你提供了什么獨(dú)特的理由，讓消費(fèi)者選擇你而不是別人？要成功實(shí)現(xiàn)與競爭對手的差異化，我們都不得不去面對的一個(gè)問題。

都在講差異化。

無論是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，還是營銷訴求，甚至在渠道鋪設(shè)、廣告投放上，品牌商們都在加快腳步，刻意尋求某種“差異化”。

沒錯(cuò)，商業(yè)的核心都是差異化。

但，你確定我們所說的是同一個(gè)概念嗎？

“產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，我們應(yīng)該馬上升級產(chǎn)品，與競爭對手形成差異”

“關(guān)鍵競爭對手把人群定位于“一線城市新中產(chǎn)”，我們是不是該更換目標(biāo)受眾？“二線城市新中產(chǎn)”怎么樣？”

“競爭對手是純電商銷售，要不我們開辟一條線下銷售渠道吧，以此來避其鋒芒”。

這些是不是做到了差異化？

升級產(chǎn)品，與競爭對手的產(chǎn)品形成差異；更換受眾，與競爭對手的受眾形成差異；增加渠道，與競爭對手的渠道形成差異?？傊?，在商業(yè)上，差異化就是設(shè)法與競爭對手做的不同，我們確實(shí)差異化了啊。

這是多么的符合直覺！

所以，當(dāng)被問什么是差異化的時(shí)候，大多數(shù)人在1s內(nèi)想到的是，“獨(dú)特”、“與眾不同”、“與競爭對手做不一樣的事”。

但事實(shí)上真的這么簡單嗎？

比如曾經(jīng)有個(gè)商學(xué)院的教授做過一個(gè)類似的實(shí)驗(yàn)，他在課堂上給同學(xué)們布置了一個(gè)任務(wù)，要求他們在下次來上課時(shí)，穿著要講究差異化。

結(jié)果第二天，幾乎所有的同學(xué)都穿著五顏六色的奇裝異服出現(xiàn)在了教室。

這看起來都完成了教授布置的任務(wù)——你穿成了綠巨人，他穿成了蝙蝠俠，而我穿成了美國隊(duì)長。

但還是感覺有點(diǎn)怪，為什么穿的這么與眾不同還是沒有半點(diǎn)差異化的感覺？

這是因?yàn)椋?strong>看似每個(gè)人都已經(jīng)做到差異化，但大家湊在一起，就又變成了同質(zhì)化——因?yàn)榇蠹叶际瞧嫜b異服，反而更難分辨了。

相反，只有那些仍然穿著平時(shí)普普通通衣服的同學(xué)真正地形成了差異——相比所有人的奇裝異服，普通的穿著更容易被識別。

因此，大多數(shù)人所說的所謂的“獨(dú)特”、“與眾不同”并不是真正的差異化，如果品牌這樣做，最后的結(jié)果一定還是回歸同質(zhì)化（就像那些穿著奇裝異服的學(xué)生們一樣）。

說了這么多，在商業(yè)上，如何才算差異化呢？

實(shí)際上，任何一個(gè)成功差異化的產(chǎn)品或品牌無不準(zhǔn)確回答了這樣一個(gè)問題：我要提供給消費(fèi)者什么理由，從而讓他們選擇我而不是競爭對手？

1、提供購買理由

信息泛濫的時(shí)代，給消費(fèi)者帶來了兩點(diǎn)改變：

1. 消費(fèi)者的注意力已經(jīng)被高度地分散（他們常常放著電視、瀏覽著網(wǎng)站、還刷著朋友圈）。
2. 產(chǎn)品的真實(shí)信息變得越來越易得（各種第三方評測網(wǎng)站、電商評價(jià)頁被公之于眾）。

這就使得新時(shí)代的消費(fèi)者越來越難被廣告洗腦，也對各種營銷信息更加具有懷疑精神。

因此，單純靠產(chǎn)品形式的簡單變換、各種創(chuàng)意的排列組合，營銷效果已經(jīng)變得非常有限——消費(fèi)者很快就能在第三方驗(yàn)證你說的是否屬實(shí)。

比如幾年前HTC的一款Facebook手機(jī)（差異化定位），獨(dú)特的功能是可以一鍵打開Facebook，但推出后銷量寥寥，以致不久就退出市場，徹底宣告失敗。

