配送，一輛車負責配送幾家店，店鋪分散的地區(qū)，為了降低成本，甚至需要利用社會化物流，拼車配送。

店鋪高效周轉(zhuǎn)，喲求高頻率的配送。名創(chuàng)平均兩天配送一次，生意好的店鋪，設置需要每日配貨。因為商品暢銷，店鋪外倉很小，平均庫存只有兩天，或者不設外倉，完全依靠供應鏈運轉(zhuǎn)。配送中心加上在途貨物可以支撐店鋪15天的銷售，具備日配多次的能力。

七.借用互聯(lián)網(wǎng)工具-信息化系統(tǒng)

名創(chuàng)優(yōu)品很早就籌建了價值3000萬元的IT信息系統(tǒng)，它由店鋪訂單系統(tǒng)、供應商登錄系統(tǒng)、企業(yè)OA系統(tǒng)等十余個系統(tǒng)構(gòu)成，信息化正是一臺理想的加速，直接決定了系統(tǒng)能否快速成單，每個部門能不能快速運轉(zhuǎn)，能不能快速開店。

系統(tǒng)建設也是一個優(yōu)勝劣汰的過程，隨著各項系統(tǒng)的導入，信息化的優(yōu)勢逐漸會呈現(xiàn)出來，合作方與內(nèi)部員工切身感受到便利性，內(nèi)外阻力慢慢消失了。在系統(tǒng)支持下，倉儲物流得以快速提升，新開一個分倉，一般標準是三個月。但是有了強大的系統(tǒng)之后，名創(chuàng)優(yōu)品可以壓縮到20天。

物流背后是現(xiàn)金流，更是信息流，物流系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)，離不開信息技術(shù)的支持和多部門的協(xié)作。把正確的商品放到正確的地點銷售給正確的人。計調(diào)部門相當于一個數(shù)字化供需管理中心，純粹是用數(shù)據(jù)管控商品流。流程的本質(zhì)是一個商品流、現(xiàn)金流和信息流的閉環(huán)：采購——供應商生產(chǎn)交付——倉儲配貨發(fā)貨——第三方物流運輸——店鋪收貨，數(shù)據(jù)流與商品流的統(tǒng)一，成為物流高效運轉(zhuǎn)的保障。

名創(chuàng)優(yōu)品將數(shù)據(jù)分析引入供應鏈管理，作為物流系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的“指揮棒”和“校正儀”，通過數(shù)據(jù)監(jiān)控、盤點、分析等手段，確保商品與數(shù)據(jù)的一致。數(shù)據(jù)可以反映很多問題，比如通過店鋪的銷售數(shù)據(jù)，可以看到商圈的消費水平及消費者青睞什么商品，由此制定經(jīng)營策略,把適合找個商圈的產(chǎn)品配送到門店，產(chǎn)生更多的銷售機會。通過抓取終端的銷售數(shù)據(jù)，計調(diào)部門進行采購評估，分析整合數(shù)據(jù)后向供應商下達生產(chǎn)指令，供應商交付產(chǎn)品至指定的倉庫，結(jié)合后臺銷售數(shù)據(jù)和前臺店鋪需求，計調(diào)部門向物流中心下達詳細的商品配送訂單。接到訂單后，配貨組使用電子射槍分揀貨物，將每一家店鋪所需的商品裝入對應的包裝箱內(nèi)。入第三方運營公司的車隊，基于店鋪位置、商圈距離等數(shù)據(jù)，設定最優(yōu)配送路線。

結(jié)語：

正如我們所見，名創(chuàng)優(yōu)品的模式能夠如此成功，同樣離不開類似優(yōu)衣庫和Zara這樣的SPA模式的高效運轉(zhuǎn)，同時，信息系統(tǒng)也承擔著中樞神經(jīng)的作用，未來電子商務平臺即將消失，線上線下和物流結(jié)合在一起，才會產(chǎn)生新零售。新物流消滅或減少庫存，提升流轉(zhuǎn)率，減少囤貨量。實體零售業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，得到改造，互相配合，相互支持，才能迎來更美好的春天！

相關(guān)閱讀：

《借鑒SPA模式，該怎樣革新電商零售的商業(yè)模式？》

作者：明洋，產(chǎn)品一枚，樂分享，愛交流，關(guān)注電商、社交、泛娛樂及O2O領(lǐng)域，小愛美術(shù)及音樂

本文由 @明洋 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。