為什么呢？

因?yàn)楫?dāng)時(shí)的消費(fèi)者很容易通過其他渠道獲知：Facebook軟件在任何智能手機(jī)上都能使用。就更可能被判斷出這種所謂的“一鍵打開Facebook”功能不過是個(gè)噱頭而已，并沒有什么實(shí)際的使用價(jià)值。（類似于錘子“遠(yuǎn)程教爸媽操作手機(jī)”的功能）

當(dāng)然如果這個(gè)Facebook手機(jī)放在更早（比如十幾年前）推出，成功的可能性就會非常大，因?yàn)樾畔T乏時(shí)代，消費(fèi)者接觸到的唯一關(guān)于產(chǎn)品的信息可能就是品牌做的廣告，這就使得他們沒有其他信息作參考，只能是品牌方說什么就信什么。

再比如當(dāng)年諾基亞被調(diào)侃的“科技以換殼為本”（以換殼營造差異）：換個(gè)黑色殼并漲價(jià)就是商務(wù)手機(jī)，換個(gè)彩色殼并降價(jià)就是學(xué)生手機(jī)。放到現(xiàn)在一定是行不通的——消費(fèi)者很容易通過第三方渠道驗(yàn)證手機(jī)參數(shù)。

因此，在如今這個(gè)時(shí)代，品牌如果想在同質(zhì)化中尋求差異化，就不得不提供給消費(fèi)者一個(gè)購買自己而不是別人的理由，而不是在表面上單純地塑造所謂的不同。

就像有三個(gè)男生都很喜歡一個(gè)女孩，其中一個(gè)男生說“我有房有車有存款，跟了我你不愁吃不愁穿”，另一個(gè)男生說“雖然我沒有很多錢，但我對感情專一，我能一直陪你到老”，而你卻說“我每天穿不同的衣服”，你雖然更獨(dú)特，但沒有給女生一個(gè)選你而不選其他人的理由，自然會被女生最先篩選出去。

商業(yè)上也同樣如此。

比如當(dāng)年由蘋果、三星等巨頭所主導(dǎo)的手機(jī)市場，消費(fèi)者想要買個(gè)性能好的手機(jī)動(dòng)不動(dòng)就要花上四五千元，因?yàn)橄鄬Φ蛢r(jià)的手機(jī)滿足不了用戶的需求（比如玩游戲會卡頓等）

這時(shí)候小米的出現(xiàn)解決了這個(gè)問題，小米手機(jī)通過純電商銷售，大大降低了價(jià)格。從而主打性價(jià)比，給消費(fèi)者提供了購買自己而不是巨頭的理由：花費(fèi)較少的錢就能買到性能比肩三星蘋果的手機(jī)。從而成功地形成了差異化。

相反，如果不能提供給消費(fèi)者購買你而非競爭者的理由，差異化就很難形成，消費(fèi)者也就很難有動(dòng)機(jī)去選擇你。

優(yōu)信和瓜子是二手車市場最大的兩家公司。瓜子的C2C模式，主打”沒有中間商賺差價(jià)“，提供給消費(fèi)者購買理由——擔(dān)心中間商賺差價(jià)，那就選我們。

而優(yōu)信作為一個(gè)B2C模式的二手車交易網(wǎng)站，優(yōu)勢是更為專業(yè)，但卻沒把這點(diǎn)優(yōu)勢傳達(dá)給消費(fèi)者，而只是說“買輛放心的”，這個(gè)理由很難讓消費(fèi)者選擇自己而放棄別人——因?yàn)閭鹘y(tǒng)線下的車販子也都能保證消費(fèi)者可以“買輛放心的”。

這也難怪，即使瓜子的成立晚于優(yōu)信，但經(jīng)過幾年的耕耘，已經(jīng)躍升至二手車市場的龍頭。

總之，差異化并不是在表面上下功夫，盲目追求“看得見的獨(dú)特”，品牌方真正應(yīng)該去做的是提供給消費(fèi)者一個(gè)購買自己而不是競爭對手的理由。只有這樣，才能從本質(zhì)上與同類產(chǎn)品真正形成差異化，進(jìn)而贏得更多消費(fèi)者的選擇。

2、讓差異化持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)勢

前面說了，成功塑造差異化的核心就是要提供給消費(fèi)者購買你而不是競爭對手的理由。

但是，這樣就夠了嗎？

實(shí)際上，除了提供理由，品牌商還需自檢：我所塑造的差異化是否會持續(xù)為我?guī)韮?yōu)勢？我的處境會不會變得越來越好？

就像當(dāng)年Uber主打有趣這一定位（比如司機(jī)給乘客講笑話講故事），后來神舟專車也主打類似的定位（但卻強(qiáng)調(diào)更為有趣），這當(dāng)然是提供給消費(fèi)者選擇自己而不是競爭對手的理由——“坐專車想要更有趣，那就選擇神舟吧”。

但是，這種“差異化”的問題在哪里？

這種差異化的主要問題就是，這不但不能給神舟專車持續(xù)帶來優(yōu)勢，反而會讓它的處境變得越來越糟。

為什么？

我們都知道，Uber的司機(jī)都是社會上的私家車主，優(yōu)勢就是新鮮和有趣（每次都能遇到不一樣的人），而這也就意味著策劃一系列好玩的活動(dòng)，成本會非常低。

而神舟專車的司機(jī)都是自營的，談吐、穿著、服務(wù)態(tài)度等都經(jīng)過一系列的訓(xùn)練，他們優(yōu)勢是更為專業(yè)，從根上本就犧牲了有趣這一元素。

所以這樣，策劃有趣活動(dòng)的成本就會非常高（比如集中培訓(xùn)，讓每個(gè)司機(jī)背誦一段不同的笑話講給乘客聽，很難）

所以，Uber花一倍成本策劃的活動(dòng)，神舟往往需要十倍的成本才能跟進(jìn)（因?yàn)楸旧砭筒簧瞄L策劃有趣的活動(dòng)）。

這就像當(dāng)年美蘇爭霸，美國相對蘇聯(lián)的優(yōu)勢就是研制核潛艇、洲際導(dǎo)彈等頂尖的軍事技術(shù)，所以他們就通過媒體大力鼓吹這些軍事技術(shù)的威力。

蘇聯(lián)因?yàn)楸旧頉]有這些優(yōu)勢，所以就不得不花費(fèi)巨大的成本跟進(jìn)美國的策略。以至于最后被這場軍備競賽拖垮了本國經(jīng)濟(jì)。

而且就算神州不差錢，花費(fèi)巨大成本跟進(jìn)了這個(gè)策略，但結(jié)果也是致使用戶流失。

我們都知道如果一個(gè)品牌成為了品類第一，那么它只要?jiǎng)?chuàng)造了顧客對該品類的興趣，就能源源不斷的帶來銷量。

比如，我產(chǎn)生了喝涼茶的興趣，那么我最先搜索到的最可能是涼茶行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者加多寶。

那回到Uber和神州上，如果Uber和神州都策劃了有趣的活動(dòng)，你更會選擇誰？

我相信大多數(shù)人會選擇市場領(lǐng)導(dǎo)者Uber，而不是神州——因?yàn)閁ber是品類第一。

因此，策劃這個(gè)活動(dòng)不光會讓神州花費(fèi)巨大的成本，更為致命的是這會導(dǎo)致嚴(yán)重的用戶流失，使所有的努力都為競爭對手做了嫁衣。

直到后來，Uber開始主打“安全”的定位，開始攻擊Uber等專車有趣卻存在安全隱患的劣勢，才終于做到了讓“安全”這一差異化持續(xù)為自己創(chuàng)造了優(yōu)勢。

總之，在找到差異化之后，先別急，在投入到實(shí)際的營銷活動(dòng)之前，你還需要問自己這樣一個(gè)問題:這種差異化是否能給我持續(xù)帶來優(yōu)勢，我的處境會不會因此變得越來越好呢？

如果答案是否定的，就意味著這個(gè)差異化不合格，你就需要重新尋找“讓用戶選擇你不是別人”的理由，重新塑造差異化，直到答案變成肯定。

結(jié)語

當(dāng)大家都在談?wù)撘患聲r(shí)，往往就會產(chǎn)生誤解。正如差異化這個(gè)概念一樣，多少企業(yè)，都天真的認(rèn)為差異化就是簡單的做到“與競爭對手不同”。

實(shí)際上，要成功實(shí)現(xiàn)與競爭對手的差異化，都無不回到一個(gè)最本質(zhì)的問題：你提供了什么獨(dú)特的理由，讓消費(fèi)者選擇你而不是別人？

找到了獨(dú)特理由和差異化后，還沒完，因?yàn)椴缓细竦牟町惢芸赡軙屇阍馐芫薮蟮膿p失(就像神州專車那樣)。

所以，在投入到實(shí)際的營銷活動(dòng)前，你還要來檢查這個(gè)差異化，問自己：我的處境會不會因此越來越糟呢？

作者：Leo

來源：微信公眾號“小歐言商（ID：sijiuchengdewo）”

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